Mantenimiento Productivo Total (TPM) – Explicado

Conceptos del TPM

TPM es la sigla de «Total Productive Maintenance» (Mantenimiento Productivo Total) y es una técnica desarrollada en el Japón en la década de 1 970, como una necesidad de mejorar la calidad de sus productos y servicios.

Tiene como concepto básico «la reformulación y la mejora de la estructura empresarial a partir de la reestructuración y mejora de las personas y de los equipos», con el compromiso de todos los niveles jerárquicos y el cambio de la postura organizacional.

Aplicado a la industria se puede interpretar como:

«CONSERVACIÓN DE LOS MEDIOS DE PRODUCCIÓN POR TODOS»

El TPM es una técnica que promueve un trabajo donde están siempre unidos, según los mismos objetivos: el Hombre, la Máquina y la Empresa.

De esta manera, el trabajo de conservación de los medios de producción, pasa a ser preocupación y acción de todos, desde el directorio hasta el operador del proceso (o servicio).

El TPM compromete la eficacia de la propia estructura orgánica de la empresa, por medio de mejoras a ser introducidas e incorporadas, tanto en las personas como en los equipos.

«TPM es una herramienta poderosa para vencer el desafío de la productividad y de la calidad».

De esta forma, se puede decir que el TPM es una técnica de administración de la producción que posibilita la garantía de producir productos con calidad, a menores costos y en el momento necesario.

Con relación a los equipos, significa promover la revolución junto a la línea de producción, a través de la incorporación de la «Ruptura cero», «Defecto cero» y «Accidente cero».

El TPM es la continuidad de la evolución de metodologías tecnológicas de mantenimiento, según tres etapas precursoras, conocidas como: Escuela Latina (Francia – mitad de la década de 1960), Investigaciones Rusas (Rusia – al término de la década de 1960) y Terotecnología (Inglaterra – inicio de la década de 1970).

La Escuela Latina presupone que el aumento de la productividad de las empresas, se obtiene a través del mantenimiento que, por medio de un Sistema informatizado e integrado, moviliza los recursos y trabajo en equipo de varios segmentos y diferentes niveles de jerarquía, motivados y coordinados bajo una misma dirección, o sea, el mantenimiento coordina grupos de trabajo en diversos niveles de supervisión buscando mayor eficiencia y disponibilidad de los equipos.

En las Investigaciones Rusas es creado el concepto de «Ciclo de Mantenimiento», definido como: el intervalo comprendido entre dos «Revisiones Generales», que implican todos los trabajos de ajustes y sustituciones ejecutadas, durante ese período. Entre dos «Revisiones Generales», son intercaladas inspecciones sistemáticas de detección de averías o verificaciones diversas. Esta teoría se desarrolló posteriormente, para el llamado Mantenimiento Selectivo.

La Terotecnología es la alternativa técnica capaz de combinar los medios financieros, estudios de confiabilidad, evaluaciones técnico económicas y métodos de gestión, con el objetivo de lograr que los ciclos de vida de los equipos sean cada vez menos dispendiosos (el mantenimiento es el corazón de cualquier sistema terotecnológico).

Son objetivos del TPM(39):

• 1. Constituir una estructura empresarial que busque la máxima eficiencia del sistema de producción (o servicio) – rendimiento global;
• 2. Constituir, en el propio local de trabajo, mecanismos para prevenir las diversas pérdidas, obteniendo el cero accidente, el mínimo de defectos y el mínimo de fallas, teniendo como objetivo: disminuir el costo del ciclo de vida del sistema de producción;
• 3. Comprometer a todos los departamentos, comenzando por el de producción (operación + mantenimiento) extendiéndose a los de desarrollo, ventas, administración etc. (incluyendo terceros);
• 4. Contar con la participación de todos, desde los directores hasta los operarios de primera línea;
• 5. Obtener la pérdida cero por medio de actividades simultaneas de pequeños grupos;
• 6. Mejorar la calidad del personal (operadores, mantenedores e ingenieros);
• 7. Mejorar la calidad de los equipos, a través de la maximización de su eficiencia y de su ciclo de vida útil; 8. Mejorar los resultados alcanzados por la empresa (ventas, satisfacción del cliente, imagen etc.).

