Importancia De Medir El Desempeño Del Sistema De Gestión De Activos, Según La Iso 55001, 2014

Autor: Alexis Lárez Alcázarez; CMRP alarez@a3consultraining.com Ingeniero Mecánico. MSc. Dirección y Gestión de Proyectos MSc. Habilidades Directivas. Auditor líder de sistemas de gestión (ISO 55001 / ISO 9001) Docente Universitario

En la actualidad las organizaciones se encuentran sometidas a diferentes presiones tanto internas como externas, las cuales deben ser gestionadas de forma óptima, para garantizar la continuidad de sus operaciones. Esta continuidad operacional se encuentra estrechamente ligada a la oportuna toma de decisiones, coherentes y alineadas con los objetivos estratégicos del negocio, por lo que disponer de un sistema balanceado y equilibrado de indicadores de desempeño de sus sistema de gestión de activos es fundamental, para lograr este cometido.

En este orden de idea tal como lo afirmo (Kelvin,1891, citado en Salgueiro,2001) “cuando puedes medir aquello de lo que estás hablando y expresarlo en números puedes conocer algo acerca de él; pero que cuando no puedes medirlo, cuando no puedes expresarlo con números, tu conocimiento es precario e insatisfactorio.” Visto desde la perspectiva de la gestión de activos, esta medición debe llevar a todos los niveles de la organización (Estratégico, táctico y operacional) pero por otro lado debe incorporase en los tres elementos fundamentales dentro de la organización (procesos, sistemas y personas).

Este escrito busca establecer algunas líneas de dirección en ese sentido, para llevar a cabo una medición adecuada a las estrategias del negocio que permitan la toma decisiones soportadas en información de calidad, oportuna y confiable. Alguno de los beneficios esperados según (El-Akruti & Dwight, R, 2013) podría ser: Optimización de los costos, potenciar, creatividad e innovación de los productos y servicios, el mejoramiento organizacional, el incremento del desempeño y los ingresos por ventas. Para esto, el Balanced Score Card, es una herramienta que ayuda a integrar la perspectiva del conocimiento, de manera estratégica.

ALGUNAS PREMISAS Y CONCEPTUALIZACIONES PRELIMINARES

Iniciemos este escrito haciendo referencias a una célebre frase de Peter Druke.

“Lo que no se de ne no se puede medir. Lo que no se mide, no se puede mejorar. Lo que no se mejora, se degrada siempre”.

En sentido quiero resaltar las tres acciones a las que nos invita Peter Druck para mejorar el desempeño de los sistemas dentro de la organización:

Por lo que hablar de la medición del desempeño de los activos a estas alturas de la evolución organizacional debe ser un elemento que debe fluir de forma natural. La importancia o el impacto de las mediciones radican en cómo utilizar los resultados para tomar las decisiones adecuadas y lograr implementar las acciones necesarias.

En este punto pasaremos a revisar las definiciones planteadas por algunas normas internacionales referidas a los indicadores y la medición del desempeño de los activos.

Según la norma ISO 55000:2014, en su parágrafo:

2.5.3.7 Evaluación del desempeño, la organización debe evaluar el desempeño de sus activos, de la gestión de sus activos y de su sistema de gestión de activos. Las medidas del desempeño pueden ser directas o indirectas, financieras o no financieras.

El seguimiento, el análisis y la evaluación de esta información debería ser un proceso continuo. Las evaluaciones del desempeño de activos deberían llevarse a cabo sobre los activos directamente gestionados por la organización y sobre los activos contratados a terceros.

El desempeño del sistema de gestión de activos debería evaluarse con respecto a los objetivos especialmente fijados para el sistema, (ya sea desde el comienzo o luego de evaluaciones anteriores). El propósito primario de la evaluación del sistema debería ser determinar si es e caz y e ciente para apoyar la gestión de activos de la organización (Henderson y Kraska, 2014).

Si bien es cierta que la norma ISO 55000 y 55001:2014, establece un marco de referencia, también es cierto que otras normas permiten aterrizar un poco más estas conceptualizaciones, y para ello vamos a referenciar a la UNE-EN-15341:2008, la cual plantea los siguientes conceptos:

Indicador: Característica (Conjunto de característica) de un fenómeno medido, de acuerdo a una formula dada, que evalúa la evolución.

