¿Por que confiabilidad centrada en las personas?

Autor: José Luis Rodriguez Correo: jlr1255@gmail.com

Durante mi carrera profesional, me he dedicado a  la solución  de problemas   y control  de  las amenazas mediante el manejo del riesgo. En un principio, sólo me enfocaba  en restituir las condiciones de integridad mecánica del componente fallado y restablecer la función del sistema. Sin embargo, me preguntaba si había algo  más  que  no  estaba  viendo  o contemplando ya que en algunas ocasiones encontraba fallas similares en otras áreas de las instalaciones.  Mi curiosidad  me  impulsaba   a buscar e indagar con mayor profundidad los problemas  de  manera  de  disminuir  su ocurrencia  y mitigar su impacto. En cada Análisis Causa Raíz que participaba, encontraba que   no  profundizábamos  lo  su ciente  para encontrar  las verdaderas  causas  latentes. Una cosa encontraba en común en la mayoría de los casos, el error humano estaba presente.

Tengo la costumbre de averiguar el porqué  de las cosas y de nuevo la curiosidad me ayudó a identificar,     que      en      muchas      de      las investigaciones   encontraba  que  el  error humano  involucraba  a más de una persona,  e inclusive en diferentes áreas de la organización. De manera que  no era sólo casos aislados de alguien  que  se  equivocó,  descuidó  o simplemente no poseía la maestría para la función  que  desempeña, ya era un  problema organizacional.  Por  supuesto,  las organizaciones  no les gusta oír que la responsabilidad  de   la  ocurrencia   de   estos eventos los involucra al  final de la cadena.

Haciendo  algunas  investigaciones, comencé  a encontrar estadísticas que indicaban que:Aproximadamente 96% de los eventos no deseados ocurridos en nuestras plantas provienen de factores humanos.

Sólo un 4% pueden atribuirse a fallas de componentes, esto puede  variar dependiendo del sector. Sin embargo, nuestro  enfoque  sigue apuntando  primordialmente a los activos físicos.

¿DÓNDE VEMOS LA OPORTUNIDAD? Comencemos  por definir con habilidad humana y  acoto   una   de   las  tantas   disponibles   en internet:

“La Confiabilidad Humana es la capacidad de desempeño e ciente y e caz de las personas en todos los procesos, sin cometer errores derivados del actuar y del conocimiento individual, durante su competencia laboral, en un entorno organizacional específico”

No sé si comparten mi opinión, pero me parece un concepto bastante analítico y estructurado, teniendo en  consideración  la complejidad  de los seres humanos. Con esto no pretendo cuestionar  la validez de este enfoque, sólo considero que algo está faltando.

De manera  diferente, la Confiabilidad Centrada en las Personas, trata    de dar un enfoque diferente, y se  basa  en  la premisa  de  que  el comportamiento humano  es impredecible. Debido a que no somos totalmente racionales y las emociones juegan un rol muy importante en nuestro enfoque, toma de decisiones y motivación.

Por ejemplo, un empleado tiene un determinado rol en la organización, tiene el conocimiento y la destreza  para cumplir su función. En situaciones ordinarias su enfoque  es el esperado y se desempeña tal y como se espera de él. ¿Qué pasa cuando   esta   persona   se  encuentra  en   una situación de estrés, abrumado por  problemas personales  y/o bajo la presión  de ejecutar  una actividad  de urgencia  o emergencia?  Hay altas probabilidades de que cometa un error debido a falta de enfoque, toma de decisión o motivación. Generalmente, cuando una persona se encuentra en esas condiciones, sólo reacciona ante la situación, reacciona según los modos de ataque o huida, su adiestramiento y aptitudes puede  que no le ayuden mucho. Inclusive si ponemos a otra persona igualmente experimentada, tiene el conocimiento   y  la   destreza    necesaria   para cumplir   la  función,   en   la  misma   situación, ¿podríamos   predecir   que   reaccionará   de   la misma forma? cuando  tu cerebro, en este caso límbico, envía la señal de emergencia,  hay una reacción inmediata. Digamos ante un atraco, diferentes personas actuarán de forma diferente, algunos  correrán, otros se congelarán,  inclusive otros  pueden atacar  como  forma  defensa.  Sin embargo, es difícil predecir qué pasará antes de enfrentar la situación.

