Cuando se pone en práctica cualquier técnica de análisis de datos es necesario saber el contexto bajo el cual se creó. La técnica de los 5 por qué fue desarrollada por Sakichi Toyoda, el fundador de Toyota. De acuerdo con los principios de Sakichi Toyoda, la máquina «para cuando ocurre un problema». Él postuló que preguntar “¿por qué?” 5 veces permitía descubrir el origen de ese problema. Con esto, la solución para evitar el problema se hacía evidente. El concepto formó parte del sistema de producción y pilar de mantenimiento de Toyota durante la expansión de la empresa, y hoy en día se sigue aplicando como parte de una metodología lean.
Definición de los 5 por qué
Los 5 por qué es un método basado en una técnica sistemática de preguntas. Su función es explorar la relación entre los síntomas o efecto y la causa que genera un problema en particular, cuyo objetivo final es determinar la causa raíz de un defecto o problema. Como se mencionó, esta técnica se utilizó por primera vez en Toyota durante la evolución de sus metodologías de fabricación, que luego culminarían en el Toyota Production System (TPS).
Objetivo de los 5 por qué
Los principales objetivos que se buscan alcanzar en un análisis de los 5 por qué, son:
- Analizar información vital de modo sistemático.
- Descubrir causas ocultas.
- Desarrollar preguntas perspicaces que requieren soluciones creativas.
Proceso de los 5 por qué
Para comenzar a aplicar el proceso de los 5 por qué debe entender el problema. Para esto, es necesario definir enteramente el problema. Entonces, si no se puede definir sencilla y claramente el problema es porque no se entiende.
Al momento de realizar una sección de lluvia de ideas normal se logra utilizando el modelo de diagrama causa efecto; aquí, en este proceso específico, todas las ideas se manejan como válidas. Es decir, no se debe descartar ninguna hasta comprobarla. Incluso, después de ser descartada podrían ser útiles en análisis posteriores. Para lograr esto, es necesario asumir el control del debate de tal forma que no se pierda el enfoque del problema. Asimismo, en el transcurso de la lluvia de ideas pueden surgir otros problemas. Por eso, es importante tomar notas y agendar otras fechas para tratar el problema surgido.
Luego, una vez que las causas probables hayan sido identificadas, es necesario preguntar ¿Por qué es así? O ¿Por qué está pasando esto? El método de los 5 por qué consiste continuar preguntando ¿Por qué?, al menos 5 veces. Esto reta al equipo a buscar a fondo y no conformarse con causas ya probadas y ciertas Habrá ocasiones en las que se puede ir más allá de las 5 veces, preguntando ¿Por qué para? poder obtener las causas principales.
Pasos para preguntar los 5 por qué
Durante este tiempo se debe tener cuidado de no preguntar ¿Quién?, se debe recordar que el equipo está interesado en el proceso y no en las personas involucradas, pero lo cual se sigue los siguientes pasos:
- Identifique el problema claramente y coloque el evento de enfoque, al inicio de un diagrama de ‘por qué’; una Lluvia de ideas, pude ser útil.
- Inicie preguntando por qué ocurrió el evento de enfoque, buscando solo los factores causales inmediatos.
- Pregunte por qué respecto de la respuesta dada en el primer por qué; este debe ser un factor causal inmediato.
- Pregunte por qué respecto de la respuesta dada en el segundo por qué y continúe haciéndolo sucesivamente.
- Continúe este proceso hasta que llegue a un punto donde se vislumbre una idea o solución creativa posible.
- Analice e interprete los resultados.
Ventajas del método
Los puntos fuertes del método de los 5 “por qué» son los siguientes:
- Fácil de aplicar por los involucrados en el problema;
- Fácil de entender por los demás;
- Proceso rápido para lograr resultados para problemas simples;
- No requiere un conocimiento extenso de la persona que hace las preguntas;
- No requiere mucha capacitación por parte de la persona que hace las preguntas.
Limitaciones del método de los 5 por qué
Las limitaciones del método «por qué» son las siguientes:
- Solo apto para situaciones sencillas;
- Depende en gran medida del conocimiento y la experiencia de las personas que responden a las preguntas, con experiencia tanto en modos de fallas técnicas, como en errores humanos que a menudo se requieren para alcanzar las causas fundamentales;
- Es probable que se pasen por alto las causas fundamentales si están fuera de la base de conocimientos de los involucrados;
- Posible incertidumbre sobre cuándo se han identificado las causas fundamentales apropiadas;
- Puede desarrollarse hasta el nivel en el que se están considerando las razones de las acciones de las personas, donde la evidencia a menudo no está disponible y los resultados, por lo tanto, no siempre son repetibles.
Ejemplo
Un vehículo que no arranca, es decir, el problema. Luego, nos hacemos las siguientes preguntas:
- ¿Por qué? – La batería está muerta.
- ¿Por qué? – El alternador no está funcionando.
- ¿Por qué? – La correa del alternador se ha roto.
- ¿Por qué? – La correa del alternador fue mucho más allá de su vida de servicio útil y no se ha sustituido.
- ¿Por qué? – El vehículo no se mantiene de acuerdo al recomendado programa de servicio.
Las preguntas que se realizaron en este ejemplo podrían profundizarse a un sexto, séptima, etc. Sin embargo, con 5 por qué es generalmente es suficiente para llegar a una de las causas. El punto principal es fomentar el solucionador de problemas para evitar suposiciones y trampas lógicas y en su lugar rastrear la cadena de causalidad en incrementos directos del efecto a través de cualquiera de las capas de abstracción a una de las causas que todavía tiene algo de conexión con el problema original. Hay que tener en cuenta que, en este ejemplo mencionado, el quinto qué sugiere un proceso roto o un comportamiento alterable, que es indicativo de alcanzar el nivel de la causa raíz.
Resumen
Como vimos, los 5 por qué son una serie de preguntas fundamentales que son de mucha utilidad en el proceso de análisis de causa raíz. Además, con esta facilidad de hallar los problemas raíces, será mucho más sencillo llevar a cabo planes de mantenimiento, bien sea mantenimiento preventivo, mantenimiento predictivo, etc.
