Resumen

La importancia del enfoque PEMM en el análisis y mejoramiento de procesos, y sus múltiples beneficios desde el punto de vista de la gestión, generación de indicadores clave y la adaptabilidad de las políticas de la alta gerencia en toda la estructura organizacional.

1. Necesidad y enfoque del PEMM

El Modelo de Madurez de Procesos y Empresas (PEMM por sus siglas en inglés) es necesario debido a la capacidad que tiene de medir, evaluar, mejorar y replicar la tarea de transformación de procesos. El marco PEMM igualmente ayuda a que los procesos funcionen correctamente, así como su integración y organización. Además, PEMM es fácil de administrar, identifica brechas de desempeño y áreas de debilidades, tiene bajos costos generales y se ocupa de procesos de alto desempeño. De igual forma, obtiene fácilmente el apoyo de la alta gerencia y facilita el desarrollo de programas que permiten a los empleados aprender de una manera práctica y mucho más efectiva.

2. Cuatro facilitadores de procesos

1. Diseño: plan para la ejecución del proceso.

2. Ejecutantes: personal involucrado en la ejecución del proceso (habilidades y conocimientos).

3. Propietario: alto ejecutivo responsable de los resultados del proceso.

4. Infraestructura: sistemas de información y gestión que apoyan el proceso.

3. Cuatro capacidades empresariales

1. Liderazgo: ejecutivos que apoyan la creación de procesos.

2. Cultura: valores corporativos (enfoque en el cliente, trabajo en equipo, responsabilidad personal y voluntad de cambio).

3. Experiencia: habilidades y metodología para el rediseño de procesos.

4. Gobernabilidad: gestión de proyectos complejos e iniciativas.

Cuatro niveles de fortaleza de los habilitadores del proceso.

Cuanto más fuerte sean los habilitadores, mejores serán los resultados que el proceso puede ofrecer de forma sostenida. La madurez de los procesos depende de cuan fuertes sean, puesto que cada habilitador del proceso se basa en el nivel anterior. A continuación accedemos de manera sucinta a las reglas para declarar que un proceso ha alcanzado un cierto nivel de fortaleza:

• Nivel P-0: En este nivel los procesos funcionan de forma errática, puesto que las organizaciones aún no se han centrado en el desarrollo de sus procesos de negocio. Aquí cualquier habilitador es tan débil que ni siquiera cumple una norma de nivel P-1.

• Nivel P-1: Los procesos son fiables, predecibles y estables. Aquí los cinco facilitadores de un proceso están en el nivel P-1 o sólo cuatro facilitadores están en el nivel P-2.
• Nivel P-2: Los procesos ofrecen un rendimiento superior con una implementación interfuncional. En este nivel en específico los cinco habilitadores de un proceso están en el nivel P-2 o sólo cuatro habilitadores están en el nivel P-3.
• Nivel P-3: Los cinco habilitadores de un proceso se encuentran en el nivel P-3 o sólo cuatro habilitadores están en el nivel P-4. Los procesos ofrecen un rendimiento óptimo a través de la integración eficiente del sistema.
• Nivel P-4: En el último nivel los procesos son los mejores en su clase y trascienden los límites de la empresa, puesto que los cinco habilitadores de un proceso se encuentran en el nivel P-4.

4. Descripción del caso con métricas de rendimiento y lecciones que apuntan a los beneficios del enfoque PEMM

A)

Descripción: Michelin (un fabricante mundial de neumáticos) que imaginó un esfuerzo de rediseño del proceso para ayudar a aumentar la atención al cliente y reducir los costos a través del proceso Demand to Cash (D2C). El tiempo de cumplimiento del pedido disminuyó de cuatro (4) horas a 20 minutos: una mejora de 12 veces.

Lecciones: Todos los facilitadores tenían que estar en la categoría P-2, lo que se abordó mediante la formación. El proceso D2C dependía de la proliferación de proyectos de mejora de rendimiento, que fue abordado por los ejecutivos de la empresa.

B)

Descripción: CSAA (el club AAA del norte de California, Utah y Nevada) mejoró sus capacidades empresariales y estabilizó el rendimiento de sus procesos.

