ISO 55000 Gestión de activos, una visión general

Cuando un industrial o el responsable de los activos en una organización, tanto desde el punto de vista financiero como operacional (proyectos, producción, mantenimiento) tienen una primera aproximación con ISO 55000 se le abren varios interrogantes:

  • ¿Qué es un Activo y qué es un Sistema de Activos?
  • ¿Qué es Gestión de Activos y en qué consiste un Sistema de Gestión de Activos, cual es la diferencia entre los dos conceptos?
  • ¿Por qué es conveniente implementar esta norma, que valor generaría a la organización, y, lejos de ser el último cuestionamiento?
  • ¿Cómo se haría la implementación de esta norma?

Vamos a empezar un poco más atrás explicando que un Sistema de Gestión (SG), en términos generales, pero desde el punto de vista de un proceso de Planeación Estratégica Organizacional, es una táctica empleada por una organización para optimizar sus recursos, reducir costos operacionales y/o financieros, mejorar la productividad, generar seguridad para sus trabajadores, comunidad y demás partes interesadas, así como lograr no afectar al medio ambiente y garantizar la calidad prometida: en un concepto más holístico ser una organización Sostenible. Normalmente los SG están basados en normas internacionales que permiten hacer control en diferentes áreas, como calidad, seguridad, áreas financieras e innovación.

Luego de esto es conveniente definir Activo y Sistema de Activos para poder seguir integrando conceptos:

En el pasado, y aún hoy en día, no nos entendemos bien al expresarnos con términos como máquina, equipo, equipo padre, equipo hijo, etc. ¿Por ejemplo, al ver una bomba acoplada con un motor, nos estamos re riendo a un equipo o dos equipos?, a una máquina?, ¿Qué tratamiento debemos darle al acople?

PAS 55, documento BSI (British Standard Institute) precursora de ISO 55000, hizo una muy buena clasificación en la gráfica que reproducimos como Figura 1, donde expone que el “Negocio Total”, que consiste en su planteamiento estratégico (visión, misión, política, objetivos, regulaciones y requerimientos, además de la gestión de sus riesgos, etc.), incluye 5 tipos de activos:

  1. Activos Humanos.
  2. Activos Financieros.
  3. Activos Intangibles.
  4. Activos de Información.
  5. Activos Físicos.
Figura 1. Relación entre las diferentes categorías de activo
Figura 1. Relación entre las diferentes categorías de activo

Deja explícito que hay una interface entre el último y los cuatro primeros la cual requiere gestión y en eso se basa su esfuerzo.

PAS 55 define activo de la siguiente manera:

“Plantas, maquinarias, propiedades, edificios, vehículos y otros elementos que tengan un valor específico para la organización.”

PAS 55-1:2008 – 3.1

Se hace así evidente que esta norma se preocupa exclusivamente por los activos físicos y sus interfaces.

ISO 55000 en su planeamiento es más general y define de la siguiente manera lo que es un activo:

“Un activo es algo que posee valor potencial o real para una organización. El valor puede variar entre diferentes organizaciones y sus partes interesadas y puede ser tangible o intangible, financiero o no financiero.”

ISO 55000:2014 – 2.3

Las dos normas no nos dan luces claras sobre como diferenciar activos, máquinas, equipos, por lo que ha sido práctica comúnmente aceptada el incluir un concepto contable al respecto, y es que “activo es la mínima parte depreciable”.

Siendo así, y aplicando a nuestro ejemplo, el conjunto bomba-motor sería un sistema de activos compuesto por dos activos, la bomba uno y el motor otro, con un componente adicional que sería el acople. Ahora bien, si el sistema indicado cuenta con instrumentación depreciable y un acople complejo, también depreciable, la definición del Sistema de Activos debe reconsiderarse para que estos sean incluidos como tales.