Con el objetivo de conciliar los intereses de los accionistas, a través del rendimiento del capital, de los empleados, de la mejora de conocimientos, estímulos económicos, ambiente de trabajo saludable y de la satisfacción de los clientes, a través de la mejora de los plazos de entrega, mejora de la calidad y reducción de los precios, debe ser la realización de la correcta administración (40):

• Recursos humanos – a través de la capacitación;
• Proceso – a través del TQC (ciclo de calidad total);
• Materiales – a través del «just in time» (tener en el momento justo);
• Medios de producción – a través del TPM.

De esta forma, se puede considerar que el TPM promoverá(40):

• Mejoramiento del personal, a través del cambio de mentalidad de todos, la adopción del mantenimiento espontáneo por los operadores, la capacitación del personal de mantenimiento y el estímulo a la revisión del proyecto de máquinas, con el objetivo de mejorar su vida útil y su mantenibilidad;
• Mejoramiento de máquinas e instalaciones: a través de la mejora de la eficiencia global, de la eficiencia técnica y del factor de utilización;
• Mejoramiento de la cultura empresarial, a través de la eliminación de tiempos de espera, resultados económicos y creación de un trabajo seguro, agradable y sin polución;

De acuerdo con informes divulgadas por el JIPM – «Japan Institute of Plant Maintenance» (Instituto Japonés de Mantenimiento de Planta), con la aplicación del TPM se puede obtener los siguientes efectos tangibles(40):

• Mejora de la productividad por valor agregado – de 1,5 a 2 veces;
• Reducción de la proporción de defectos en proceso – de 10/1;
• Reducción en la proporción de reclamos de los clientes – de 4/1;
• Reducción de los costos de producción – 30%;
• Reducción del almacenamiento de productos – 50%;
• Obtención del cero accidente en el lugar de trabajo y cero contaminación.

Y los siguientes efectos intangibles, principalmente en el factor humano:

• Control totalmente autónomo de los equipos («Jishu Hozen»). Culto de la mentalidad «a mi equipo lo cuido yo»;
• Estímulo de la confianza en si mismo, obtenida por la aplicación de la política de «ejecutando se consigue», alcanzando el mínimo de falla y el mínimo de defecto;
• Desarrollo del «sentido de responsabilidad», a través de la aplicación de las «5S»;
• Construcción de un ambiente de trabajo salubre, pues el mismo se torna limpio, sin residuos de lubricantes o suciedades (sentido de limpieza y sentido de aseo de los «5S»);
• Proporcionar la imagen de una buena empresa para los visitantes, que se asociará a nuevos pedidos para el sector de ventas.

La filosofía del TPM busca eliminar los 6 tipos de pérdidas que disminuyen la eficiencia(39).

Considerando el potencial de trabajo de una máquina en un turno laboral, se identifica inicialmente su «Tiempo de Carga», o sea, el tiempo máximo de producción de esta máquina.

Si se descontaran, de este tiempo, las pérdidas debido a parada por ruptura y cambio de línea/ajuste de herramientas, (estas dos conocidas como «pérdidas por parada»), resulta el «Tiempo de Operación, o sea, el tiempo en que la máquina está capacitada para producir.

Las paradas por ruptura, constituyen el mayor porcentaje de pérdidas del rendimiento operacional de los equipos. Son difíciles de eliminar y se presentan según dos causas: pérdida debido a la propia ruptura y pérdida debido a la degeneración gradual del desempeño, introduciendo defectos en el producto. Su eliminación puede ser realizada a través del análisis de fallas.

Los cambios de línea y/o ajustes de herramientas, son pérdidas inevitables que ocurren, cuando se efectúa un cambio en la línea, con interrupción del proceso. Esta pérdida, consiste en el hecho de que, en general, se gasta mucho tiempo para efectuar los cambios en la máquina y principalmente en los ajustes. Son de dos causas: interna – máquina parada y externa – máquina en funcionamiento.

Si, del «Tiempo de Operación», se descuentan las pérdidas debido a operación en vacío/pequeñas paradas y a la reducción de velocidad (estas dos conocidas como «pérdidas por ritmo inadecuado»), resulta el «Tiempo Efectivo de Operación», o sea, el tiempo en que la máquina está produciendo según sus características óptimas.