Cuadro de Mando: Conjunto de indicadores asociados consistentes y complementarios, que proporcionan información sintética y global.

Ahora bien, para llevar a cabo una adecuada gestión en la medición del desempeño, es necesario una serie de condiciones, entre las que podemos mencionar: dato coherente, consistente y confiable, análisis de alta calidad, presentación clara y convincente de la información, y un ambiente de trabajo receptivo. Cabe resaltar que los resultados de estas mediciones deben buscar ser un re ejo de los que según (Campbel y Jardine, 2011), se puede expresar en la ecuación básica de negocios, vista dese el punto de vista del mantenimiento:

“El mantenimiento es un proceso de negocio que convierte insumos en productos utilizables”

En este sentido la norma UNE-EN 15341:2008 establece 3 niveles de indicadores para medir el desempeño de los activos.

  • Indicadores Económicos
  • Indicadores Técnicos
  • Indicadores Organizacionales
BARRERAS PARA UNA MEDICIÓN EFICAZ DEL DESEMPEÑO

En la práctica es normal que un gran porcentaje de las organizaciones, actualmente inviertan recursos en medir el resultado de las acciones que se implementan sobre los activos, sin embargo no es menos cierto que muchas de ellas se encuentran entrapadas en un bucle que los lleva solo a medir para presentar un informe a la dirección al finalizar el mes y cumplir con un requisito de su sistema de gestión.

Utilizar medidas de desempeño en cualquier organización debe propiciar y fomentar la implementación de acciones que apalanque la sostenibilidad de la mejora continua dentro de la organización (Deix, S, Karoline and Weninger-Vycudil, Alfred,2012).

A partir de este punto describen algunos de los elementos que se han podido detectar en nuestros procesos de consultoría en la industria y que se convierte en barreras a la hora de gestionar de forma e caz los procesos de medición del desempeño de los activos para las organizaciones:

Medir por moda o medir para mejorar

Muchas organizaciones comenten el error de desarrollar un sistema de indicadores que busca medir los resultados de cada acción o actividad que se lleva a cabo en la organización, perdiendo el norte de los objetivos. Por lo que se llegan a plantear medir hasta 50 kpi, solo porque la norma UNE-EN 15341:2008 hace referencia a más de 70 indicadores.

En este punto la orientación debe ir enfocada a medir los resultados asociada al logro de los objetivos planteados y por otro lado tener claridad en que los indicadores, deben adecuarse al contexto de la organización y ser un elemento facilitador para la toma adecuada de decisiones.

Alineación de los indicadores con los objetivos

Uno de los errores más frecuentes en este punto es que muchas organizaciones se olvidan que la medición debe estar asociada a los objetivos y no a las acciones para lograr los objetivos, por lo que una adecuada alineación permitirá a los responsables de estos procesos gestionar de forma óptima la información necesaria.

En este sentido uno de las mayores inconveniente para las organizaciones es lograr traducir los objetivos estratégicos del negocio, en estrategias y objetivos para cada área habilitadora que aporten valor.

Como parte esencial de la organización, el mantenimiento y la confiabilidad de los activos debe cumplir con los objetivos y la dirección general establecida por la empresa. Por lo que la información generada en está área juega un papel muy importante en la medición del desempeño de los activos y estos no pueden funcionar de forma aislada.

Confiabilidad de la información gestionada

Este es uno de los elementos que mayor impacto tiene a la hora de llevar a cabo la medición del desempeño de los activos, por un lado la cantidad de información que debe ser seleccionada para su gestión y por otra lado la calidad de la misma, cuando se conjuga este elemento con el primero revisado, entonces suele producirse una mayor incertidumbre en los resultados que se obtienen.

Es aquí donde la organización entonces queda expuesta a obtener resultado que no se corresponde con la realidad (discrecional) dado que necesitan de mucho recursos para poder gestionar la cantidad de información y donde con frecuencia los responsables de manejar esta, acuden a la manipulación de los datos para cumplir con el informe solicitado por la dirección.

Toma de decisiones en base a los números

Otra importante barrera con la que se encuentra muchas organizaciones es que se encuentran absortas en la dinámica del día a día, por lo que muchas de ellas llegan a manejar un conjunto adecuados de indicadores sin embargo, estos no son utilizados para tomar decisiones que les permita sostener un proceso de mejora continua.

