Las Claves del Éxito de Toyota – Jeffrey K. Liker

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Claves Éxito Toyota Liker

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Documentación de «Las Claves del Éxito de Toyota: 14 principios de administración del fabricante más grande del mundo» de Jeffrey K. Liker

El libro “Las Claves del Éxito de Toyota: 14 principios de administración del fabricante más grande del mundo”, cuyo titulo original en inglés es “The Toyota Way”, es un best-selles internacional escrito por Jeffrey K. Liker y publicado por la editorial McGraw-Hill Education en el año 2004, consta de 590 páginas. La obra cubre lo referente a la filosofía y los principios subyacentes que impulsan la cultura obsesionada por la calidad y la eficiencia de Toyota, el libro ganó los premios de “2005 Institute of Industrial Engineers Book of the Year Award” y “2007 Sloan Industry Studies Book of the Year”. 

Sobre el autor

Jeffrey K. Liker se desempeña como profesor de Ingeniería Industrial y de Operaciones en la Universidad de Michigan, es cofundador y director del programa de Gestión de la Tecnología de Japón. Además es propietario de Liker Lean Advisors, también es socio en la Academia Toyota Way y en el Instituto de Liderazgo Lean. 

El Dr. Liker es autor y/o coautor de once libros, asimismo de más de setentaicinco artículos y capítulos de libros. Entre todos estos escritos se lograron once “Shingo Prizes for Research Excellence”. En el año 2012, el escritor fue incluido en el “Hall of Fame de Association of Manufacturing Excellence”. 

Es orador principal y consultor frecuente de: Caterpillar, Applied Materials, Siemens, Dover Industries, Kraft-Oscar Meyer, Alcatel-Lucent, Hertz, Solar Turbine, Art Van Furniture y Henry Ford Health Systems. 

¿Por que estudiar «Las Claves del Éxito de Toyota»?

El beneficio anual total en marzo de 2003 fue de $ 8.130 ​​millones de dólares. El margen de beneficio neto es 3 veces más alto que el promedio de la industria. Mientras el valor de mercado de los tres grandes fue en declive en 2003, las acciones de Toyota se han incrementado un 24% durante el 2002. La capitalización de Toyota al mercado (el valor total de las acciones de la compañía) fue de 105.000 millones de dólares en 2003 (más que la capitalización combinada de GM, Chrysler y Ford). Esta es una estadística asombrosa. Su retorno de inversión es ocho veces más alta que la media de la industria. La compañía ha tenido beneficios todos los años durante los últimos 25 años y tiene entre 20.000 y 30.000 millones de dólares en su muy consolidada caja.

El secreto del éxito de Toyota se debe a su excelencia operacional, la cual se convirtió en su arma estratégica y está basada en metodologías de mejora de la calidad, tales como just-intime, kaizen, flujo pieza a pieza, jidoka y hejunka. Dichas herramientas contribuyeron a la expansión de la revolución lean manufacturing, pero el uso de estas por si solas no es suficiente, además de ello Toyota requirió de una filosofía fundamentada en el desarrollar el liderazgo, los equipos y la cultura, con el fin de planificar una estrategia para formar relaciones con los proveedores y para conservar una cultura de aprendizaje.

Modelo “4P” de «Las Claves del Éxito de Toyota»

La documentación se fundamenta en los veinte años del estudio del autor sobre la compañía, explicando los catorce principios del modelo Toyota (4P Model), que son también la base de su sistema de producción [Toyota Production System (TPS)], dicho modelo se divide en cuatro categorías: Filosofía (Philosophy), Proceso (Process), Gente (Peoble) y resolución de Problemas (Problems).