La operación en vacío y las pequeñas paradas, son interrupciones momentáneas, provocadas por un problema cualquiera, como por ejemplo: la desconexión de un motor por sobrecarga. Estos tipos de pérdida, generalmente son situaciones donde es suficiente una rápida intervención del operador, para la continuación del trabajo.

La reducción de velocidad es debida a que algunos fenómenos que obligan a trabajar a un ritmo menor, ocasionando pérdidas, resultantes de la reducción de velocidad de operación. Ejemplo: una deficiencia del sistema de refrigeración, que obliga a reducir la velocidad de operación en días cálidos. Normalmente se desconoce la magnitud de la velocidad óptima de la máquina. Por otro lado si es aumentada se revelarán defectos latentes.

Concluyendo, si del tiempo efectivo de operación se restan las pérdidas debido a Productos defectuosos/retrabajo e inicio de producción/rendimiento, (estas dos conocidas como «pérdidas por rechazo»), resulta al final el «Tiempo de Operación con Valor Agregado».

En la producción defectuosa y retrabajo, se encuentran las pérdidas de calidad y repetición de trabajos, causadas por el mal funcionamiento del equipo, la falta de capacitación del personal de operación y/o la falta de mantenimiento. Son ocurrencias esporádicas, generalmente de fácil identificación y corrección. Por otro lado, ocurrencias crónicas, que son de difícil identificación. La reducción de las ocurrencias crónicas, requiere investigación y acciones innovadoras.

En el inicio de producción se encuentran las pérdidas de rendimiento, que se presentan desde la partida hasta la estabilización de las condiciones operacionales. Son pérdidas significativas, que normalmente suman grandes tiempos y muchas veces pasan desapercibidas a los operadores, mantenedores y supervisores. Ejemplos: Inestabilidad de la propia operación, instabilidad de la temperatura y/o presión y/o velocidad etc.; falta de mantenimiento; falta de materia prima; habilidad del operador etc.

La Efectividad Operacional Global es calculada, a través del producto de la Tasa de Disponibilidad Operacional (DP) por la Tasa de Desempeño Operacional (Rendimiento Operacional, RO) y por el Indice de Calidad (Tasa de productos aprobados, IC), o sea:

La Efectividad Operacional Global es calculada, a través del producto de la Tasa de Disponibilidad Operacional (DP) por la Tasa de Desempeño Operacional (Rendimiento Operacional, RO) y por el Indice de Calidad (Tasa de productos aprobados, IC), o sea:

A su vez, la tasa de disponibilidad operacional mediante la siguiente relación:

La tasa de Desempeño Operacional (Rendimiento), es obtenida por el producto de la Tasa Operacional Nominal (producto de la cantidad producida por el tiempo del ciclo real, dividido por la diferencia entre el tiempo de carga y el tiempo de paradas) y la Tasa de Velocidad Operativa (relación entre el tiempo de ciclo real y el tiempo de ciclo ideal), o sea:

El Indice de Calidad es obtenido por la relación entre la calidad de los productos aceptables [Cantidad de insumos – (pérdida de partida + pérdida por defectos del proceso + pérdidas de productos ensayo)] y la cantidad total de insumos, o sea:

Los resultados normalmente encontrados, cuando se hace este análisis, están entre los 30 y 50% y muestran, en cuanto se podría incrementar la productividad en el aspecto de rendimiento.

Sin embargo, en forma especial, se debe considerar que la mayoría de las actividades desarrolladas por los operadores, pueden ser de mucho desgaste, por lo que un aumento del ritmo de productividad, puede generar acciones inseguras por el cansancio y un consecuente accidente.

Ejemplo

Datos:

• Jornada de trabajo por día = 8 h x 60 min. = 480 min.
• Tiempo muerto planificado o necesario (reuniones, descanso por precaución, interrupción del programa de producción) = 25 min.
• Paradas para:
  • Preparación = 19 min.
  • Ajustes = 41 min.
  • Mantenimiento = 26 min.
• Producción diaria = 2000 ítems.
• Tiempo de ciclo ideal = 7,2 seg. = 7,2/60 = 0,12 min.
• Tiempo de ciclo real = 10,8 seg. = 10,8/60 = 0,18 min.
• Cantidad de productos aceptables = 1960 ítems.