En la definición de activo para la gestión de mantenimiento no podemos utilizar el concepto tradicional de “ítem mantenible” pues podríamos generalizar tanto el concepto que terminaríamos considerando activo al acople sencillo del ejemplo o inclusive a un soporte de rodamiento. Una buena recomendación que podemos hacer es que antes de abordar la construcción de la documentación para realizar el Portafolio de Activos la organización haga su propia definición considerando o incluyendo la definición expuesta en ISO 55000:2014 – 2.3, y haciendo las consideraciones pertinentes que satisfagan sus propias necesidades, dejando evidencia de este proceso y generalizando lo acordado entre las partes interesadas (se puede hacer referencia a ISO 14224 u otras normas y/o prácticas de soporte sin afectar cumplimiento de ISO 55000:2014).

Cuando nos enfrentamos a la tarea básica de definir el Portafolio de Activos una ayuda fundamental es recurrir a los Diagramas de Procesos e Instrumentación (P&ID) ya que también es conveniente establecer las fronteras de los sistemas de activos de manera funcional.

Nos queda pendiente definir ahora lo que es un Sistema de Gestión de Activos. En esta parte ISO 55000 es clara: “Un sistema de gestión de activos es un conjunto de elementos de una organización interrelacionados y que interactúan cuya función es establecer la política y los objetivos de la gestión de activos y los procesos necesarios para alcanzar dichos objetivos” (2.5.1). Hay que decir también, que da un enfoque estructurado para el “desarrollo, coordinación y control” de todas las actividades que una organización realiza sobre sus activos en sus diferentes etapas del ciclo de vida y la alinea con sus objetivos.

Debemos considerar como elementos constitutivos de un Sistema de Gestión de Activos a las políticas, planes, procesos de negocio y sistemas de información. Estos elementos deben estar integrados para asegurar que las actividades de la Gestión de Activos se puedan ejecutar.

La relación y diferenciación entre Gestión de Activos y Sistema de Gestión de Activos se aclara en el parágrafo 2.4.3 de ISO 55000:2014 así:

“La organización utiliza un sistema de gestión de activos para dirigir, coordinar y controlar las actividades de gestión de activos. Dicho sistema puede proporcionar un mejor control del riesgo y asegurar que los objetivos de gestión de activos se alcanzarán sobre una base coherente. Sin embargo, no todas las actividades de gestión de activos pueden formalizarse a través de un sistema de gestión de activos. Por ejemplo, aspectos que pueden tener una influencia significativa en el logro de los objetivos de la gestión de activos, tales como el liderazgo, la cultura, la motivación, el comportamiento, pueden gestionarse por la organización utilizando acuerdos fuera del sistema de gestión de activos.”

Figura 2. Relaciones entre términos clave [ISO 55000:2014 (traducción oficial)]
Figura 2. Relaciones entre términos clave [ISO 55000:2014 (traducción oficial)]

Con estos conceptos fundamentales en claro podemos abordar la tercera preocupación que expusimos al iniciar: ¿Qué valor le puede dar a la organización la implementación de ISO 55000? Y precisamente la respuesta está ahí: Es la única norma que asocia aspectos financieros y tiene un direccionamiento concreto a la generación de valor. Esto se hace explícito en los Fundamentos de la norma (2.4.2, a):

“Valor: Los activos existen para proporcionar valor a la organización y a sus partes interesadas. La gestión de activos no se enfoca en sí misma, sino en el valor que el activo puede proporcionar a la organización. El valor (que puede ser tangible o intangible, financiero o no financiero) será determinado por la organización y sus partes interesadas, de acuerdo con los objetivos organizacionales.”

De manera más concreta en 2.2 Beneficios de la gestión de activos ISO 55000 incluye los siguientes beneficios sin ser limitados a los siguientes:

  • Mejora del desempeño financiero.
  • Decisiones de inversiones.
  • Riesgo gestionado.
  • Mejoras en resultados y servicios.
  • Responsabilidad social demostrada.
  • Demostración de cumplimiento.
  • Mejora de la reputación.
  • Mejora de la sostenibilidad organizacional.
  • Mejora de la e ciencia y eficacia.