  • Filosofía (pensamiento a largo plazo): Consiste en la toma de decisiones de gestión basadas en una filosofía a largo plazo, incluso a expensas de las ganancias financieras a corto plazo.
  • Proceso (eliminar desperdicios): Consiste en crear un flujo de proceso para problemas superficiales; utilizar un sistema de tracción para evitar el exceso de producción; detenerse cuando hay un problema de calidad (Jidoka); nivelar la carga de trabajo (Heijunka); estandarizar tareas para la mejora continua; usar controles visuales para que no se oculten problemas; utilizar solo tecnología confiable.
  • Gente (respetar, desafiar y hacer crecer): Consiste en hacer líderes que vivan la filosofía; y en respetar, desarrollar y retar a la gente, equipos y proveedores.
  • Resolución de problemas (mejora continua y aprendizaje): Consiste en el aprendizaje continuo de la organización; en ver y examinarse a uno mismo; y en decidir lentamente por consenso e implementar rápidamente.

Sistema TPS de «Las Claves del Éxito de Toyota»

El producto más destacado de Toyota, en su búsqueda hacia la excelencia reside en su filosofía de fabricación, que se conoce también como el Sistema de Producción de Toyota [Toyota Production System (TPS)], el cual es el siguiente peldaño hacia la evolución de la eficiencia de los procesos de negocios, seguido del sistema de fabricación en serie ideado por Henry Ford. El sistema TPS es precursor para el genérico Lean Manufacturing.

«Mi plan era recortar lo máximo posible, las restricciones de- tiempo en los procesos de trabajo y los envíos de piezas y materiales. Como principio básico en la realización de este plan, me apoyaría en una aproximación al just-intime. La regla que se debe seguir es no enviar productos ni demasiado pronto ni demasiado larde.»

Kiichiro Toyoda Fundador de Toyota Motor Company, 1938

Toyota Way (Inglés) – 2004 por Jeffrey K. Liker

Verdades anti-intuitivas sobe el desperdicio sin valor añadido en la filosofía del TPS:

1) Muchas veces lo mejor que se puede hacer es parar una máquina hay dejar de producir piezas. (Con el fin de evitar la sobreproducción)

2) Recurrentemente es mejor construir un inventario de piezas acabadas para poder nivelar una producción programada, que producir acorde con una demanda fluctuante de órdenes de dientes. (Con el fin de minimizar el inventario en la cadena de suministros)

3) A menudo es mejor sustituir selectivamente gastos generales por trabajadores directos. (Con el fin de apoyar a los trabajadores para mejorar su rendimiento)

4) No ha de ser una prioridad principal mantener a los trabajadores ocupados haciendo piezas tan rápido como sea posible. (Con el fin de producir piezas a la par de la demanda)

5) Conviene usar selectivamente la informática, y a menudo es mejor utilizar procesos manuales en lugar de posibles automatizaciones, aunque parezca justificarse su coste por la reducción en mano de obra. (Con el fin de esclarecer donde se necesita la automatización como apoyo del proceso)

“las soluciones de Toyota a los problemas particulares a menudo parecen añadir más desperdicio en lugar de eliminarlo. La razón para esta paradoja es que Ohno (Ingeniero Industrial japonés de Toyota) aprendió de sus experiencias de taller un significado muy peculiar del desperdicio de valor añadido: se puede hacer poco con operarios ocupados y equipos que trabajan al máximo, y mucho con la forma de transformar la materia prima en un bien vendible.”

Toyota Way (Inglés) – 2004 por Jeffrey K. Liker

Modelo Lean Manufacturing de «Las Claves del Éxito de Toyota»

El Lean Manufacturing, tambien conocido como produccion sin desperdicios, consiste en un modelo de gestión basado en la utilización de la menor cantidad de recursos estrictamente necesarios para el crecimiento de la organización. Esto conlleva a la minimización de pérdidas de los sistemas de manufactura y a la vez a la maximización del valor creado para el cliente final.

Consiste en un proceso de cinco pasos:

1) Definición del valor del cliente (interno / externo): Se refiere a que el cliente no desea adquirir un producto o servicio sino una solución determinada.

2) Definición del flujo de valor (proceso): Se refiere al uso de la mejora continua como principio en cada uno de los pasos del proceso y de producción. Consiste en un avance fuerte y progresivo que beneficia al colectivo, ya que dinamiza los esfuerzos del personal con el fin de mejorar a un mínimo coste manteniendo el margen de utilidad y a un precio competitivo, teniendo en cuenta que cumple los requerimientos de entrega en cantidad y calidad a tiempo y en el lugar exacto.