Cálculos:

• Tiempo de carga = Jornada de trabajo – Tiempo muerto planificado = 480 – 25 = 455 min.
• Tiempo operativo = Tiempo de Carga – Paradas = 455 – 86 = 369 min.
• DP (Disponibilidad) = (Tiempo operativo / Tiempo de carga) x 100 = (369/455) x 100 = 81,10%
• Tasa de operación nominal = (Cantidad producida x Tiempo de ciclo real) / Tiempo operativo = (2000 x 0,18) / 369 = 97,56
• Tasa de velocidad operativa = Tiempo de ciclo real / Tiempo de ciclo ideal = 0,12 /0,18 = 0,6667 = 66,67%
• RO (Rendimiento) = Tasa de operación nominal x Tasa de velocidad operativa = 97,56 x 66,67% = 65,04%
• TC (CALIDAD) = (Cantidad de productos aceptables / Cantidad producida) x 100 = (1960/2000) x 100 = 98%
• Eficiencia operacional Global = DP X RO X TC = 0,811 X 0,6504 X 0,98 = 0,5302 = 51,69%

Pérdidas Crónicas x Pérdidas Esporádicas

Puede definirse como Pérdidas Crónicas, a aquellas que ocurren de forma permanente, normalmente de pequeña intensidad y que en algunos casos, no llegan a ser percibidas, excepto cuando se hace comparación con procesos productivos similares (benchmark).

Son pérdidas provocadas por deficiencias en el: proyecto del equipo, montaje de sus componentes, instalación, ubicación, alimentación de materia prima, mantenimiento, operación o de deficiencias de otros elementos (tensión de alimentación, temperatura, presión etc.).

Normalmente para eliminar ese tipo de pérdida, es necesario romper los paradigmas de operación y mantenimiento.

Las Pérdidas Esporádicas, son aquellas que ocurren eventualmente, normalmente de gran envergadura (en tiempo y efecto), fáciles de medir y analizar, creando condiciones diferentes de la normal y de causas conocidas.

Estos dos tipos de pérdidas, se pueden representar en el proceso evolutivo como se indica en la Figura 60.

Las pérdidas crónicas, pueden presentarse bajo forma conocida o bajo forma desconocida:

• Las de causa desconocida, son provenientes de la falta de investigación (por operación e ingeniería); o por la suma de pequeños valores (variación de velocidad, preparación, ajustes, partida etc.).
• Las de causa conocida, son resultantes de uno de los siguientes hechos: la acción correctiva ineficaz, la acción superficial y sin seguimiento, el tratamiento del efecto sin análisis y eliminación de la causa, la evaluación inadecuada de la magnitud y costo del problema o, finalmente, por la falta de una evaluación del costo x beneficio en corregir el problema.

Las pérdidas crónicas y esporádicas, influyen en la reducción de la confiabilidad operacional del equipo, definida como: «probabilidad de que un ítem realice satisfactoriamente las funciones requeridas, con las condiciones específicas y dentro de un período de tiempo», y como ya fue indicado líneas arriba, pueden ser originadas bajo la forma intrínseca, o sea, durante el proyecto, fabricación o instalación, o bajo la forma operacional, cuando son debidas a deficiencias en su operación o mantenimiento.

Las 5S (Housekeeping)

Con el desarrollo del TPM se comprobó de forma fundamental que, además de la necesidad que cada uno de los componentes de la empresa, buscase la limpieza y la organización, para la mejora de sus actividades y del ambiente laboral de un modo general; los atributos de orden, aseo y disciplina, también influían en la mejora de la productividad, complementando, de esta manera, el grupo de las «5S», 5 palabras que en japonés, empiezan con la letra S y tienen los siguientes significados: (41)

Seiri – Organización (utilización, selección)

Separar cosas necesarias de aquellas innecesarias, dando un destino para aquellas que dejaron de ser útiles para aquel ambiente.

Seiton – Orden (sistematización, arreglo)

Guardar las cosas necesarias de acuerdo con la facilidad de uso, considerando la frecuencia de utilización, el tipo y el peso del objeto, de acuerdo con una secuencia lógica ya practicada, o de fácil asimilación. Cuando se trata de ordenar las cosas, necesariamente el ambiente queda más arreglado, más agradable para el trabajo y por consecuencia, más productivo.