“Las Emociones mueven a las Personas y las Personas el Desempeño”

Filosofía de inteligencia emocional en acción, Six Seconds The Emotional Intelligence Network.

Usualmente, cuando  la causa  de  una  falla es atribuible a factores humanos, bien sea por descuido  o errores, la tendencia es corregir mediante  el  diseño,  la  probabilidad de ocurrencia  de ese evento. Pero, ¿qué hacemos para prevenir el comportamiento de la persona?¿Es que acaso  consideramos  que  no  somos capaces de cambiar?

¿POR QUÉ ES DIFÍCIL LOGRAR LOS CAMBIOS?

Lo primero que debemos entender es, ¿cuáles son los factores adversos al cambio? Las organizaciones  están  conformadas por individuos, y como individuos luchamos con el cambio. Se requiere de gran energía para impulsarlo y esta proviene de las emociones.

Las  personas   somos   expectantes  por naturaleza, nuestra visión del mundo se basa en lo   que    esperanzamos   que    sea;   y   esto, frecuentemente,  es  lo  que  generalmente ha sido.  Cuando  la  realidad cambia  esa perspectiva, entonces nos decepcionamos.

D = E – R

Cuando  enfrentamos esa  realidad  la  cual  es menor que nuestras expectativas, caemos en un torbellino de frustración y decepción la cual nos bloquea. ¿Suena familiar?

Otro reto que generalmente encontramos en las organizaciones   son  las  estructuras, introducimos “Status Quo” en ellas, enfatizando como las cosas son y seguirán siendo.

Dos tercios  de  los esfuerzos  para  alcanzar  el cambio  fallan. Veamos tres de  las causas  más comunes:

  • El cambio es lineal – comienza, termina y se completa.
  • Dejar las emociones  fuera del contexto  – El Cambio es un proceso netamente cognitivo.
  • El Cambio Organizacional es impulsado por el cambio en el sistema – el cambio comienza    con    las   estructuras,    políticas, modelos, etc.

Vivimos tiempo de volatilidad, incertidumbre, complejidad y ambigüedad (VUCA), de manera que el cambio es un proceso constante de aprendizaje, innovación y adaptabilidad.

El cambio requiere de una transición, y esto no es más que el proceso emocional que ocurre antes, durante y después del cambio. Por último, pero no menos importante, la confianza. El cambio debe estratégicamente comenzar y finalizar con las personas; en otras palabras, poner a la gente en el centro de la planificación. Si no hay líderes que entiendan cómo ocurre el cambio en las personas, y no son capaces de promover un clima de confianza, entonces estaremos en las estadísticas de ese 66% de cambios culturales que no llegan al éxito.

Si miramos el modelo de Proceso del Cambio “Change MAP” de Six Seconds, podemos observar las tres fases principales del modelo, ATRAER, ACTIVAR Y REFLEXIONAR, esto sería como decir preparen, fuego y apunten. Si lo piensan bien, tiene sentido. Si el blanco es fijo, puedes alistarte, tomar tu tiempo para apuntar y luego disparar, pero ¿Qué pasa cuando el blanco es móvil, cambia de posición? Entonces te alistas, disparas, calculas la desviación, recalibras y disparas de nuevo.

Si notan el circulo interno representa la resistencia y gira en sentido contrario. Son los factores que se oponen, Juicio, Temor y Frustración. El circulo más externo   representa  factores   que   impulsan   el cambio: Entusiasmo, Coraje y Curiosidad. Si habrán notado  tanto  /la resistencia como el impulso son emociones. Ahora la pregunta sería, ¿cómo pasar de la Frustración al Entusiasmo, del Temor al Coraje, del  Juicio a  la Curiosidad? ¿Cómo  lograr  esa transición? Recuerdan la transición no es más sino el proceso  emocional  que  acompaña el cambio desde  antes, durante y después  de su implementación.

Ahora lo ven,  el factor  clave  es  la inteligencia emocional, es lo que ayudará a la transformación. De tal forma, es necesario  desarrollar  el talento emocional de las organizaciones.


Figura 1. Gestión del cambio.
¿QUÉ ENTENDEMOS POR TALENTO EMOCIONAL DE LAS ORGANIZACIONES?