3) Hacer fluir (proceso): Se refiere a que el proceso debe ser continuo, además de optimizar los recursos y eliminar lo que no es de valor añadido con el propósito de minimizar el despilfarro.

4) Halar (pull) desde el final (cliente): Se refiere a la producción de únicamente lo necesario sobre el apoyo de que el producto es solicitado o jalado “pull” por el cliente final.

5) Perseguir la excelencia (a largo plazo): Se refiere a desarrollar una relación estable y a largo plazo con los proveedores haciendo acuerdos para el beneficio mutuo. Y cuando el volumen de producción sea menor, entonces tener la capacidad de producir rápidamente una gran variedad de productos.

«Para una producción lean se requiere una mentalidad que enfoque la realización del flujo de producto a través de procesos de valor añadido, sin interrupción (flujo pieza a pieza), con un sistema pull que avanza desde el final a partir de la demanda del cliente completando sólo lo que la siguiente operación necesita o se ha llevado, en intervalos cortos, y en una cultura en que cada uno está continuamente persiguiendo la mejora.»

Toyota Way (Inglés) – 2004 por Jeffrey K. Liker

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Resumen de los 14 Principios Administrativos de Toyota

El portal informativo LEANROOTS resume de manera efectiva los catorce principios administrativos que condujeron a Toyota a alcanzar el éxito organizacional, los cuales se encuentran dentro de las cuatro secciones del modelo “4P” mencionado anteriormente:

« El sistema de gestión que describe el “Toyota Way” provee de los medios para facilitar esta labor. Ambos factores unidos son la clave del éxito de Toyota.

SECCIÓN 1: Filosofía a Largo Plazo

Sección 1 / Principio 1

“Basa tus decisiones de gestión en una filosofía a largo plazo, incluso a costa de resultados financieros a corto plazo”

Esto bien podría haber sido influenciado por el concepto de “constancia en el propósito” de W. Edwards Deming.
Según Deming, la “constancia en el propósito” para la mejora de productos y servicios es la actitud principal para lograr ser competitivos en el negocio.

Es necesario establecer metas claras, comunes y ser consecuentes en el trabajo para dirigir nuestros esfuerzos a conseguirlas, aun a costa de beneficios a corto plazo, ya que los resultados posteriores compensarán con creces el esfuerzo.

SECCIÓN 2: El proceso correcto dará lugar a los resultados correctos

Sección 2 / Principio 2

“Crea procesos de flujo continuo para hacer que los problemas se hagan evidentes”

Identifica y elimina los Despilfarros de los procesos:

En este apartado nos referimos a lo conocido en japonés como MUDA (lo inútil)

1- Sobreproducción (sobrepasar la demanda del cliente, ya sea en forma de volumen de producción de ritmo de fabricación)
2- Defectos (averías, chatarras, reprocesos…)
3- Transportes (transporte de productos, cargas, descargas…)
4- Esperas (de material, de documentación, de personal…)
5- Operaciones innecesarias (por útiles o instrucciones inapropiadas, por exceder lo requerido o simplemente para cubrir los tiempos de espera)
6- Movimientos innecesarios (búsquedas, distancias, falta de ergonomía…)
7- Existencias (el stock, en cualquiera de sus formas, es desperdicio)
8- Creatividad desaprovechada (potencial de las personas que no se llega a aprovechar: conocimientos, ideas, experiencia…)

Lo que finalmente se pretende es hacer que el flujo sea transparente, de modo que los problemas se hagan evidentes y sea más fácil conseguir el hábito de la mejora continua de los procesos por parte del personal.

Sección 2 / Principio 3

“Aplica PULL (tracción) para evitar la sobreproducción”

La sobreproducción (producir aquello que no demanda el cliente) es el peor de los despilfarros, ya que es causa de todos los demás.

