En su película Los Intocables, el director Brian de Palma cuenta la historia de un equipo de personas luchando contra las mafias de Chicago, esto en un ambiente altamente reactivo y conservador. Esta historia podríamos compararla con los retos que tiene que enfrentar el personal de confiabilidad para combatir las fallas y las malas prácticas en un ambiente corporativo altamente reactivo y lleno de viejos paradigmas. En este artículo se intenta hacer una comparación de la historia de esta película con las “aventuras” del personal de confiabilidad de una industria, haciendo una especie de benchmarking entre el departamento de confiabilidad y el departamento de policía: ¿cómo ellos lo lograron?

Escena 1: ¿Quien se encarga del caos?

A principios de la década de los 30, las mafias de Chicago habían logrado penetrar todo el estamento legal y campeaba el crimen y la anarquía. Como una medida de corrección de estos problemas el gobierno nombró una especie de comisión para evaluar la situación y establecer una estrategia que permitiera combatir los males que azotaban la ciudad.

Algo similar ocurre en nuestras industrias cuando el caos de las fallas imprevistas, el re-trabajo y la reactividad reinan (los malos actores). Es el momento de nombrar esa comisión que se encargue de evaluar el sistema productivo y de establecer políticas y estrategias para afrontar y solucionar el problema. En la película se le asigna la tarea a un policía especialista, en nuestras industrias ese sería el rol para el Ingeniero de Confiabilidad. Este debe encargarse de evaluar la situación actual verificando las brechas que la separan de una condición óptima, luego diseñar una estrategia que permita combatir los malos actores. Es así como el Ingeniero de Confiabilidad comienza a identificar los activos, a hacer AMEF, ACR, a establecer programas de inspección de activos, a definir planes de adiestramiento, a redefinir y optimizar las tareas de mantenimiento preventivo, entre otras actividades.

Escena 2: El rechazo del cambio

En la película, Eliot Ness, interpretado por Kevin Costner, intenta llevar a cabo esta estrategia; sin embargo su primer obstáculo lo representa el rechazo del departamento de policía, no aceptaban a alguien que viniera a decirles como hacer las cosas, al fin y al cabo ellos tenían muchos años haciendo las cosas a su manera, consideraban una amenaza a su status quo a la persona que quería introducir cambios. ¿Les suena familiar?

No es ciencia ficción, este es un obstáculo común en todo departamento de confiabilidad. Convencer a la gente de que las mejoras son necesarias y que serán beneficiosas no solo en el nivel corporativo sino en el plano personal y profesional. ¿Cómo acabar las fallas si ellas te benefician?, estamos hablando del sobretiempo o de las llamadas a media noche que te hacen el héroe necesario, de las frecuentes paradas preventivas que llenan la agenda de mantenimiento. En qué te beneficiaría la continuidad operacional confiable y segura. Pero además está el rechazo entre departamentos, lograr el compromiso de operaciones, mantenimiento, compras, RRHH, es esencial para alcanzar el éxito de toda iniciativa de Confiabilidad Industrial. La primera etapa debe ser motivar a la gente a embarcarse en la empresa de la confiabilidad. Motivar al personal comienza por una buena comunicación con todas las personas, es la manera de hacerlas parte de la estrategia, informar sobre las metas, las responsabilidades y la importancia del trabajo en equipo.

“No se le puede pedir a alguien que entienda algo, cuando su salario depende de que no lo entienda”

Upton Sinclair

Escena 3: El personal adecuado

Es el segundo obstáculo importante. En la película el Sr. Ness sufre las consecuencias de trabajar con gente desmotivada y con falta de preparación para la tarea encomendada, y debido a ello obtiene sus primeros reveses, necesita rodearse del personal adecuado. Sabe que necesita de gente con experiencia, pero además requiere un equipo con mucha moral y libre de los viejos paradigmas.

Finalmente logra integrar un grupo de trabajo multidisciplinario, comprometido con los objetivos, basado en personal experimentado, estudiantes avanzados de la academia de policías e incluso el apoyo de personal especializado en finanzas.

Esta parte de la película es una gran enseñanza para nuestros departamentos de confiabilidad.

Un error frecuente en la industria es intentar aislar al personal experimentado, piensan que sus conocimientos son obsoletos y que no son buenos con las nuevas tecnologías, por otro lado no le dan su ciente participación al personal joven que aún no encuentra su espacio en ninguno de los dos bandos. Así se intenta llevar a cabo la estrategia de confiabilidad con asesores y especialistas, aplicando un excesivo academicismo que no logra integrarse a la realidad de la planta.