Lecciones: El análisis encontró problemas en las capacidades de la empresa que estaban afectando el desempeño, descubrió deficiencias en la gobernanza, la experiencia y la capacitación del propietario del proceso de la organización, lo que impidió que sus procesos operaran de manera consistente en el nivel P-2; y el trabajo en equipo interdisciplinario no era sólido en la cultura de la empresa.

C)

Descripción: Tetra Pak (un gran fabricante de equipos y materiales de envasado). La precisión de las fechas de entrega de los nuevos productos aumentó del 13% al 85%.

Lecciones: Las unidades pioneras pueden energizar a toda la organización (que podría no estar preparada) durante el rediseño del proceso. Dennis Jönsson fue ascendido a Director de Operaciones (CEO) en el año 2006.

D)

Descripción: Aceite de cáscara. En el año 2001, la pérdida de producción no presupuestada de Port Arthur, la métrica clave del desempeño de una refinería, fue del 7,0%; en el 2005, la pérdida cayó al 2,4% (inferior al 3,0%, la mejor cifra de su clase en ese momento).

Lecciones: El análisis de madurez es vital antes del rediseño empresarial. El fortalecimiento de los facilitadores de procesos de P-2 a P-3 requirió una evaluación precisa entre los ejecutivos y los empleados. PEEM desenmascaró las brechas de gobernanza, mejoró las tasas de alarma y ejecutó evaluaciones dos veces al año.

E)

Descripción: Clorox trabajó en su proceso Order to Cash (OTC) desde el 2002; en el 2006, los retrasos en los envíos se redujeron en más de un 70%, las cuentas por cobrar tardías disminuyeron en dos tercios y el porcentaje de pedidos perfectos aumentó del 19% al 70%.

Lecciones: PEMM a menudo ayuda a las empresas a abordar el difícil problema de mantener procesos de alto rendimiento. Demostró que el proceso Order to Cash no estaba maduro; pero las métricas OTC estaban en mejor forma que los otros procesos de habilitación. Las conjeturas se retiraron de la planificación, el marco permitió a los miembros del equipo decidir dónde concentrar sus esfuerzos y el análisis PEMM dio respuestas a los líderes de Clorox.

F)

Descripción: Schneider National (una empresa de camiones) identificó cinco procesos centrales y, antes del rediseño, Schneider generalmente necesitaba entre 30 y 45 días para presentar una oferta. En 2003, la empresa creó un nuevo proceso que le permitió satisfacer al cliente en menos de tres días: una mejora de más del 90%. Como resultado, la tasa de éxito de Schneider, el porcentaje de oportunidades de ventas que convirtió en contratos, aumentó en un 70%.

Lecciones: Cuando fallan los procesos de alto rendimiento, las empresas pueden utilizar PEMM para averiguar qué les aqueja. Schneider National tenía problemas de experiencia, capacidades rezagadas y brechas en la gobernanza y la cultura. El análisis PEMM identificó áreas de debilidad, ayudó a conseguir la aceptación del equipo de alta dirección y sirvió como catalizador para el desarrollo de programas para actualizar el sistema de gobierno de procesos de Schneider National y enfocar su cultura más directamente en los procesos comerciales.

5) Diferencia entre PEMM y la Integración del Modelo de Madurez de Capacidad (CMMI) de Carnegie Mellon.

El marco de madurez del proceso de la Integración del Modelo de Madurez de Capacidad de Carnegie Mellon (CMMI) se aplica a procesos específicos como el desarrollo y la adquisición de software. Hay que mencionar que el modelo identifica las mejores prácticas para procesos específicos, mientras evalúa la madurez de una organización en términos de cuántas de esas prácticas ha implementado. Por el contrario, el Modelo de Madurez de Procesos y Empresas (PEMM) se aplica a empresas de cualquier industria, además no especifica cómo debe ser un proceso en particular, sino que identifica las características que cualquier proceso y toda empresa debe tener para diseñar e implementar procedimientos de alto rendimiento.

Referencias

1. El Proceso de Auditoría por Michael Hammer (páginas 111 – 123).

Raúl Quintana Selleras

Director, Ingeniero de Software Senior en AKRQ Software Consultants.

rQuintanaSelleras@gmail.com https://www.LinkedIn.com/in/RaulQ