Durante las últimas décadas el mercado y los modelos de negocios, han venido cambiando a una velocidad estrepitosa: lo que antiguamente eran enormes gigantes corporativos, han venido perdiendo su espacio en el mercado y reduciendo su nivel de ingresos, mientras que otros modelos, de inicios más humildes, ahora son verdaderos titanes. Hemos visto, de igual manera, cómo los periódicos y revistas van cambiando de un grueso paquete a pequeñas ediciones impresas y una robusta edición digital, e incluso a solo la edición digital, ya que muchas personas ya no toman un libro en sus manos y las lecturas las hacen en medios digitales. Algunos vimos desaparecer las populares tiendas de discos, ahora compramos nuestra comida y otros productos de consumo en tiendas virtuales que no cuentan con un lugar físico en el cual ver los productos y, como si fuera poco, las personas pasan la mayor parte de su vida conectados en redes, donde además, se mantienen informados de lo que sucede en el mundo. Los cambios son rápidos y constantes, además se dan a todo nivel y en todos los campos y necesitamos aplicar las 4 A de los buenos cambios (Acostumbrarnos, Asimilarlo, Adaptarnos y Apropiárnoslo). De la misma manera sucede con el mantenimiento de las corporaciones y empresas dedicadas a la producción de consumo, área en donde se han visto cambios de estrategias, pensamiento, política, cultura, método, pero que en general apuntan a un horizonte lejano que es lograr que los equipos e infraestructura (Activos) que yo adquiera, me permitan realmente conseguir las utilidades esperadas al administrar y garantizar su vida útil de forma eficiente.
Sé que muchos ingenieros, que han dedicado su vida al mantenimiento industrial, coinciden con mi posición de que las oportunidades de mejora desde el departamento de mantenimiento, para que una empresa o corporación se mantenga en el mercado, son enormes. Esto lo podemos encontrar respaldado en muchísima literatura escrita, incluso desde los años sesenta. Hemos escuchado de mantenimiento preventivo, predictivo, TPM, TPM II, RCM, Confiabilidad, ISO55000, ISO14224, ISO17359, normas API, porqué no mencionar ISO9001, ISO31000 o también en exigencias para la industria alimentaria en la FSCC 22000 o al ir más allá, con el mantenimiento de cuarta generación. Todas las estrategias y normas mencionadas que son, a la larga, herramientas para lograr la meta de esa gestión de activos que se requiere desde el punto de vista administrativo, financiero y monetario. Muchos han hablado de que son modas, tendencias y algunos las han llamado metodologías pasajeras. Sin embargo, siempre he tenido en la cabeza que “si alguien gana más dinero que yo o tiene más éxito del que tengo, es porque hace algo diferente que no estoy haciendo yo y que puedo hacerlo”, claro está decirlo, que debe hacerse ajustado a mi entorno, mi momento, mis necesidades y circunstancias. Es algo que muchos dirán que es de sentido común, sin embargo, es el menos común de los sentidos porque la mayoría no nos damos cuenta de que debemos mirar hacia arriba para aprender y volver a mirar para abajo, para ver cómo podemos avanzar y subir. Nos falta ese benchmark, esa cota a la cual poder apuntar.
Todos los gigantes corporativos ya se han dado cuenta de la importancia del mantenimiento en su flujo de caja y han enfocado su operación a la gestión de sus activos mediante mantenimiento como política administrativa de su compañía. Sin embargo, también existen las compañías que a pesar de ser transnacionales aún no se han dado cuenta de esto, o pequeñas compañías, las llamadas tercermundistas, nacionales o locales, o empresas familiares que crecieron rápidamente por la demanda del mercado, pero sin ninguna organización o gestión estructurada, compañías que sin importar el seudónimo que queramos asignarles, mantienen una cultura en la que tener mantenimiento “es un gasto necesario”, “porque se deben desvarar las máquinas rápido” o “porque necesito quien esté pendiente de los daños y me repare los equipos”. Son estas culturas a quienes quiero dirigirme el día de hoy, porque en la industria petroquímica, el tema de mantenimiento está estructurado, en la industria aeronáutica, el tema de mantenimiento está estructurado, en las grandes industrias de presencia multinacional, el tema de mantenimiento está estructurado, pero en todas las demás compañías se pierde dinero, simplemente porque no se ha detectado esa oportunidad.