El principio de Tracción (PULL en inglés) es uno de los principios del JIT (Just In Time), que a su vez es uno de los pilares del TPS (Toyota Production System).

Al trabajar según el principio de tracción o “flujo tirado” se produce sólo según la demanda del cliente, que en cada operación es representado por el “proceso siguiente”. Si el proceso siguiente no demanda nuestros productos, no estamos autorizados a producir.

Esto obliga a establecer sistemas de comunicación entre operaciones que no son necesarios en la fabricación tradicional por “empuje” (fabricamos sin saber si lo que producimos es necesario, simplemente lo “empujamos” al proceso siguiente, que lo procesará a su vez si saber si es necesario en la etapa posterior).
La forma más sencilla de establecer estos sistemas de comunicación que posibilitan la tracción es mediante Kanban.

Sección 2 / Principio 4

“Nivela la carga de trabajo (Heijunka). Trabaja como la tortuga, no como la liebre.”

No basta con eliminar los Despilfarros conocidos como “MUDA” (lo inútil). De nada sirve si no atendemos también a las otras dos categorías de Despilfarro:
MURA – “falta de uniformidad”
MURI – “sobrecarga”

En la fábula de Esopo, la tortuga vence a la liebre en la carrera. Vence la constancia y perseverancia al esfuerzo intenso pero inconstante.
En la fabricación tradicional, se trabaja como corre la liebre: Grandes esfuerzos para procesar grandes lotes. Parar y volver a empezar.
En el Lean Manufacturing se trabaja como camina la tortuga: Pequeños lotes son procesados en una secuencia que permite mantener un ritmo constante. Esta secuenciación permite una nivelación de la carga de trabajo que en el TPS (Toyota Production System) recibe el nombre de Heijunka. Con eso se consigue la uniformidad que elimina el “MURA” y elimina las inconveniencias de la sobrecarga “MURI”.

Estos tres principios del Toyota Way, que hacen referencia a los principios de Flujo, Tracción y Cadencia del Lean Manufacturing, constituyen el JIT (Just In Time).

Sección 2 / Principio 5

“Forja una cultura de parar para resolver problemas, para conseguir resultados de calidad a la primera”

La calidad es directamente uno de los aspectos críticos para la satisfacción del cliente.
Se debe proveer a los procesos de sistemas que detecten los errores, de forma que las instalaciones se paren si es preciso para resolver el problema antes que permitir que éste se propague (JIDOKA).

El principio de Cero Defectos corresponde en el TPS (Toyota Production System) al pilar “JIDOKA”.

JIT y JIDOKA son los dos pilares del TPS.

Sección 2 / Principio 6

“El trabajo estandarizado es la base para la mejora continua y la implicación del personal”

Para asegurar el Flujo y la Tracción es preciso contar con métodos claros que sean respetados.
Los estándares son el medio de asegurar las mejoras.
Se debe dar la oportunidad al personal de participar con su conocimiento y experiencia en la creación de nuevos estándares que sustenten sus propuestas de mejora.

Sección 2 / Principio 7

“Utiliza controles visuales de modo que los problemas sean evidentes”

Los controles visuales son sistemas simples que permiten al personal conocer de un vistazo si las condiciones en las que se trabaja corresponden o no al estándar.
Para ello son útiles herramientas tales como Andon, Kamishibai, OPL (One Point Lesson), el Informe A3, etc.

Sección 2 / Principio 8

“Utiliza tecnología fiable y contrastada que dé servicio a las personas y procesos”

Las nuevas tecnologías pueden llegar a ser complejas, difíciles de estandarizar y poco fiables. Esto puede ocasionar interrupciones en los procesos que pongan en peligro el Flujo.

El Toyota Way no está en contra de las nuevas tecnologías, pero aboga por lo simple y seguro. Sólo cuando está suficientemente probado que una nueva tecnología dará servicio a las personas y los procesos, entonces debe ser inmediatamente implantada para sacarle el máximo partido.