Como  conversamos  anteriormente, las emociones   juegan  un  rol importantísimo en nuestro  desempeño. La inteligencia  emocional no es sino ser listos con nuestros  sentimientos. Cuando somos capaces de combinar nuestra racionalidad con nuestras emociones, entonces somos capaces de conectarnos más efectivamente, tener mejores relaciones y podemos tomar decisiones óptimas.

La  inteligencia   emocional   no   es  algo   que tenemos que adquirir, ya la tenemos, sólo que muchas veces no estamos consciente de ella. Lo que podemos hacer es desarrollar estas competencias, las cuales podemos aprender y medir en términos cuantificables. Lo importante es que podamos traerla al juego.

¿CUÁL ES EL ROL QUE JUEGA LA INTELIGENCIA EMOCIONAL EN LAS ORGANIZACIONES?

Te imaginas llegar a tu lugar de trabajo y respirar o   percibir   un   clima   de   confianza,    donde realmente     estamos       todos      conectados, entusiasmados con  dar lo mejor  de  nosotros, porque estamos haciendo lo que realmente nos apasiona,  porque  creemos  en  esa  visión que nuestros líderes nos han mostrado. Trabajando juntos para alcanzar metas colectivas o compartidas,  en  colaboración   con  todas   las áreas de la organización, tomando acción para alcanzar los objetivos estratégicos del negocio. Enfrentar las condiciones adversas con adaptabilidad, curiosidad, creatividad e innovación. Te gustaría  que  tu sitio de trabajo fuera este, ¿cierto?

Yo  creo  que  todo  esto  es  posible  si desarrollamos el talento emocional en nuestras organizaciones.  Suena  más  fácil decirlo  que hacerlo, pero en realidad el modelo de inteligencia   emocional   de   Six  Seconds   es bastante simple:

Figura 2. Modelo de inteligencia emocional.

Como podrán  observar  es un proceso  de tres fases las cuales están en ciclo:

  1. CONÓCETE   –  que   tiene   que   ver   con   ser consciente  de tus emociones, entender que hay información allí.
  2. ELÍGETE  – más  relacionada  con  tu  intención, autogestión cuáles son tus opciones.
  3. ENTRÉGATE – es más acerca de tu dirección o propósito.

Es un  proceso  que  a medida  que  lo circulas, cada  vez eres más consciente,  intencionado y determinado. Subyacente  a estas fases, existen 8 competencias aprendibles, desarrollables y medibles las cuales vemos en el círculo exterior y asociadas con cada una de las tres fases.

Como les comenté antes, la inteligencia emocional  es  algo  que  todos tenemos, pero podemos desarrollarla  más  y ser  capaces  de llevarlas  a nuestra   vida  diaria  y  ponerla   en acción,  de  eso  se  trata  de  lo Qué hacemos, Cómo lo hacemos y Por qué lo hacemos.

¿POR QUÉ ORGANIZACIONES, AUNQUE EXITOSAS EN LA RENTABILIDAD, NO SON ALTAMENTE EFECTIVAS?

Muchas  veces  me  pregunto: ¿Cómo estamos produciendo valor a nuestros  procesos  y qué nos impulsa a hacerlo o no?

Empecemos   por   analizar  la  declaración   de visión  de  una  empresa,   es  prácticamente  el mapa de ruta de lo que la empresa  quiere convertirse, en ella se plasma el Qué, y algunas veces el Cómo, raramente el Por Qué.

¿Dónde   está   la   motivación   para   que   las personas alcancen esas metas? ¿Dónde se ve su participación  en ese proceso?  ¿Cuál es el propósito o la causa por la cual deban hacerlo?

Una causa es algo poderoso, que une y energiza a las personas para alcanzar objetivos compartidos, es algo más grande  que nosotros mismos.

En este  esquema de experiencia  de empleado en las organizaciones, usado  efectivamente en la gestión  de personas  podemos observar  con claridad cómo perciben los trabajadores su experiencia laboral. El eje vertical representa lo que las personas obtienen de las empresas y en el eje horizontal  la visión personal  del trabajador.