Seiso – Limpieza (inspección, celo)

Eliminar la suciedad, inspeccionando para descubrir y atacar las fuentes de problemas. La limpieza debe ser encarada, como una oportunidad de inspección y de reconocimiento del ambiente. Para esto, es de fundamental importancia, que la limpieza sea hecha por el propio usuario del ambiente, o por el operador de la máquina o equipo.

Seiketsu – Aseo (estandarización, salud, perfeccionamiento)

Conservar la higiene, teniendo el cuidado para que las etapas de organización, orden y limpieza, ya alcanzados, no retrocedan. Esto es ejecutado a través de la estandarización de hábitos, normas y procedimientos.

Shitsuke – Disciplina (control de sí mismo, educación)

Cumplir rigurosamente las normas y todo lo que sea establecido por el grupo. La disciplina es una señal de respeto al prójimo.

Los Ocho Pilares del TPM

El TPM se basa en ocho pilares:

1 – Mantenimiento Preventivo

En este pilar se busca establecer:

Tipos de mantenimiento (estandarización de las actividades de mantenimiento), o sea, establecer un lenguaje común de comunicación para todos en la empresa;

En este punto, recomendamos utilizar los conceptos presentados en el capítulo 2 (Conceptos Básicos) que coinciden con los términos panamericanos de ingeniería de mantenimiento, que puede ser encontrados en la página «web» “http://copiman.org/”, así como adoptar los conceptos de las instituciones de normalización propias de cada país.

Planificación del mantenimiento, o sea, establecer procedimientos adecuados para todas las intervenciones preventivas;

Como fue indicado en el capítulo 3, los archivos de Instrucciones de Mantenimiento,, compuestos por un conjunto de tareas, buscan orientar a los ejecutores del mantenimiento, para evitar que alguna tarea no sea ejecutada por desconocimiento u olvido, además de establecer los respectivos tiempos estándares, o sea, el valor en hombres-hora necesarios para la realización de estas tareas.

Establecimiento de criterios de planificación del mantenimiento(40);

Estos criterios de planificación, forman el Programa Maestro de Mantenimiento Preventivo que correlaciona a los equipos con sus respectivas tablas, periodicidad, cronograma de ejecución de actividades programadas, instrucciones de mantenimiento, registro de mediciones, centros de costo, recursos humanos, máquinas, herramientas, repuestos y cualquier otro dato juzgado por el usuario como necesario para la correlación – ver capítulo 3.

Creación y utilización de los registros de mantenimiento, o sea, recolectar y almacenar el historial de las intervenciones (actividades, ocurrencias, tiempos y recursos) de forma adecuada(40);

Es recomendable la utilización de diversos mecanismos de recolección de datos (Ordenes de Trabajo, Tarjeta de Tiempo, Datos de Operación, Disponibilidad de Mano de Obra y Registro de Medición), ver capítulo 3.

Control de repuestos, o sea, establecer de forma concreta, los repuestos específicos y no específicos asociados a cada equipo, así como su consumo y necesidad de almacenamiento (mínimo y máximo) y el punto de reabastecimiento(40);

Como se indicó, debe ser previsto, en la composición de los datos de registro, la posibilidad de identificación de las «familias» de los equipos (identificados por las mismas características de construcción), que permitirá establecer la correspondencia entre los sistemas de gestión de mantenimiento y de material.

Además se debe utilizar mecanismos de recolección de datos de repuestos y material de uso común, como, por ejemplo: las tarjetas de material propuesta en el capítulo 3.

Control del presupuesto de mantenimiento y de reducción de costos, o sea, establecer los informes adecuados para el control de gastos y recursos aplicados en actividades programadas y no programadas(40);

El control del presupuesto de mantenimiento, puede tener características distintas de acuerdo con el nivel del gerente que lo analizará. Es conveniente que por lo menos tres niveles de informe sean utilizados: para el nivel estratégico (directores) con informaciones sobre todas las unidades de proceso o servicio de la empresa; para el nivel ejecutivo (jefes de planta) con informaciones sobre los sistemas operacionales bajo su responsabilidad y para el nivel operacional (supervisores, encargados y mantenedores) con informaciones detalladas de los equipos que tienen la responsabilidad de mantener.