Es obvio que los beneficios anteriores son de alta trascendencia para cualquier organización sin importar su área de desempeño, incluyendo sectores públicos o privados, pero a nuestro entender, el mayor beneficio que una organización puede recibir, es que con su implementación, las organizaciones pueden focalizar, alinear y sincronizar a todas sus áreas funcionales, así como a las partes interesadas en alcanzar sus objetivos esenciales buscando, de manera permanente y dentro de un marco de sostenibilidad la generación de valor.

ISO 55000 está construida de tal manera que pueda integrarse sin dificultad a los requisitos de los otros sistemas de gestión, por lo que su implementación no entraría en conflicto con los avances que se hayan realizado. Además, permite que la Organización establezca sus necesidades o requerimientos (nivel de obsolescencia) de activos y sistemas de activos, permitiendo enfoques analíticos para su administración en las diferentes etapas del Ciclo de Vida del Activo (2.4.1).

Es indispensable tener claridad que la Gestión de Activos debe traducir de manera clara y consistente los objetivos de la organización en “decisiones, planes y actividades, utilizando un enfoque basado en riesgo”.

La siguiente gráfica es un esfuerzo realizado con la intención de sintetizar el “espíritu” de la norma y dar una visión general de su planteamiento:

Figura 3. Explicación gráfica del concepto Gestión de Activos
Figura 3. Explicación gráfica del concepto Gestión de Activos

Guiados por la anterior ilustración, Gestión de Activos es una forma de integrar a todas las áreas de la organización para que se administre el Ciclo de Vida del Activo durante las etapas de Diseño, Construcción, Utilización, Mantenimiento y Desincorporación o Repontencialización, de manera consistente con los requerimientos de otros Sistemas de Gestión (en especial la Mejora Continua), con la intención de lograr los objetivos organizacionales que se han establecido previamente, generando valor permanentemente, en un entorno de sostenibilidad y soportado por una gestión financiera (no implica que sea responsabilidad del área financiera de la organización sino que se debe tener este enfoque) que permita alcanzar y demostrar una reducción de costos, una mejora del rendimiento (eficiencia-eficacia), una preocupación permanente y sólida por extender la vida útil de los activos y la mejora del retorno de la inversión.

Para alcanzar lo anteriormente planteado ISO 55000 se estructuró de la siguiente manera:

ISO 55000

Este componente de la norma está diseñado para dar el porqué de ella, conteniendo una visión general, los principios que la van a regir y la terminología aplicable.

ISO 55001

En esta parte se incluye el qué se requiere, definiendo los términos para su establecimiento, implementación y mejora de un Sistema de Gestión de Activos.

ISO 55002

En este último documento se da una guía para la implementación de la norma, proveyendo las directrices para el diseño y operación de un Sistema de Gestión de Activos.

La Figura 4 reúne los Fundamentos de la norma e ilustra que estos requieren una interrelación con los elementos constitutivos de un Sistema de Gestión de Activos y que existen unos requerimientos propios del Sistema que es necesario establecer y cumplir.

Con el fin de cubrir el último cuestionamiento inicial, la Norma nos da un apoyo importante para su implementación en ISO 55002 pero lo hace gráfico en la ilustración que corresponde a la Figura B.1 – Relación entre elementos clave de un sistema de gestión de activos, y que corresponde a la figura 5 de nuestro documento.

La parte que se encuentra sombreada en la figura describe los límites del Sistema de Gestión de Activos.

Figura 4. Estructura básica de ISO 55000 : 2014
Figura 4. Estructura básica de ISO 55000 : 2014
Figura 5. Elementos clave de un Sistema de Gestión de Activos

Autor: Luis Alberto Forero
Gerente de Servicios y Soluciones de Ingeniería en SKF Latin American

0 comentarios

Enviar un comentario

Tu dirección de correo electrónico no será publicada. Los campos obligatorios están marcados con *