Todos estos elementos se convierten en factores de distorsión para que las organizaciones logren llevar a cabo un proceso adecuado en la medición del desempeño de los activos.

HERRAMIENTAS DISPONIBLES PARA LA MEDICIÓN DEL DESEMPEÑO DE LOS ACTIVOS

Actualmente se dispone de una extensa y diversa bibliografía que facilitan poder realizar una integración de los sistema de indicadores para una e caz implementación, en este sentido para esto vamos a referenciar las Normas ISO 55001-55002:2014, el cuadro de mando integral, BSC, propuesto por (Kaplan y Norton,1992), la norma UNE 15341:2008 y algún otro contenido de interés.

Según la norma ISO 55001:2014, en su requisito

9.1 Evaluación del Desempeño / Seguimiento, medición, análisis y evaluación.

La organización debe determinar:

  1. Lo que se necesita monitorear y medir;
  2. Los métodos de seguimiento, medición, análisis y evaluación, según sea aplicable, para asegurar la validez de los resultados;
  3. El momento en el que se debe realizar el seguimiento y la medición;
  4. El momento en el que se deben analizar y evaluar los resultados del seguimiento y la medición.
  5. La organización debe evaluar e informar sobre la eficacia de los procesos para gestionar los riesgos y las oportunidades.

Detallando el requisito observamos que este tiene mucha amplitud en las exigencias sin embargo la ISO 55002:2014, nos permite realizar un aterrizaje al contexto de las operaciones de nuestra organización y para ello les comparto la cláusula 9.1.1.1.

La organización debería desarrollar procesos para posibilitar la medición, seguimiento, análisis y evaluación sistemática de los activos de la organización, del sistema de gestión de activos y de las actividades de gestión de activos, de modo regular. Para complementar esta información en el requerimiento 9.1.1.3, se plantea:

Que la organización debería desarrollar un conjunto de indicadores de desempeño para evaluar las actividades de gestión de activos y sus resultados. Las mediciones podrán ser tanto cuantitativas como cualitativas, financieras y no financieras. Los indicadores deberían proporcionar información útil para determinar tanto los puntos positivos como la identificación de las áreas que requieran la aplicación de acciones correctivas o mejoras. La organización debería considerar la relación y la alineación entre los indicadores de desempeño.

El planteamiento realizado por estos requerimiento son claro hay una necesidad de medir el desempeño en todos los niveles de la organización, pero también por garantizar que existe una interrelación entre las mediciones que se llevan a cabo.

Para complementar esta información, adicionalmente se plantea en el requerimiento 9.1.2.1 que la organización debería realizar evaluaciones de sus activos y de sus actividades de gestión de activos para asegurar su continua idoneidad, adecuación y eficacia.

Visto algunos de los requisitos de esta importante norma referida a la gestión de activos ISO 55001:2014 y ISO 55002:2014, entonces podría nos podríamos hacer la siguiente pregunta ¿Cómo es posible en la práctica dar respuesta a este conjunto de requerimientos?

Uno de los mayores retos con los que se enfrentan las organizaciones en la actualidad es la comprensión y alineación de las sistemáticas de sus procesos, es decir, como parte esenciales de su organización, cada área habilitadora debe contribuir con el cumplimiento de los objetivos estratégicos del negocio. Dicho de otra forma es entender que ni mantenimiento ni operaciones pueden funcionar como islas dentro de un continente que se llama empresa u organización. Una herramienta interesante de aplicación práctica para mejorar la forma de medir el desempeño dentro de cada área de la organización lo plantea (Campbell, Jardine y McGlynn, 2011).

Desde este punto de vista es necesario que en las organizaciones exista por un lado coherencia y por otro lado alineación (Fundamento de la gestión de activos, ISO 55001:2014) en las 3 líneas del negocio, es decir estratégico, táctica y operacional.