En mi vida profesional he tenido la fortuna de conocer las dos caras de la moneda, desde el punto de vista de la gerencia, de los dueños y socios de la empresa, y de igual manera desde el personal de mantenimiento, tanto administrativo como operativo. En varias ocasiones y eventos de diferente índole he podido compartir un almuerzo o un café, hablando sobre las grandes oportunidades desde el área de mantenimiento y de la gestión de activos. También he tenido la oportunidad de conversar con aquellos que han tenido la posibilidad de conocer varias compañías y que sé, de primera mano, que coinciden conmigo al decir que aún muchas empresas no saben qué hacer con la información disponible o creen que es sencillo obtener resultados sin una orientación adecuada y al intentar implementar las cosas por su cuenta, desafortunadamente terminan con frustraciones, fracasos o lo que es peor, con placebos para indicar que las cosas son un éxito, cuando en realidad no se dio ningún cambio que mejorara significativamente la situación y continúan en una etapa de mantenimiento inocente en donde el mantenimiento correctivo y la ausencia de indicadores objetivos, que permitan gerenciar mantenimiento, están a la orden del día. Incluso en dichas charlas, se ve cómo también han conocido lugares en donde no solo se está en esa etapa inocente, sino que además no existe el interés de salir de ella y se encuentran jefes de mantenimiento que bien podrían trabajar como comandantes de una estación de bomberos, porque han desarrollado la habilidad de apagar incendios en vez de prevenirlos. No es de mi interés hablar mal de estos jefes de mantenimiento, muchos empezamos desde ese mismo lugar, y para el caso sí es nuestro punto de partida: lo importante es no creer que eso es correcto o que debemos aplicarles las 4 A (Acostumbrarnos, Asimilarlo, Adaptarnos y Apropiárnoslo). Las 4 A son para cosas buenas, para el cambio, para “la mejora”.
Para estos Jefes de Mantenimiento y comandantes de una estación de bomberos, existen cuatro panoramas: el primero de ellos es el de jefe “Sumiso”, en el cual el diario vivir de mantenimiento es llegar a ver qué problemas se han presentado para ver cómo los solucionamos, con largas y extenuantes jornadas de trabajo no programado, la disponibilidad debe ser 7/24, con proveedores de calidad y proveedores que nos corren con las urgencias,en el que como jefes estallamos en cólera cuando se nos presentan paradas mayores y la gerencia nos llama la atención y buscamos quién no hizo algo que en algún momento se dijo o se mencionó que debería hacerse, en donde el éxito del equipo de mantenimiento está muchas veces en los riesgos que se toman y en las habilidades de los técnicos que están a nuestro cargo. En definitiva, como se muestren o siga enumerando o mencionando características, es un panorama nada alentador, frustrante y completamente nocivo y que en la personalidad de cada jefe de mantenimiento radica el tiempo en que permanezca en ese estado.
De este panorama se puede pasar a uno de dos escenarios: el lado positivo y el lado oscuro, si deseamos llamarlo de una manera jocosa. El lado oscuro, es el segundo estado del que voy a hablar; es el de jefe “Acomodado”, en donde las condiciones laborales no cambian, pero el jefe sí y su presencia igual; es esa situación en la que, ante el desgaste y la frustración, decide recuperar el espacio perdido en su vida y se acomoda aprovechando el personal que tiene a cargo. Uno de los primeros cambios es que se rodea de personal joven y con ganas -que él ya ha perdido- y que harán las tareas por él, crea planes de mantenimiento o rutinas de mantenimiento, pero que no tiene un control de las actividades. Es ese panorama en el que el jefe pide comunicación constante de todo lo que sucede en planta pero no para apoyar en soluciones, sino para tener la información necesaria para reportar a la gerencia y presionar en los casos de urgencias, pero que realmente no está al pendiente de lo que es la operación de mantenimiento. Ese jefe que incluso llega a ser alegre, pero que al momento de un problema, se le ve como el malhumorado, el agresivo, el imponente, y otras cosas que no son más que un grito de auxilio para solucionar los problemas que siguen haciendo parte del día a día. Sin embargo, si te identificas en esta situación o estás sintiendo que te encuentras en este estado, debo pedirte serenidad. No es un punto del que no exista marcha atrás o no se pueda salir de él, pero sí, ten cuidado, porque el seguir allí puede significar la pérdida de tu trabajo.
