Análisis de Fallos: Un reflejo de como el tema es conducido en las empresas brasileñas

Propiedad intelectual de Lourival Augusto Tavares

Este trabajo incluye los comentarios de expertos sobre los resultados de la Encuesta Nacional ANÁLISIS DE FALLOS en Mantenimiento Brasileño – Edición 2019

El sitio www.indicadoresdegestao.com, de RBM – Red Brasileña de Mantenimiento, de la familia www.manutencao.net, ha estado realizando investigaciones en el área de Gestión de Activos desde 2009 y, a lo largo de los años, se ha constituido en una portentosa base de datos con la creciente colaboración de profesionales en el campo, lográndose más información y con más calidad, ya que el universo cubierto también se ha expandido.

La encuesta se realiza anualmente. En 2018, obtuvimos la participación efectiva de 214 empresas, y en la edición de 2019, se registró información de 457 empresas abarcando 57 segmentos diferentes.

¿Qué son las fallas y qué es el análisis de fallas?

Al buscar en la Web, es fácil encontrar varios trabajos escritos sobre el tema y en muchos de ellos no queda claro el real significado del término, que se define según los estándares nacionales e internacionales (e incluso diccionarios) como:

Término de la capacidad de un elemento para realizar la función requerida

Es decir, el fallo es una condición y significa que el elemento no puede funcionar ya que no puede cumplir la función requerida o especificada.

El concepto de “función requerida” no solo se debe al aspecto funcional, sino que más amplio involucrando seguridad, medio ambiente, preservación del patrimonio y del nombre de la empresa.

En muchos de los artículos investigados, se observa que el concepto de “falla” se mezcla con el “defecto”, siendo que este último se refiere a deficiencias en el funcionamiento del elemento (activos físicos) que no impiden su funcionamiento.

Dado que en los trabajos publicados existe esta inconsistencia, se puede suponer que también ocurre internamente en las compañías que consideran que están realizando un “análisis de fallas” y pueden estar analizando, también “análisis de defectos” incorporando sus resultados en las fallas.

Si esto está sucediendo (y probablemente lo está), entonces sería más apropiado llamar a este tema “análisis de ocurrencias” que abarca los conceptos de prevención de mal funcionamiento.

Otro aspecto que llama la atención en la investigación está relacionado con el concepto de “criticidad”, originalmente propuesto por los europeos en los años 80 como “clase” y recientemente considerado uno de los más importantes (si no el más importante) para definir estrategias de mantenimiento y gestión de activos físicos y, como resultado, distinguir entre aquellos elementos (activos físicos) en los que vale la pena hacer un análisis de ocurrencias de aquellos que no generan riesgos graves para los factores indicados, los cuales no deberían recibir inversiones financieras y de recursos para analizar sus anomalías.

Los expertos que actúan con el tema son unánimes al afirmar que esto hace sentido si está fundamentada en una base de datos completa, confiable y consolidada.

Según Taiichi Ohno, a quien se le atribuye el liderazgo en el desarrollo del Sistema de Toyota de Producción (TPS) que integra “Lean Manufacturing”, “Just in Time”, “Kamban” y “Producción Nivelada”, todos los procesos deben estar apoyados en una base de datos con las características enumeradas anteriormente, estando el Análisis de fallas (análisis de ocurrencia) ubicado en la segunda etapa del proceso de gestión evolutiva, conocido como “avanzado” y donde la última etapa es identificada como “clase mundial”.

Figura 1. Pirámide de etapas
Figura 1. Pirámide de etapas.
Fuente: El autor.

¿Un poco de historia del análisis de fallas?

Se considera que ya en la década de 1930 el proceso de análisis de ocurrencias comienza cuando Taiichi Ohno propone la implementación de la técnica de “5 ¿por qué?” (que hoy debemos considerar simplemente como la técnica del “por qué” una vez que la causa raíz del problema se puede encontrar en el tercer “por qué” u otro por debajo o por encima del quinto).

En 1943, el ingeniero químico Kaoru Ishikawa propone otro método de búsqueda de causa raíz que lleva su nombre (Diagrama de Ishikawa), también conocido como el “Diagrama de causa y efecto” o el “Diagrama de espina de pescado” o el “Diagrama de los 6 M”, ya que identificó seis causas que comenzaron con la letra “M” que generó el efecto (en ese momento de pérdida de calidad).