Como se indicó en el capítulo 1, básicamente el presupuesto de mantenimiento considera tres categorías de gastos: personal, material y contratos. Frecuentemente estos gastos son evaluados, basándose en los costos directos y, eventualmente, indirectos, sin considerar los costos administrativos o de prorrata, o sea, los costos indirectos implicados normalmente en otras áreas (administración de personal, mantenimiento del depósito, gastos de energía, agua etc.)(42).

Control de la lubricación, o sea, establecer un programa adecuado de cambio, complemento y/o análisis de lubricantes(40);

Este control es similar al de mantenimiento preventivo sistemático, o sea, basado en una programación maestra y la realimentación de datos, que para efectos del acervo histórico, puede ser hecha utilizando la «Orden de Trabajo de Ruta».

Mantenimiento predictivo y técnicas de diagnóstico de máquinas, o sea, definir métodos y técnicas de seguimiento de sus variables, para obtener la máxima duración del ciclo de vida de los equipos fundamentales en el proceso(40) – ver Capítulo 4.

2 – Mejoras individuales en los equipos(40)

En este pilar se trata de establecer:

• Las condiciones óptimas operativas de los equipos;
• Mejora de la eficacia, a través de la reducción de las 6 grandes pérdidas;
• Eliminar las causas de las pérdidas ocultas a través del análisis profundo del problema por personal especializado;
• Evitar los análisis superficiales de los problemas, a través de la eliminación del «yo creo que…».

Estos objetivos son alcanzados de acuerdo con la siguiente orientación:

• Selección del sistema operacional o equipo y acompañamiento de su operación;
• Establecimiento de metas;
• Esclarecimiento de los puntos problemáticos en el proceso y/o equipo;
• Definición de la mejora a través de estudios, evaluaciones y elaboración de procedimientos;
• Implantación de mejoras;
• Verificación de los resultados;
• Estandarización de los procedimientos;
• Extensión a otros equipos.

3 – Proyectos MP/LCC (Mantenimiento Preventivo – Maintenance Prevention / Costo del Ciclo de Vida – Life Cycle Cost)

En esta pilastra se trata de establecer:

• Evaluación de la conveniencia de adquirir máquinas más caras, pero de mejor confiabilidad, mantenibilidad, operacionalidad y economía;
• En el proyecto MP («Maintenance Prevention») se hace un análisis del historial del equipo para determinar mejoras, que tengan por objetivo la eliminación de problemas futuros, y consecuentemente, reducción del Costo del Ciclo de Vida – LCC.

El costo del ciclo de vida, es obtenido por la suma de los costos de adquisición y de funcionamiento (o de sustentación). El costo de adquisición abarca los costos de: diseño, fabricación, transporte e instalación y, normalmente, representa el 25% del costo del ciclo de vida. El costo de funcionamiento, es el resultado de la suma de los costos de operación y mantenimiento (directos e indirectos, donde se incluye pérdidas de producción por todos los motivos – mala calidad, paradas para mantenimiento etc.), siendo normalmente el costo de operación constante y el costo mantenimiento bajo en los primeros años de funcionamiento, aumentando en forma progresiva a partir de los tres años, como se indica en la Figura 61:

Las etapas para análisis de la MP («Maintenance Prevention») son:

4 – Educación y capacitación

En este pilar se busca planificar la capacitación de los operadores, mantenedores e ingenieros de producción (operación y mantenimiento) de forma que se puedan alcanzar las siguientes características:

Operadores: Profesionales capaces de realizar actividades de mantenimiento, de forma espontánea (limpieza, lubricación, inspección, pequeños ajustes y medición);

Mantenedores: Profesionales capaces de realizar actividades múltiples (originalmente mecatrónico = mecánico + electricista + electrónico), hoy ampliado al desarrollo de actividades de análisis de ocurrencias (aplicación de las siete herramientas de la calidad total);

Ingenieros de producción: Profesionales capaces de evaluar, revisar y proyectar equipos con reducida necesidad de intervención y alta mantenibilidad.

5 – Mantenimiento de la calidad

Se busca establecer:

• Evaluación de la interferencia y de la condición operativa del equipo, en la calidad del producto o servicio ofrecido por la empresa;
• Definición de parámetros, que puedan ser indicadores de esa interferencia (acción conjunta: operación, mantenimiento, ingeniería, calidad y marketing);
• Seguimiento, a través de gráficos, de los parámetros y establecimiento de metas basadas en la necesidad del proceso (cliente).