Ahora el tercer panorama, es el de jefe “Curioso”, es aquel que, ante la frustración y el fracaso, decide enfrentarlo mediante ese benchmark del que hablamos y comienza a buscar la manera de cómo mejorar su trabajo, lee bastante, consulta, indaga, y hace todo lo posible por aplicar lo que va cayendo en sus manos, para así lograr mejoras en su operación. Normalmente encontramos aquí mejoras importantes, que bien manejadas y con un equipo de trabajo adecuado, logran destacar y devolver tiempo a los miembros de mantenimiento y a sus familias, lo que hace trabajadores más eficientes y felices. Sin embargo, aquí el problema de la mayoría de estos jefes curiosos es que “No saben hablar en cifras de dinero” y, al momento de hablar con la gerencia de los cambios que requieren, no encuentran el eco que necesitan.
El cuarto panorama es el de jefe “Extraviado”. Para resumir, es aquel jefe que la gerencia está consciente de la necesidad de mejora desde mantenimiento y que cuenta con el apoyo necesario para inversión y desarrollo de actividades, pero que no sabe cómo lograr el cambio o qué hacer o a dónde ir o a quién recurrir. Sea cual sea el caso, quiero compartirles la manera de salir de él: Es hora de que pierdan su inocencia.
Es normal que, en la etapa de Inocencia de Mantenimiento, encontremos la posición gerencial en la que aún existen las interrogantes: ¿por qué se dañan las cosas si tenemos mantenimiento? y, si el área con mayor personal es mantenimiento, ¿por qué tengo tantos tiempos down?, ¿Y por qué se dañó?, ¿Y es que no se le hizo mantenimiento preventivo?, entre otras que van a estar cuestionando la efectividad de la gestión del jefe de mantenimiento. Lo primero es dar claridad al hecho de que el jefe de mantenimiento es un gestor de recursos: significa que es la persona que debe ocuparse de la administración, organización y funcionamiento de los recursos de mantenimiento (dinero, mano de obra, herramientas, proveedores y lo más importante, la información).
Tristemente también encontramos que muchas veces el jefe de mantenimiento está en una posición desfavorable en la que no es visto como un líder por sus subalternos, sino quizás como una persona que impide que las cosas fluyan y al que todos cuestionan por la espalda o se enfrentan en fuertes discusiones. Si es así, es momento de liderar y la mejor manera de hacerlo, siempre es con el ejemplo. Con tristeza también me atrevo a afirmar que tampoco es ajeno o extraño encontrar que este mismo jefe de mantenimiento intenta hacer lo que puede con la literatura que tiene a la mano, pero en ninguna literatura que hasta ahora yo hubiese tenido la oportunidad de estudiar, se encontrará ese mapa de ruta que le permita ir desde un punto A hasta la excelencia de clase mundial, porque sencillamente cada negocio es diferente y aunque existe el mapa de la técnica, es necesario adaptarla a la cultura de cada empresa -y vaya que es difícil ajustar la cultura desde dentro-. Sin embargo, esto no significa que todo está perdido y a esos jefes de mantenimiento es a quienes intento llegar, para decirles que sí existe la manera de iniciar, no será fácil y requerirá tiempo, esfuerzo y convertirse en un líder para el equipo que dirige, pero ya muchos lo han hecho…“Sí Se Puede Lograr”. Es completamente necesario, en primer lugar, cambiar la idea de que se es jefe de mantenimiento para decir qué, cómo y cuándo reparar. Error. Lo primero es ser consciente de que mantenimiento es mantener, jamás reparar y más aún, “lo que se mantiene no es un equipo si no las capacidades del mismo”. Sabiendo esto, vamos entonces a dar el paso a paso para perder la inocencia.