¿Qué pasa si lo que percibo es negativo y soy un trabajador   sin  visión  de futuro,  no  sé  hacia dónde  voy? Muy probablemente haré justo lo indispensable en mi trabajo para y procurar que no lo noten. Vayamos al cuadrante inferior derecho, soy una  persona  con visión, pero  no percibo lo que quiero; entonces haré mi trabajo, pero la primera oportunidad me voy.

Figura 3. Cuadrante de experiencia del empleado en las Organizaciones.

Cambiemos el escenario, ahora lo que recibo de la empresa  es positivo, aún soy una persona sin visión, pero haré un buen  trabajo, me siento a gusto y seguro. Analicemos nuestro  último escenario, soy una persona con una visión personal definida  y mi trabajo es algo que hago con gusto. El resultado  será entonces, daré  lo mejor de mí, es una relación dónde  todos  nos beneficiamos.   Allí  es   donde    queremos   a nuestros empleados.

Desafortunadamente, en nuestras organizaciones  gran parte de los empleados se encuentran en los cuadrantes inferiores.Una organización puede  ser rentablemente exitosa  debido   a  infinidad de  factores  tales como: alta demanda, precios altos, poca competencia, etc., ¿pero eso nos hace efectivos?¿tener alto desempeño? Estadísticas a nivel mundial, muestran que menos del 33% de los empleados en una organización están comprometidos con los objetivos y planes estratégicos del negocio.

Aún con  el  creciente  conocimiento  de  estos hechos, no se ha registrado un incremento de este número en la última década.Este mismo año, las mediciones  según  Gallup en los Estados Unidos de América, las cifras son: 51% neutrales, 16% sin compromiso  y 33% comprometidos, prácticamente sin variación. Sólo en Estados Unidos se estiman pérdidas  en más de US$ 500 billones por baja productividad de los empleados.

Creo que tiene que ver con lo conversado anteriormente,  aun  cuando somos  personas con  mucha  adaptabilidad y deseamos hacer cambios,   en realidad    no   sabemos    cómo llevarlos  a  cabo,  no  podemos  ponerlos en acción.

¿Cómo aumentar el compromiso “Engagement” de los empleados?  Cómo llegar a estándares de Clase Mundial con más de 67% según  Gallup?¿Tendrá algo que ver el Clima Organizacional?

Figura 4. Relacion de compromiso de Gallup.
¿QUÉ ENTENDEMOS POR CLIMA ORGANIZACIONAL?

Una definición común es: El clima laboral es uno de los aspectos más importantes para una empresa y lo podemos definir como el conjunto de condiciones sociales y psicológicas que caracterizan a la empresa, y que repercuten de manera directa en el desempeño de los empleados.

A mi entender, el clima está dado por lo que los empleados sienten  y perciben  de su lugar de trabajo  y tiene  que  ver  mucho  con  qué  tan seguro  te sientes en tu empresa,  saber que no importa  cuál sea la situación presente, puedes contar con el apoyo de tus compañeros, que los líderes están allí para ti y reconocen y aprecian tu valor en la organización. En pocas palabras es primordialmente    confianza.     Existen    otros factores  que  influyen   en  el  clima  los  cuales discutiremos en su momento.

¿CUÁLES SON LOS PRODUCTOS MÁS IMPORTANTES, CON LOS QUE MEDIMOS EFECTIVIDAD EN LAS ORGANIZACIONES?

Estos  signos  vitales. Es decir, que  el 60% de todos los factores que afectan la productividad, retención,  éxito  futuro  y enfoque   a  la parte interesada,  son directamente influenciados por los cinco drivers. Recientemente, Six Seconds realizó un estudio en     más     de     noventicinco     (95)    países, involucrando  1675 líderes y sus equipos, se les preguntó cuáles  resultados mejor  definían   el desempeño de una  empresa.  Por supuesto se discutieron  diversos aspectos, pero   finalmente estuvieron  de acuerdo que estos cuatro son los más significativos: PRODUCTIVIDAD, RETENCIÓN DEL TALENTO HUMANO, ENFOQUE A LOS    “STAKEHOLDERS”     O     LA      PARTE INTERESADA  Y ÉXITO  FUTURO.

Para aclarar el término  Stakeholders,  este  se  refiere a  todo aquel  que tiene  intereses  en  la empresa;  es decir, tiene afectación al negocio o es afectado por el. Los  típicos son: accionistas,  directivos, empleados y clientes.  Sin embargo,  también, bajo     el    concepto    establecido,    nuestros proveedores   de    servicios   e    insumos,    la comunidad,   gobierno    y   asociaciones    de comercio, también deben ser considerados.