Un equipo orientado a establecer mejoras de desempeño debe integrarse con personal experimentado que conozca la planta, que posea esa memoria corporativa informal y que esté dispuesto a compartirla para aprender de ella y potenciarla con la nueva metodología. Dar la oportunidad a toda la plantilla e involucrarla en las mejoras con tareas especificas y concretas, balancear el equipo con experiencia, juventud y alta moral.

Muchos paradigmas instalados en las organizaciones atentan contra el mejoramiento continuo. Los nuevos empleados, lejos de inyectar dinamismo o incorporar mejoras, son “reclutados” por estos paradigmas, es una manera de ser “aceptados” en la organización. Por ello iniciativas como las pasantías, programas de aprendices o el desarrollo de reservas estratégicas fracasan en la formación de personal adaptado a las nuevas necesidades, ellos por el contrario se adaptan al paradigma:

¡Aquí siempre lo hemos hecho así!

“Su mejor recurso no es la gente, sino la gente apropiada”

Jim Collins

Cursos recomendados

Andrés González

Fundamentos de Confiabilidad

Presencial15 de junio

Edgar Fuenmayor

Análisis de Confiabilidad, Disponibilidad y Mantenibilidad (RAM)

En línea en vivo4 de julio

Jose Contreras Marquez

Costos y Presupuestos de Mantenimiento

En línea en vivo1 de agosto

Jose Contreras Marquez

Sistemas de indicadores (KPI) para evaluar la gestión del mantenimiento

En línea en vivo3 de octubre

Fundamentos de Confiabilidad

15 de junio

Análisis de Confiabilidad, Disponibilidad y Mantenibilidad (RAM)

4 de julio

Costos y Presupuestos de Mantenimiento

1 de agosto

Escena 4: Definir los objetivos

Antes de comenzar cualquier iniciativa de mejora se deben definir claramente las metas y los plazos de las mismas, tener claro el objetivo de las acciones y una clara comprensión del destino, la visión de “hacia donde queremos ir” nos ayudará a dar los pasos adecuados en esa dirección.

En la película el equipo de “Los Intocables” busca cuál será la mejor estrategia, cómo alcanzar la meta de mitigar el crimen obteniendo el respaldo incondicional del gobierno, la respuesta: destacar las pérdidas económicas asociadas a estos crímenes y los potenciales beneficios que le traería a la tesorería el logro la meta.

Esta también sería una buena táctica que el departamento de confiabilidad puede reproducir. Conseguir el apoyo de la gerencia pasa por demostrar que los beneficios se traducirán en menos pérdidas y más ganancias. A veces fallamos en representar en dinero el esfuerzo del equipo, no basta con manejar indicadores técnicos de gestión, es necesario conocer los indicadores financieros, apoyarse en personal de finanzas y destacar los ahorros y ganancias potenciales del plan. De esta manera se garantiza un apoyo en el nivel corporativo lo que se traduce en los recursos necesarios para llevar a cabo el plan. Es hacer ver el programa de confiabilidad como un negocio rentable para la organización.

“Toda creación física comienza con una creación mental, un pensamiento, un plan, el diseño, el bosquejo de lo queremos alcanzar”

Steven Covey

Acto final: Reportar los progresos

Si quiere que su iniciativa de mejora fracase, no comunique los avances. Es importante reportar los éxitos del programa, e incluso reportar las fallas enfocándolas como lecciones aprendidas y definiendo los mecanismos que se crearon para evitar su recurrencia: esto es aprender de las fallas.

Llevar a cabo una política de comunicación de indicadores claves que traduzcan el esfuerzo realizado en logros puntuales como el incremento del TPEF, disminución del sobretiempo, disminución de las tareas de mantenimiento preventivo basado en tiempo, aumento de la efectividad del mantenimiento, disminución del porcentaje de trabajos de emergencia en relación al total de horas de mantenimiento, cuantificación de los ahorros, etc. Se trata de visibilizar el trabajo que muchas veces puede pasar desapercibido, los indicadores son una brújula que señala si vamos en el camino correcto, que tan lejos estamos de la meta. Recuerde las malas noticias no necesitan promoción, ellas se expanden por si misma pero los resultados positivos necesitan ser visualizados, expuestos, promocionados y disfrutados.

Autor: David Trocel