Edición 29 Predictiva21

ver todas las ediciones

Suscríbete a Predictiva21

Síguenos en Linkedin

Sistemas de Indicadores (KPI) para Evaluar la Gestión del Mantenimiento

  • Sistemas de medición del desempeño en mantenimiento
  • Balanced scorecard y la gestión de mantenimiento
  • Indicadores técnicos de mantenimiento
  • Overall equipment effectiveness (OEE) y el mantenimiento
  • Indicadores de la SMRP y de la EFNMS- en 15341
  • Sistema jerárquico-funcional de indicadores para mantenimiento

Taller de Análisis de Criticidad (Detección de Oportunidades)

  • Fundamentos del Análisis de Criticidad
  • Pasos para la realización de un Análisis de Criticidad
  • Modelos Cuantitativos
  • Modelos Cualitativos
  • Modelos Probabilisticos
  • Selección de Matriz de Criticidad

Fundamentos Técnicos de Tribología y Lubricación

  • Conocer los fundamentos de tribología y lubricación, así como su uso y aplicación.
  • Importancia de la Lubricación para mejorar la confiabilidad en los procesos.
  • Conocer características de los diferentes productos empleados en lubricación y criterios de uso.
  • Conocimientos para facilitar un proceso de cambio en el enfoque de mantenimiento.
  • Identificar el vinculo Mantenimiento-Lubricación-Diseño.
  • Identificar que una adecuada Lubricación contribuye en ahorrar energía y reduce costos.

Auto Evaluación de Mantenimiento

  • Formación del Comité de Análisis y Diagnostico.
  • Establecimiento de parámetros para evaluar el mantenimiento.
  • Elaboración y aplicación de cuestionarios.
  • Principios y reglas de investigación eficaz.
  • Grado de madurez del área de mantenimiento.
  • Establecimiento da la Matriz de Esfuerzos versus Impacto.

Análisis de Costo de Ciclo de Vida LCC

  • Comprender la teoría del Análisis del Costo del Ciclo de Vida acorde a las normas ISO 15663 y UNE EN 60300-3-3 para la selección de alternativas económicas.
  • Evaluar el impacto económico de la Confiabilidad y de la Mantenibilidad en los costos de ciclo de vida de un equipo industrial.
  • Identificar los puntos de atención, barreras y debilidades relacionados con la utilización de las técnicas de Análisis del Costo del Ciclo de Vida y Evaluación Costo Riesgo Beneficio.
  • Determinar la Vida Útil Económica para decidir cuándo es el momento oportuno para reemplazar un activo físico instalado en una planta industrial.

Gestión y Optimización de Inventarios para Mantenimiento

  • Aspectos claves en gestión de inventarios
  • Clasificación de inventarios en mantenimiento
  • Análisis de Criticidad jerarquización de repuestos
  • Cantidad económica de Pedido
  • Indicadores en la Gestión de Inventarios

Generación de Planes Óptimos de Mantenimiento Centrado en Confiabilidad RCM

  • Fundamentos del MCC
  • Desarrollo del MCC
  • Beneficios del MCC
  • Desarrollo del AMEF
  • Generación de Planes de Mantenimiento

Planificación, Programación y Costos de Mantenimiento

  • Modelo de la Gestión de Mantenimiento
  • Sistemas indicadores de la Gestión
  • Planificación del Mantenimiento
  • El sistema de Orden de Trabajo
  • Análisis de Mantenibilidad
  • Programación del Mantenimiento

Técnicas de Análisis de Fallas y Solución de Problemas a través del Análisis de Causa Raíz RCA

  • Fundamentos del falla
  • Modos de falla
  • Tipos de falla
  • Análisis Causa Raiz
  • Tipos de ACR
  • Aplicación de ACR con Árbol Logico
  • Jerarquización de Problemas
  • Desarollo de Hipótesis
  • Evaluación de resultados

Análisis de Confiabilidad, Disponibilidad y Mantenibilidad (RAM)

  • Definiciones y conceptos.
  • Relación de un análisis RAM con la vida del activo.
  • Información requerida para realizar un análisis RAM.
  • Etapas para efectuar un análisis RAM.
  • Construcción del modelo en el análisis RAM.
  • Ajuste de distribuciones de probabilidad.
  • Incorporación de la opinión de experto.
  • Combinación de fuentes (Teorema de Bayes).
  • Simulación Montecarlo.
  • Análisis de Resultados.
  • Jerarquización de activos según criticidad.