En 1971, Seiichi Nakajima desarrolló el TPM, cuando incorporó una nueva metodología de análisis de ocurrencia (búsqueda de causa raíz) que llamó MP (“Maintenance Prevention” – prevención de mantenimiento).

En la misma década, se desarrolla el Método de Análisis y Solución de Problemas (MASP) basado en PDCA (“Plan, Do, Check, Act – planear, hacer, evaluar y actuar) desarrollado por Shewhart y divulgado por Deming; el método FMEA (“Failure Mode and Efects Analysis” – análisis del modo de efectos de falla); el FTA (“Faut Tree Analysis” análisis de árbol de fallas) y, en la década de 1990, las propuestas de Kenichi Ohmae relacionadas con la Gestión Estratégica.

Entre las ocho técnicas más populares, sin duda las más utilizadas (por su simplicidad) son los “por qué” y el Diagrama de Ishikawa, adaptado como un “Tablero de Decisiones” para la facilidad de uso de la hoja de cálculo Excel en su ensamblaje y operación.

Figura 2. Diagrama de Ishikawa
Figura 2. Diagrama de Ishikawa.
Fuente: El autor.

El mercado brasileño de gestión de activos físicos genera miles de millones de dólares cada año, y emplea a más de 12 millones de personas que trabajan directa o indirectamente para mantener sus instalaciones.

La disponibilidad y la confiabilidad operativa son factores importantes para el éxito de cualquier empresa, sin importar las características peculiares de los procesos, la estacionalidad de los insumos etc.

El análisis de fallas tiene una contribución importante para las estrategias y políticas de mantenimiento preventivo y la reducción de las intervenciones correctivas. Solo es posible hacer el análisis de fallas, con criterios y calidad, quien ya tenga el área de mantenimiento en un alto nivel de madurez. Esto no es cosa de principiantes.

En el contexto de la Industria 4.0, la aplicación sistemática de los programas y herramientas de Análisis de fallas hace una contribución invaluable a la ventaja competitiva que toda empresa sueña.

La siguiente nube de palabras es el resultado de las observaciones espontáneas de los participantes de la investigación.

Figura 3. Nube de palabras
Figura 3. Nube de palabras.
Fuente: www.manutencao.net.

La Encuesta: Indicadores de las mejores prácticas de análisis de fallos de mantenimiento brasileños – Edición 2019

Pregunta: “¿Cuáles son las cinco razones o factores principales que causan las fallas encontradas en su trabajo de Análisis de Fallas?”

Los resultados que nos brinda la investigación coinciden con aquella publicada por HSB Reliability Technologies que señala el “error de operación” como el principal factor causa de falla.

Mientras los dos factores relacionados con error de operación aisladamente sean menores que el desgaste natural y error de mantenimiento, se observa que aparecen como una de las principales opciones cuando son consideradas cinco alternativas de falla por empresa.

Figura 4. Motivos ocurrencias (21) - Valores relativos
Figura 4. Motivos ocurrencias (21) – Valores relativos.
Fuente: El autor.
Figura 5. Motivos ocurrencias (21) - valores relativos
Figura 5. Motivos ocurrencias (21) – valores relativos.
Fuente: El autor.
Figura 6. Motivos ocurrencia (6 mayores - de los 21)
Figura 6. Motivos ocurrencia (6 mayores – de los 21).
Fuente: El autor.
Figura 7. Motivos ocurrencias (21) - Valores para 5 opciones
Figura 7. Motivos ocurrencias (21) – Valores para 5 opciones.
Fuente: El autor.

Pregunta: “¿Se practica el Análisis de Fallas en la empresa?

Vale la pena mencionar en la encuesta que, en promedio nacional, solo el 37.1% de las empresas participantes indicaron que aplican un proceso formal para el Análisis de Fallas (y no solo para equipos críticos).

Pero la encuesta también señala que el 80% de las compañías más grandes con 1.000 o más empleados tienen procedimientos de Análisis de Fallas bien establecidos.

Figura 8. Aplicación de método formal de análisis de falla
Figura 8. Aplicación de método formal de análisis de falla.
Fuente: www.manutencao.net.

De todos modos, el resultado es muy alentador, lo que indica que más de un tercio de las empresas informan que utilizan este tipo de actividad.

Esperábamos que este resultado ni siquiera alcanzara el 25% de utilización, así como la aplicación de indicadores de gestión de activos que “apuntan” a la necesidad de un análisis de fallas.

