¿Por qué implementar S&OP en nuestros Negocios, y no morir en el intento?

La planificación interfuncional o coordinada es un principio clave en el proceso de S&OP. La falta de colaboración de las partes interesadas daría lugar a una mayor variabilidad y costos innecesarios.

Por ejemplo, el “efecto látigo”; es una consecuencia común de la operación no sincronizada; y como hemos comprobado, genera más stock inmovilizado en toda la cadena.

Los principales objetivos de la planificación de ventas y operaciones

1) Adaptar la capacidad de la cadena de suministro de la empresa a los requisitos del cliente

Más aún con el contexto actual, donde el cliente; demanda un mayor servicio y más capacidad de respuesta, para poder continuar con su propio negocio (Utilizar nuestra materia prima, reventar nuestro producto terminado o utilizar nuestro servicio).

2) Proactivo a la demanda previsible y reactivo a la demanda inesperada

Aquí, el reto mayor; puesto que la demanda impredecible es la más compleja de estimar; por ende, demandará “cubrirnos con stock” (Con una medida, que algunos Negocios pueden asumir), o estar más cercano al cliente, y así, “leer” los requerimientos diarios/semanales/mensuales; con el fin de tener la información de la primera fuente.

3) Cerrar la brecha entre oferta y demanda

Esto necesitará revisar nuestras capacidades de planta; además de medir nuestros indicadores de OEE, y comparar la evolución respecto a los últimos meses de gestión VS El estándar internacional.

Si no estamos enfocados en la gestión del mantenimiento y lograr medir nuestros tiempos de parada de plantas; y peor aún, estamos acumulando tiempo perdido, por una desincronización entre tener las autopartes disponibles y las fechas dedicadas al mantenimiento; estamos generando venta perdida; por tener las máquinas paradas.

4) Reducir la variabilidad de la demanda

Si es posible, renegociar tiempo de entrega con algunos clientes; para esto, debemos de definir nuestro Pareto de clientes ABCD; y en base a esto, establecer nuestra política de servicio; partiendo que a nuestros clientes más rentables y de mayor valor de venta (Como una variable a considerar), tendrán mejor tiempo de respuesta.

También, es necesario; considerar variables cualitativas en la definición de priorización de atención a nuestros clientes; como por ejemplo: Años de relación comercial, visibilidad de nuestros productos y servicios en su canal.

Ralentizar la cadena

Cualquier elemento que ralentice el rendimiento de nuestra SCM, es una limitación; estas pueden ser máquinas, disponibilidad de materia prima, mano de obra, conocimiento del producto o logística.

Cuando se resuelven las limitaciones de la SCM, el plan de requisitos de recursos debe estar disponible para una reunión inicial.

Inclusive; esta “lenta respuesta”, nace de la burocracia en la toma de decisiones de la Alta Gerencia y Gerencia medida; por la misma necesidad de tener toda la información; y quizás, la falta de costumbre para laborar en escenarios de incertidumbre.

Figura 1
Figura 1

Referencias

  • Adoptado de Wallace y Stahl, Sales and Operations Planning, The How-To-Book, 3ª edición.

Autor: Richard Zamora
Ejecutivo Senior en Logística-Operaciones y Docente Universitario
Correo: rzamora@outlook.com 
LinkedIn: https://www.linkedin.com/in/richard-zamora/

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