El primer paso es construir la data de mantenimiento. La data se divide a su vez en dos partes, una es el inventario de equipo y la otra es la de hoja de vida, pero atención, no es en la forma que existía antes, una hoja en la que estaban las características del equipo y en la que se anotaba todo lo que se le realizaba, pues resulta en algo engorroso y de difícil manejo de información y que, desafortunadamente, no permite realizar una gestión de mantenimiento efectiva y más triste aún, es que en algunas auditorías todavía solicitan este tipo de data antigua. Lo más adecuado es contar con un CMMS que permita gestionar toda esta información, pero con un simple Excel es suficiente, tal y como tuve la oportunidad de verlo en una planta extractora de aceite de palma, la cual me dejó gratamente impresionado. Una buena referencia para realizar el levantamiento de la data es la ISO 14224, que es un pilar para poder organizar mantenimiento como se debe, incluso yo en lo personal recomiendo que antes de implantar TPM, ISO55000, o cualquier otra técnica que se ofrece comercialmente, es importante conocer esta norma para poder determinar un alcance y exigir al asesor o firma asesora que les dé el acompañamiento. En la ISO 14224, explican la taxonomía para el inventario de equipos, la información que se debe recolectar para construir la data y la necesidad de un límite para el levantamiento del inventario. De igual manera la ISO 14224, da los parámetros básicos que debe llevar una orden de trabajo para poder recolectar la suficiente información, la orden de trabajo se va a convertir en la principal fuente de información y gestión del mantenimiento.
Ahora voy a escribir la manera correcta de realizar este inventario, sin embargo, no es la única y por tiempo y personal se deberá ajustar a cada necesidad. Lo primordial es tener o construir los P&ID (Diagramas de Tuberías e Instrumentación). Estos diagramas se deben tener, para poder realizar una adecuada asignación de estructura Padre – Hijo entre los diferentes equipos que se van a incluir en el inventario. Por ejemplo: para la bomba de respaldo número 1 del área 15000 (Planta de Agua), cuyo TAG sería P-15001B, el motor es hijo de la bomba cuyo TAG sería MP-15001B. Al tener el levantamiento del P&ID, encontrarán la manera correcta de asignar los niveles de taxonomía, poder reconocer el proceso y ver realmente qué equipo o instrumento sirve a qué o para qué.
De igual manera, al realizar este levantamiento, se facilitará definir cuáles son los ítem mantenibles y no mantenibles, esto dependerá de la capacidad económica de la empresa y las prácticas de cada compañía, Por ejemplo, válvulas menores a 2”, son despreciables y no mantenibles para algunas compañías, para otras puede que sean mantenibles, según el tipo de válvula. Este primer paso es mencionado en mucha literatura, pero la mejor referencia es la ISO 14224. Al ser colocado como primero no significa que no se pueden desarrollar otros pasos de forma simultánea o que se va a terminar antes que los pasos subsecuentes. Por el contrario, quienes conocen mantenimiento saben que son habituales los cambios y esto debe ser constante y dinámico, debe estar en un ciclo PHVA y en un procedimiento para garantizar que la data se mantenga actualizada y sea coherente con la realidad.
El segundo paso es comenzar a medir el trabajo y el personal que lo desarrolla. La ISO 14224, cuenta también con la información requerida en una orden de trabajo para poder llevar un control eficiente de la información, pero es importante poder hacer algo con dicha información, por lo que nuevamente el tener estas órdenes de trabajo registradas en un CMMS o en un Excel, es un avance enorme. Es importante que quien consigne la información, tenga criterio y un estándar, bien sea por filtros o por otro método establecido, para que no existan problemas de digitación u otros que puedan terminar viciando tu data. Hay dos fuentes importantes de información para medir: el personal productivo y el personal de mantenimiento. Se debe ser consciente de que la percepción de cada área debe ser la misma y que el reporte de producción tendrá mayores tiempos que el de mantenimiento, eso no quiere decir que sea falso y al iniciar no es necesario ir en conflicto con producción por los tiempos, pues la finalidad de mantenimiento es que no existan, ya que en su momento se llegará a dar el paso de concientizar a producción como igualmente responsable del mantenimiento de sus equipos. Producción deberá entonces suministrar los datos de solicitud de falla y la hora de paro de máquina e inicio de operación luego de la intervención. Mantenimiento deberá registrar los datos correspondientes a la falla y el tiempo de intervención del servicio.