Si consideramos que las respuestas están restringidas al análisis de fallas en equipos críticos, se supone que parte de ellas no debería existir, ya que, como se indicó anteriormente, la tecnología disponible en el mercado genera inexistencia de fallas (excepto para error operativo o deficiencias en el diseño de activos).

Pregunta: “¿Cuáles son los procesos utilizados para hacer el Análisis de Fallas?

Ya sea por el costo o la sofisticación, para las empresas que hacen el Análisis de Fallas, las Planillas Excel (hojas de cálculo) son las herramientas más utilizadas en el análisis de fallas (70,1%), seguidas de Software Específico (15,5%), Software de Gestión de Mantenimiento – CMMS (12,1%) y el ERP en sí, con solo el 2.3% de los casos.

Se debe considerar que algunos que se utilizan de la Planilla Excel tienen sus datos en el CMMS o ERP.

Figura 9. “Herramientas” de análisis (Para empresas que lo hacen)
Figura 9. “Herramientas” de análisis (Para empresas que lo hacen).
Fuente: El autor.

El bajo valor del “uso de software específico” puede estar justificado por los aspectos de costo de estos softwares.

También consideramos que incluso con el uso de hojas de cálculo, los resultados no se centran en el análisis estadístico de las ocurrencias que indicarían la necesidad de actuar ante fallas crónicas, sino que se basan en hechos ocasionales (fallas aleatorias) que generalmente aparecen con alto valor e impacto en la generación del producto o servicios de la empresa.

Las fallas crónicas (como nos indica el TPM) son de bajo valor y por esto no se les da la importancia adecuada. Pero cuando están juntas se constituyen en valor significativo.

Criterios para abrir un análisis de fallas

Obviamente, cada empresa tiene su dinámica, su operación, mantenimiento y proceso de administración. Y para cada una de estas características, los recursos, la visión y la misión (tanto la propia empresa como del área de mantenimiento y operación) pueden generar la posibilidad o la motivación para abrir un procedimiento de Análisis de fallas.

Como un “disparador” para su aplicación, encontramos costos, tiempo de inactividad, repetición de eventos (fallas crónicas), seguridad, propagación de problemas, calidad, productividad, reclamo de clientes, plazos (y en algunos casos demandas por incumplimiento de cláusulas contractuales), multas por contaminación y recurrencia de fallas, particularmente en relación con la criticidad del activo, como se indicó al comienzo de este análisis.

Conclusión

En todos los rincones, se está difundiendo ampliamente que estamos experimentando la “Industria 4.0”, causada por la globalización de la información y el desarrollo de sistemas ciberfísicos, con énfasis en la conexión del mundo real y digital, técnicas de simulación, integración de sistemas, seguridad cibernética, nubes, fabricación aditiva 3D, realidad aumentada, Internet de las cosas, robótica, big data y economía circular.

En este contexto, la identificación de lo que es importante evaluar o no, dónde invertir y dónde economizar, la efectividad y eficiencia de los métodos y procesos y, sobre todo, la integridad y la idoneidad de la información es cada vez mayor (y aún irá aumentar más), lo que requiere que seamos selectivos en los procesos de gestión de activos, costos y recursos, y la necesidad de conocer dónde y cuándo aplicar los esfuerzos de la función de mantenimiento para hacer que las empresas estén más calificadas para enfrentar una competencia cada vez más intensa.

Autores: Albely Lesnau Júnior, Lourival Augusto Tavares y Paulo Roberto Walter

Lourival Augusto Tavares
Brasil
Consultor en Ingeniería de Mantenimiento
Empresa: Director nacional de ABRAMAN (Asociación Brasileña de Mantenimiento) en dos mandatos.
Correo: l.tavares@mandic.com.br
Ingeniero Electricista, formado por la Escuela Federal de Ingeniería de Rio de Janeiro, en el año de 1967. Past-Presidente del Comité Panamericano de Ingeniería de Mantenimiento. Supervisor de Mantenimiento en FURNAS – Centrales Eléctricas S.A. durante 23 años. Fue el jefe de la Asesoría Técnica de Apoyo en ITAIPU Binacional. Reconocido como “notorio saber” en mantenimiento por la Universidad Federal de Rio de Janeiro y por la Universidad Federal de Paraíba. 

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