6 – Control administrativo

En este pilar se implementará:

• Las «5S» en las áreas administrativas;
• El «Just in time» para áreas de compras y materiales (incluso de las oficinas);
• El «Kanban» para la materia prima, repuestos, herramientas y material de uso de las oficinas;
• El cuadro de «Gestión Visual» en los depósitos; – Las técnicas de optimización de reuniones.

7 – Medio ambiente, seguridad e higiene

En este pilar se establecerá:

• Tratamiento de políticas de prevención del accidente. Establecimiento de las recomendaciones de seguridad y adecuación del sistema para que sean implementadas en las OT;
• Aplicación del polígrafo de productividad, para evaluar la condición de prevención de accidentes;
• Evaluación del costo directo e indirecto de los accidentes;
• Establecimiento de acciones para obtener la meta Cero Accidentes;
• Implantación del Seiketsu de las «5S».

En lo concerniente a la aplicación del polígrafo de productividad, es recomendable, que no solamente sea empleado en el aspecto de seguridad, sino también en la evaluación de otros factores como, por ejemplo: evaluación del personal, evaluación de sectores, evaluación de métodos etc.

8 – Mantenimiento autónomo

Comprende el:

• Desarrollo de la conciencia » a mi máquina la cuido yo»;
• Cambio de las características inadecuadas del local de trabajo;
• Implantación en siete fases:
  • Limpieza inicial (búsqueda de defectos);
  • Descubrir causas de la suciedad;
  • Mejorar áreas de difícil acceso;
  • Estandarizar actividades de mantenimiento autónomo;
  • Capacitación para efectuar inspecciones;
  • Inspección autónoma;
  • Organización del área de trabajo.

Etapas de Implantación del TPM

La media estimada de implantación de la fase preparatoria del TPM, es de 3 a 6 meses y de 2 a 3 años para el inicio de la etapa de consolidación, considerando que sea hecha según los 12 pasos siguientes(43):

1ª Etapa – Compromiso de la alta gerencia

La alta administración tiene que estar comprometida y no solamente involucrada, y este compromiso debe ser divulgado.

Información sobre la introducción del TPM y del compromiso de la dirección superior, debe ser brindada a todos los funcionarios, indicando las intenciones y expectativas con relación al método.

Los informes emitidos por la dirección superior, informando sobre la decisión de implantación, deben ser comunicados durante reuniones, tanto del directorio como de las gerencias y divulgada por escrito a través de avisos.

Para grandes organizaciones, deben ser seleccionados sectores (equipos pilotos) para el desarrollo del TPM.

Es recomendable que, para cumplir esta primera etapa, esta decisión sea formalmente divulgada a través de documentos que circulen en toda la empresa y sean de conocimiento de TODOS los empleados.

Además de eso, el directorio debe estar consciente y seguro de cumplir las siguientes directrices, para obtener el éxito de esta etapa de implantación:

• Verificar personalmente el nivel de comprensión de los colaboradores, a través de visitas a las áreas;
• Verificar y celar por la correcta divulgación de los conceptos del TPM;
• Incentivar los aspectos relativos a la planificación y ejecución;
• Cuidar para que sean desarrolladas siempre, posturas positivas;
• Brindar elogios por el esfuerzo del trabajo realizado;
• Verificar y comentar los resultados presentados evitando extrapolaciones y conclusiones apresuradas;
• Mostrarse interesado por los problemas y ofrecer ayuda a los grupos, si existiera interés;
• Usar las criticas moderadamente y, siempre, para incentivar el trabajo;
• Cuando se presenten preguntas, hablar abiertamente y francamente sobre los problemas, siempre con postura positiva, tratando de motivar el grupo en la búsqueda de soluciones.

2ª Etapa – Campaña de difusión del método

La meta del TPM, es la reestructuración de la cultura empresarial, a través del perfeccionamiento, tanto de los recursos humanos como de los equipos y de las instalaciones.