Continuando con el estudio, se encontraron cinco “drivers”  o  motores que   impulsan   los productos mencionados anteriormente: productividad, retención, enfoque  a los stakeholders y visión de futuro. Lo más interesante de esta investigación fueron los resultados  en  cuanto  a predictibilidad  del modelo. Se comprobó que estadística y conjuntamente, el 60% de variación en el desempeño de las empresas  es predecible  por estos  signos  vitales. Es decir, que  el 60% de todos los factores que afectan la productividad, retención,  éxito  futuro  y enfoque   a  la parte interesada, son directamente influenciados por los cinco drivers.

Figura 5. Drivers vs Outcomes.
¿CUÁLES SON ESOS MOTORES O “DRIVERS” QUE AFECTAN LOS RESULTADOS DE LAS EMPRESAS?

Esos cinco factores los denominamos signos vitales. En analogía con los signos vitales humanos: presión arterial, ritmo cardíaco, temperatura, etc., los cuales son una medición del estado de tu salud; así mismo, podemos medir factores que muestren que tan saludable es tu organización. Equipos de trabajos de alta competencia, comparten un sello distintivo clave:

  1. Las personas  necesitan  ese sentido  de seguridad  y bienestar  de manera  de poder atreverse  a tomar  riesgos, a innovar, a salir de su zona de confort para poder  enfrentar los  cambios   necesarios   para   alcanzar  el éxito, Confianza.
  2. La gente  necesita  estar  apasionada y comprometida para poder dar ese extra que los hace sobresalientes, Motivación.
  3. Los trabajadores deben   poseer  alta adaptabilidad y ser innovadores, Cambio.
  4. Se debe trabajar en colaboración y con excelente comunicación para poder aceptar los retos  de  estas  nuevas  organizaciones, Trabajo en Equipo.
  5. El personal necesita estar enfocado, concentrado y responsable en sus deberes, Ejecución.

Podríamos  entonces definir  que  la Motivación es la fuente  de energía  necesaria  para superar los retos, alcanzar las metas y mantener el compromiso. Trabajo en Equipo es colaboración para  lograr  alcanzar  una  meta,  requiere   un sentido  de propósito  compartido y de pertenencia. Ejecución es la habilidad de alcanzar   resultados   estratégicos implementando acciones  tácticas  efectivas. El Cambio es la preparación  y alistamiento  para innovar  y  adaptar   en  situaciones   que evolucionan   continuamente.  Confianza   es  el sentimiento de   habilidad, fe y certeza  la cual genera la disposición para el riesgo y promueve el éxito de los otros controladores. Juega un rol protagónico y central dentro  de los Signos Vitales.

Ya  definidos  estos   signos   vitales,  podemos mostrar  el modelo  completo  de  Six Seconds donde  se muestran los factores necesarios para el éxito de una organización: Utilizando el concepto en un Cuadro de Mando Integral CMI, podemos considerar cuatro aspectos fundamentales:

Eje horizontal  representa a las Personas  – Organización,  como necesidades  individuales vs. colectivas.

Eje vertical muestra  Estrategias – Operaciones, como  políticas  o directrices a largo  plazo  vs. Acciones a corto plazo.

Sabemos  a  dónde   vamos, LAS  ESTRATEGIAS. Tenemos los medios  para llegar allí, LA ORGANIZACIÓN. Estamos haciendo lo necesario para alcanzar las metas, OPERACIONES. Los trabajadores producen el resultado, LAS PERSONAS. En este  contexto, el liderazgo es esencial para mantener el balance de estos controladores

¿CÓMO PODRÍAMOS DEFINIR LIDERAZGO?

Podríamos entonces decir, que el liderazgo es la habilidad para construir un clima de confianza donde  la gente  esté altamente motivada, trabajando como un equipo, preparada para el cambio, y ejecutando las acciones  necesarias para  alcanzar  resultados  que  aporten  valor al proceso.

Es imperativo  formar líderes en nuestras organizaciones    que   impulsen   estos   signos vitales.