Esto tiene sentido dado que las prioridades u objetivos organizacionales dentro de la organización son fijados en la línea estratégica. Estas prioridades tienen que ser traducidas y desembocar después a todas las áreas habilitadoras de la organización.Para entender de mejor manera la forma de aterrizar las directrices estratégicas aguas debajo de la organización se plantea un ejemplo, para efecto del mantenimiento, figura.2

Por lo tanto cada nivel de la organización debemanejar un conjunto de indicadores que les permita monitorear el resultado de las acciones que se llevan a cabo. De allí la necesidad de implementar un sistema balanceado de indicadores financieros, técnicos y organizacionales (UNE-EN 15341:2008), que permitan identificar cuáles serían las estrategias y planes que deben ser ejecutado por la organización, para lograr por un lado cumplir con la visión del negocio, y por el otro lado, la medición, control y alineación de los objetivos con las estrategias que garantice realizar los ajustes necesarios para adaptarse a los cambios y desafíos de los nuevos escenarios organizacionales al mediano y largo plazo.

CUADRO DE MANDO INTEGRAL DE INDICADORES DE DESEMPEÑO (BSC)

Lograr que las organizaciones adopten un sistema balanceado de indicadores de desempeño para sus sistemas de activos y portafolio de activos es una tarea necesaria y cuyos resultados podrán obtenerse al mediano y largo plazo.

Para ello (Norton y Kaplan, 1992) prusieron un modelo que le permite a organizaciones traducir la misión y la estrategia en un conjunto de objetivos y medidas cuantificables manteniendo el enfoque del negocio desglosado en cuatro pilares:

  • Financiero
  • Cliente
  • Procesos Internos
  • Potencial (Capacidad de aportar valor y mejorar)

El enfoque del cuadro de mando integral de indicadores proporciona un marco de referencia para establecer un sistema de gestión del desempeño a nivel de la organización. Con el cuadro de mando integral la dirección puede medir diferentes resultados, conocer cómo modificar los mismos e integrar los indicadores en el proceso de gestión estratégica. Además de indicadores financieros y de calidad, se pone énfasis en los clientes como forma de orientar la organización hacia el mercado, enfatizando también en las competencias clave de los procesos internos esenciales y en los recursos humanos. Cada una de las perspectivas representa un elemento en la red de actividades y procesos de la
empresa, dando lugar a una visión global en la que la estrategia es el centro de los sistemas de gestión. La figura 3 se muestran las diferentes perspectivas del cuadro de mando.

Figura 3. Marco de referencia del cuadro de mando integral (Norton y Kaplan, 1996) y Horvath and Partnes (2002)

Este enfoque BSC propuesto, permite aterriza una forma alineada y coherente la visión y la estrategia de la organización a todas las áreas del negocio. Por lo que para visualizar un ejemplo práctico para la gestión del mantenimiento, se comparte la tabla. 1.

Con este planteamiento obtenemos una forma integrar de gestionar los indicadores de desempeño de la organización.

Tabla 1. Ejemplo aplicado al mantenimiento
(adaptada Parra y Crespo, 2012)
OTRO ENFOQUE EN LA GESTIÓN DE INDICADORES

Otro planteamiento que facilita compresión de la jerárquica del sistema de indicadores del desempeño de los activos, es la planteada por (Wireman,2005) quien adopta un enfoque jerárquico en su libro Desarrollo de indicadores de rendimiento para la gestión del mantenimiento. Este plantea una jerarquía de cinco niveles tal como se describe a continuación en la figura 4:

1) Corporativo;
2) Financiera;
3) Eficiencia y Efectividad;
4) Eficacia táctica
5) Eficacia funcional.

Figura 4.Jerarquia de Indicadores de Desempeño (adaptada Wireman,2005)

De una u otra manera esta jerarquía de indicadores se alinean con lo descrito por la UNE-EN 15341:2008, por lo que a continuación describiremos algunos de estos indicadores según la jerarquía mostrada en la pirámide anterior.

La siguiente lista de indicadores puede ser utilizado por diferentes organizaciones. Ninguna organización utilizará todos estos indicadores, sino que debe elegir cuál de ellos apoya la consecución de los objetivos estratégicos de la organización.

Indicadores Corporativos

Estos indicadores se enmarcan dentro del BSC dentro de la Perspectiva Financiera. Estos también se les llama indicadores estratégicos a largo plazo que la alta dirección utiliza para la planificación de negocios. La ventana de la planificación que típicamente se utiliza para el plan estratégico es de tres a cinco años.

Indicadores Financieros

Estos indicadores se utilizan para asegurar que las área de una organización están cumpliendo con las metas financieras establecidas en el plan estratégico. Estos indicadores son monitoreados anualmente.