En este momento lo que tienes es una data de falla que permite tener la siguiente información: Número de registro de falla, identificación del equipo, fecha de la falla, modo de falla, impacto en la seguridad, impacto en la operación, impacto en la funcionalidad del equipo, mecanismo de falla, causa de falla, subunidad en falla, ítem mantenible en falla, método de detección, condición operativa al momento de la falla, clasificación de la falla y cualquier otra información adicional relevante. Desde este momento ya se pueden empezar a establecer indicadores del mantenimiento que se realiza, aunque si bien es de notar, la mayoría debe ser realmente correctivo en este punto. Sin embargo, se pueden establecer indicadores de gestión como tiempo de intervención, tiempo de paro o tiempos down, tiempo medio entre falla, pero es importante no llenarse de indicadores inicialmente, ya que es mejor ir atacando los problemas del más significativo al menos significativo y el más grande es el primero que se encuentra (No olviden el Pareto, el 80/20).
Sin embargo, en este momento aún no se ha solucionado nada, hasta ahora tenemos medición de las intervenciones correctivas, pero existen dos pasos simultáneos con los que se debe proceder, ajustándose a la dinámica de cada empresa. Cuando empiezas a ver que la mayoría de las bombas centrífugas te presentan un modo de falla denominado “Fuga externa – medio del proceso”, el mecanismo de falla es “falla mecánica”, por ruptura del sello, y la causa es “Falla de instalación”. Definitivamente, encontraste un problema. Ese es uno de los dos pasos que se deben dar, identificar tus paretos por modo, mecanismo y causa. Así, atacas los problemas y se reducen. Como consecuencia, según la solución que se determine, se podrán establecer frecuencias de verificación o de mantenimiento programado, bien sea un LILA (Limpieza, Inspección, Lubricación y Ajuste) o un reemplazo de algún componente. Este es el segundo paso simultáneo. En este punto se habrá construido una primera etapa de mantenimiento preventivo y se irán eliminando los fallos no programados. La cartilla del ABC para niños dice que, además, se deben consultar los manuales de los fabricantes disponibles y crear los planes de mantenimiento preventivo que recomienda el fabricante. Yo recomiendo hacerlo, ya que es un punto de partida cuando no se puede realizar un RBI o aplicar RCM.
Cuando llegues a reducir el nivel de correctivo y aumentado el preventivo, reduciendo tus tiempos down, habrás llegado al punto en el que podrás decir orgullosamente que finalmente has salido de la etapa de inocencia del mantenimiento. Aún el camino es largo e igualmente duro. Pero ya en este momento tienes números para poder mostrar tus avances, podrás hablar a la gerencia en términos de principios de oportunidad, cuánto dinero se ha dejado de perder por la intervención del jefe de mantenimiento, dinero que se verá reflejado en apoyo para seguir creciendo y buscando asesoría más sólida para robustecer el área de mantenimiento. Para aquellos que no tienen claridad en el tema, es sencillo. Cada minuto de producción genera una cantidad de producto, que se vende a un valor y deja un valor n de ganancia, Lo que deja de producirse es dinero que no se tendrá jamás, un paro entonces de 1 minuto equivale a x dinero que no se va a tener, ese es el principio de oportunidad. La reducción de esos minutos de parada se convierte en dinero que sí se puede tener y es en ese valor de dinero en el que se deben presentar los datos a las gerencias.
Espero, que estas pocas palabras sean un aliciente y motivador a avanzar en el tema de mantenimiento y la confiabilidad. Realmente es un mundo maravilloso que ofrece muchas satisfacciones y que gradualmente se aprende a amar. Espero que pronto aquellos jefes de mantenimiento que aún no han perdido su inocencia tomen las riendas y la pierdan de una vez por todas. Cualquier inquietud adicional, siéntanse en la libertad de escribirme o contactarme, ya que estaré atento a colaborarles y de la misma manera espero poder comenzar a profundizar en cada paso y construir una serie de documentos que les permitan avanzar. Éxitos en su pérdida de Inocencia.
Autor: Jhonathan Hernando Garavito Caballero
Colombia
Asesor Independiente
Correo: eneppha@gmail.com
Ingeniero Electrónico, Diplomado en Gestión y Control de Mantenimiento con énfasis en Confiabilidad, con más de 14 años de experiencia en Jefaturas de Mantenimiento y comercialización de servicios de consultoría en industrias de alimentos, construcción, petroquímicas y plantas industriales de manufactura.
0 comentarios