Vital Signs es una herramienta excepcional. En un reporte  detallado  OVS, nos habla  sobre  el clima organizacional en nuestras empresas. Indica el índice de compromiso, especificando el porcentaje de  las personas comprometidas con  el plan  estratégico del  negocio, aquellos que  están neutrales  y los que  se encuentran desacoplados, aislados. Esta herramienta también   está   disponible   para  líderes  LVS   y equipos de trabajo TVS.

Figura 7. Modelo de Vital Signs.

Imagínate que pudiera hacer un incremento del 10% en alguno de estos Drivers, digamos, CONFIANZA, en las ganancias netas del negocio. Puedo facilitar resultados de algunos casos reales en negocios donde sólo en seis meses han visto un incremento en su índice de compromiso de cerca de un 40%, alcanzando estándares de Clase Mundial. Claro esto va a depender que tanto los líderes de la organización y sus equipos de trabajo se embarquen en este tren.

Te muestra las métricas acerca del clima, cómo están esos drivers. El promedio es 100% y las zonas grises te muestran a la izquierda el 25% más bajo y a la derecha el más alto. También tienes resultados de los factores de éxito, recuerdas: Productividad, Retención, Éxito a Futuro y Enfoque a los Stakeholders.

Figura 8-A. Metricas
Figura 8-B. Metricas

Mostramos  también  estos  resultados  de acuerdo a los roles o cargos dentro de la organización.   Parece   mentira,   pero   muchas veces  existen brechas  en  los puntos  de  vista sobre el desempeño o efectividad dependiendo de la perspectiva  de la alta gerencia,  gerentes funcionales   y miembros   de  los  equipos   de trabajo.

Figura 9. Resultados de acuerdos a los roles o cargos.

En el gráfico podemos observar  discrepancias de cómo ven el trabajo en equipo, la motivación y productividad de acuerdo al rol.

Por ejemplo, la perspectiva  en cuanto a productividad de  la alta gerencia es muy por debajo, inclusive  al promedio  de  la gerencia funcional y equipos  de trabajo. Igualmente podríamos notar brechas en el driver Trabajo en Equipo.

Se dan cuenta  cuanta  información valiosa para analizar y determinar cuál es la razón de esas diferentes percepciones.

Conclusiónes

El liderazgo es esencial para alcanzar los objetivos establecidos en el plan estratégico del negocio y para ello es esencial lograr el compromiso de todos los integrantes de la organización y no se trata sólo de dirigir, hay que tener la capacidad de poder transmitir la visión, crear un clima de confianza e involucrarse en el trabajo de equipo de modo de mantener la energía necesaria para lograr los cambios.

Muchos gerentes y supervisores se preguntan si ellos deban tomar roles como psiquiatras, psicólogos o padres de sus empleados. No exactamente, pero se espera  de un buen  líder ser un poco de cada uno, no resolviéndoles sus problemas, pero si ayudándolos a encontrar  las respuestas.

“La Sabiduría reside dentro de nosotros”

Six Seconds The Emotional Intelligence Network.

Me gustaría dejar para su reflexión, una frase de un  famoso  formador  de líderes,  el Sr. Richard Leider:

“Las personas no abandonan las organizaciones, ellos abandonan a sus líderes”

Sr. Richard Leider
Bibliografía
  1. Leccion, Diplomado de confiabilidad integral de Sistemas Productivos, Topico: Confiabilidad Humana. Universidad Simon Bolivar. Caracas, Venezuela. 2010.
  2. Que es la confiabilidad humana. www.reporteroindustrial.com/blogs/
  3. Freedman, Joshua. At The Heart of Leadership. San Francisco, California. Six Seconds Emotional Intelligence Press. 2007, 2012.
  4. Freedman, Joshua y Ghini, Massimiliano. INSIDE CHANGE: Transforming Your Organization With Emotional Intelligence. San Francisco, California. Six Seconds Emotional Intelligence Press. 2010.
  5. Ghini, Massimiliano y Freedman, Joshua. The Vital Organization: How To Create A High-Performing Workplace. San Francisco, California. Six Seconds Emotional Intelligence Press. 2014.
  6. Stillman, Paul. “How Vital is Your Organization? Key Findings & Report on the 2017 Vitality Survey” EQ Business, Six Seconds. 2017.

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