Indicadores de Eficiencia y efectividad Efectividad

hace hincapié en lo bien que un área de una organización cumple sus objetivos o requerimiento. A menudo se discute en términos de la calidad del servicio prestado, visto desde la perspectiva del cliente. Por otro lado la eficiencia hace referencia a un mínimo de desperdicio, gastos o esfuerzos innecesarios. La eficiencia compara la cantidad de servicio prestado a los recursos invertidos:

Indicadores de Desempeño Táctico

Los indicadores de rendimiento táctico monitorean la función en un plazo de un plazo de hasta 90 días. Esta ventana permite tiempo para que las tendencias se desarrollen. Los indicadores tácticos se centran en los procesos individuales. Sin embargo, la optimización de un proceso puede tener un impacto negativo en otros procesos. Por lo tanto, los indicadores de eficiencia y eficacia deben evaluar a la organización en general, mientras que los indicadores tácticos evalúan sólo los procesos

Indicadores de Desempeño Funcional

Los indicadores funcionales derivan su nombre de acuerdo con la función. En pocas palabras, a continuación se lista algunas funciones específicas que dentro de una organización son necesarias medir.

  • Mantenimiento preventivo.
  • Compras y Almacenes
  • Sistemas de Gestión de Activos (EAM o ERP).
  • Sistemas de Flujo de trabajo.
  • Participación operativa.
  • Confiabilidad
  • Mantenimiento Predictivo.
  • Formación Técnico del personal.
  • Mejora Continua.
  • Optimización financiera
CONCLUSIÓN

A pesar de las diversa información existente en cuanto al uso de un adecuado marco de medición del desempeño del sistema de gestión de activos, hasta ahora en la práctica muchas organizaciones le cuesta llevar una medición e caz del desempeño de sus activos, por tal razón algunos de los elementos que son necesario considerar para lograr este cometido son los siguientes:

  • Establecer indicadores que faciliten la toma de decisiones.
  • Garantizar la alineación de los indicadores con los objetivos de la organización
  • Confiabilidad y calidad de la información que alimentan al cuadro de mando integral.
  • Monitorear con una frecuencia necesaria para contralar la evolución de los objetivos y poder tomar los correctivos necesarios.

Por lo que un cuadro de mando integral equilibrado permite medir, monitorear, controlar y llevar a cabo acciones para garantizar la eficacia y eficiencia de las acciones que se implementar para generar valor dentro del sistema de gestión de activos de la organización.

Bibliografía
  • Campbell, J. J., Jardine, A. McGlynn, J. Asset Management Excellence: Optimizing Equipment Life-Cycle Decisions, Second Edition: CRC Press.USA (2011).
  • Deix, S. A., Karoline and Weninger-Vycudil, Alfred. (2012). Procedures for Cross Asset Management Optimisation. Procedia – Social and Behavioral Sciences, 48, 2022-2028.
  • El-Akruti, K., & Dwight, R. (2013). A framework for the engineering asset management system. Journal of Quality in Maintenance Engineering, 19(4), 398-412.
  • Henderson, K. P., Georg; Kraska, Olaf. (2014). Integrated Asset Management – An Investment in Sustainability. Procedia Engineering, 83, 448-454.
  • ISO 55000:2014 Asset Management. Overview, principles and terminology.The British Standards Institution. 2014
  • ISO 55001:2014 Asset Management. Management systems – RequirementsThe British Standards Institution. 2014
  • ISO 55002:2014 Asset Management. Management systems – Guidelines for the application of ISO 55001. The British Standards Institution. 2014
  • Kaplan, R. S., & Norton, D. P. (1992). In Search of Excellence–der Maßstab muß neu de niert werden. Harvard manager, 14(4), 37-46.
  • Parra, C., & Crespo, A. Ingeniería de Mantenimiento y Fiabilidad aplicada a la Gestión de Activos. INGECON. (2012). ISBN:978-84-95499-67-7
  • Salgueiro, A. Indicadores de Gestión y Cuadro de Mando. Ediciones Díaz de Santo, Madrid, España.2001. ISBN: 84-7978-492-X.
  • UNE EN 15341:2008, Mantenimiento. Indicadores clave de rendimiento del mantenimiento. AENOR, España.

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