Mantenimiento Productivo Total (TPM)

  • Evolución del mantenimiento.
  • Objetivos del TPM.
  • Eficiencia operacional global.
  • Pilares de sustentación del TPM.
  • Implementación del TPM.
  • Evaluación de la eficacia de los equipos.
  • Control administrativo (Las 5 S – housekeepig).

Introducción a la Confiabilidad Operacional

  • Los fundamentos de confiabilidad, así como su uso y aplicación.
  • Visión de Confiabilidad Operacional como estrategia para mejorar la confiabilidad en los procesos
  • Conocimientos para facilitar un proceso de cambio del enfoque de mantenimiento hacia un enfoque de Confiabilidad Operacional, que apunta hacia la reducción sistemática en la ocurrencia de fallas o eventos no deseados en los Sistemas.
  • Obtener criterios para aplicar la estrategia de Confiabilidad Operacional.
  • El diseño de estrategias y la selección de acciones técnicamente factibles y económicamente rentables en minimizar la ocurrencia de fallas.

Mantenimiento por Condición para Equipos Estáticos y Dinámicos (Mantenimiento Predictivo)

  • Mantenimiento por monitoreo de condición
  • Estimación de intervalos P-F
  • Costo riesgo beneficio
  • Planes de Monitoreo de Condición

Mantenibilidad y soporte a la Confiabilidad Operacional

  • Conocer conceptos que soportan el enfoque de Mantenibilidad.
  • Importancia de la Mantenibilidad para mejorar la confiabilidad en los procesos.
  • Entender y comprender los factores que influyen y afectan la Mantenibilidad en las operaciones.
  • Diferenciar función y funcionalidad para aplicar mejoras.
  • Identificar que una adecuada valoración de Mantenibilidad permite aumentar la rentabilidad.
  • Identificar el vinculo Mantenibilidad-Disponibilidad.
  • Mantenibilidad y los factores: personales, condicionales, del entorno organizacional y ambientales.

Análisis de Vibración Nivel I

  • Fundamentos de las vibraciones Mecánicas
  • Características de la vibración
  • Tipos de medición de vibración
  • Posición para medir vibración
  • Sistemas de monitoreo continuo y portátiles de vibración
  • Criterios para la selección de un sistema de medición y/o protección de vibración

Aplicación de la Norma ISO 14224 en sistemas CMMS para gestión de Activos

  • Protocolos para definición del Plan de Mantenimiento
  • Plan de Mantenimiento
  • Estándar Internacional ISO-14224
  • Sistemas de información para Gestión de Mantenimiento – CMMS
  • Administración de información de mantenimiento.
  • Limites jerárquicos de los equipos
  • Equivalencia taxonómica SAP-PM e ISO-14224.

Estándares de Planeamiento y Control de Mantenimiento

  • Formación del Comité de Análisis y Diagnostico.
  • Establecimiento de parámetros para evaluar el mantenimiento.
  • Elaboración y aplicación de cuestionarios.
  • Principios y reglas de investigación eficaz.
  • Grado de madurez del área de mantenimiento.
  • Establecimiento da la Matriz de Esfuerzos versus Impacto.

Administración del Mantenimiento

  • Identificación de los Activos.
  • Planificación y programación de mantenimiento
  • Plan / Programa maestro de mantenimiento
  • Las órdenes de trabajo, su evolución y metodologías de generación y recolección de registros
  • Los registros de materiales
  • Recolección de Datos de Mantenimiento

Gestión de Mantenimiento

  • Identificación de los Activos.
  • Planificación y programación de mantenimiento
  • Plan / Programa maestro de mantenimiento
  • Las órdenes de trabajo, su evolución y metodologías de generación y recolección de registros
  • Los registros de materiales
  • Recolección de Datos de Mantenimiento