SECCIÓN 3: Añade valor a tu organización mediante del desarrollo de las personas

Sección 3 / Principio 9

“Desarrolla a líderes que comprendan a fondo el trabajo, vivan la filosofía y la enseñen a los demás”

Es mejor desarrollar a personas de la organización que traerlos de fuera, ya que la experiencia y el conocimiento profundo del trabajo que desarrollan son muy valiosos dentro de la misma. Estos “líderes” deben tener un comportamiento ejemplar que inspire al resto.

Sección 3 / Principio 10

“Desarrolla a personas excepcionales y equipos que sigan la filosofía de la empresa”

La “filosofía de la empresa” debe fomentar una cultura fuerte y estable. Debe ser conocida y compartida por todos.

Mientras que la mayoría de las empresas tienen como Visión ser los mejores, marcar tendencias…, Toyota tiene como objetivo contribuir al desarrollo de la sociedad, tener un crecimiento estable, en armonía con el medio ambiente y las comunidades locales en las que desarrolla su actividad, y avanzar junto a sus socios.

Existe incluso un “código de conducta” que indica qué comportamiento espera de sus empleados. Toyota espera de sus empleados esfuerzos para mejorar y que trabajen eficazmente en equipo.

Para trabajar eficazmente en equipo:
Toyota exige un comportamiento ejemplar, esto lleva a la confianza mutua, esto a la comunicación eficaz y esto al trabajo en equipo efectivo.
Cuando un empleado de Toyota tiene que trabajar en equipo con un proveedor esperará que la comunicación sea eficaz, que pueda confiar en él, pero esto se va al traste sin un comportamiento ejemplar.

Sección 3 / Principio 11

“Respeta a tus socios y proveedores, rétalos a mejorar y ayúdalos”

Este principio puede haberlo vivido cualquiera que sea o haya sido proveedor de Toyota. La compañía se asegura proveedores excepcionales ayudándoles a mejorar, de modo que acaban viviendo la misma filosofía de gestión y hablando el mismo idioma.

Para Toyota sus proveedores son una extensión de su negocio. Son fundamentales para sostener su modelo de gestión.

SECCIÓN 4: Aprendizaje, Resolución de Problemas y Mejora Continua

Sección 4 / Principio 12

“Ve y observa por ti mismo para entender profundamente la situación”

Ve allá donde está el problema para entenderlo, localizar la causa raíz y resolverlo. Esto es más efectivo que confiar en bases de datos u opiniones de otros.
Hablemos con datos.
El TPS (Toyota Production System) aboga por los procesos transparentes, y propone formas para facilitar la interpretación de cada situación.

Para este principio, en el entorno del TPS y el Lean Manufacturing se utiliza el término “genchi genbutsu”, que viene a significar “el lugar donde ocurren las cosas”. Al inglés suele traducirse como “go and see” (acude y observa).

Sección 4 / Principio 13

“Toma decisiones despacio y por consenso, considerando con cuidado todas las opciones; después, implementa la decisión con rapidez”

El principio habla por sí mismo. Para tener éxito y ahorrar esfuerzos en las acciones, es preciso saber bien de antemano qué es lo que se va a hacer. Una vez tomada la decisión, se debe actuar con diligencia, pues no habrá más que discutir. Si se deben volver a replantear las decisiones, será otro acto de “nemawashi” (tomar los acuerdos necesarios) en el que todas las personas afectadas deberán intervenir para aportar sus ideas, de modo que todas las alternativas posibles se consideren.

Sección 4 / Principio 14

“Conviértete en una organización de aprendizaje mediante la reflexión (hansei) y la mejora continua (kaizen)”

El primer paso es contar con procesos estables en los que el Despilfarro ha sido minimizado. Contamos también con personal formado. Veamos ahora de forma sistemática cuáles son las oportunidades de mejora existentes en los procesos. Mantengamos una actitud de Mejora Continua mediante una reflexión sistemática (o mirada crítica) sobre los procesos.

Mediante el hansei mantenemos el kaizen:
Mediante la reflexión crítica sobre los procesos mantenemos la mejora continua.
»

Fuente: LEANRROTS

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