Así, deberá ser elaborado un programa de educación introductoria a todos los gerentes, supervisores y facilitadores en cursos y conferencias específicas, para que comprendan plenamente la metodología a través del establecimiento de un lenguaje común, orientado a sus propósitos. Los demás empleados, deberán ser capacitados a través de explicaciones de sus supervisores tras haber recibido capacitación.

El TPM no funciona cuando se trata de colocarlo inmediatamente después de la decisión superior. Su implantación demanda la adecuada capacitación y educación previa.

No solamente el personal de las áreas de proceso (o servicio) deberá ser capacitado, sino que todos, incluyendo las áreas de: desarrollo, compras, financiera, relaciones humanas, asuntos generales etc., para poder cooperar y participar de las actividades pertinentes. Además de eso, se recomienda una campaña con carteles y otros medios de divulgación.

3ª Etapa – Definición del Comité de Coordinación y nombramiento de los responsables para la gestión del programa y formación de los grupos de trabajo

En esta etapa, será establecido el Comité de Coordinación de Implantación (de preferencia jefes de departamentos) que, a su vez, nombrarán sus equipos de trabajo en cada área.

Una de las características del TPM, son las actividades desarrolladas por los grupos de trabajo que actúan mutuamente. Estos grupos son liderados, en las respectivas etapas, por elementos que se destacan en las funciones de supervisión.

Como es normal, que el TPM demore entre 3 y 5 años para que funcione efectivamente, deben ser designados, para los comités permanentes, elementos que asuman en tiempo integral, las responsabilidades de promoción de sus actividades.

Como el éxito del TPM depende enormemente de la selección, tanto del jefe del comité, como de los encargados de la implantación, estos deben ser seleccionados en el ámbito de las personas más correctas para desarrollar esas funciones.

4ª Etapa – Política básica y metas

Promoción del TPM, como parte de una política y de una administración objetiva, esclareciendo su integración, a mediano y largo plazo, con las políticas de la empresa, así como la introducción de su meta en el objetivo comercial de la empresa.

Previsión del tiempo necesario para la obtención del concepto de «Excelencia Empresarial» y definición de la meta primaria y secundaria (cualitativa y cuantitativa) a ser obtenidas como: porcentajes de reducción de fallas, porcentajes de incremento de disponibilidad, porcentajes de aumento de productividad etc. Estas metas deberán ser establecidas, tomando como referencia los valores actuales de los ítems que serán mejorados.

Establecer criterios de comparación, entre las referencias actuales y cuando se alcance el concepto de «Excelencia Empresarial», para prever los progresos que serán obtenidos y la relación costo x beneficio consecuente de los mismos.

El concepto de «Excelencia Empresarial», no se constituye en la meta, pero si en el medio, para alcanzar el perfeccionamiento operacional deseado.

Además del índice de Rendimiento Operacional Global ya indicado, es conveniente se realice el cálculo y seguimiento de los índices «Clase Mundial».

5ª Etapa – Plan piloto

Establecimiento del plan piloto, para el acompañamiento desde la preparación para la introducción del TPM hasta su implantación definitiva. Para posibilitar, la verificación de los progresos obtenidos, y establecer parámetros actuales y comparar con el desarrollo, cambiando los esquemas si fuese necesario.

Como el TPM se destina, al perfeccionamiento de los recursos humanos y de los equipos e instalaciones, tanto sus objetivos iniciales como sus respectivos resultados, pueden llevar algún tiempo para ser alcanzados.

El manual de implantación del TPM, debe ser preparado antes del inicio de cada etapa, de manera que los trabajadores que participan de las actividades, puedan comprender las maneras de ejecutar las actividades concretas.

Se deben efectuar reuniones mensuales de los coordinadores, para la verificación tanto del progreso como de la adecuación del desarrollo.

Antes de las reuniones de los coordinadores deben ser realizadas, con los mismos objetivos, las de los grupos de trabajo en el ámbito sectorial.

6ª Etapa – Inicio de la implantación

La implantación debe ocurrir después de la comunicación del desafío de reducir las seis grandes pérdidas.

Debe ser planificado un evento para conmemorar la ocasión, con la participación de todos los empleados y el pronunciamiento de los directores, con palabras de estímulo para el éxito del programa.

Es recomendable obtener, con anticipación, la cooperación del sindicato de los empleados.

Debe haberse concluido el proceso de educación introductoria al TPM, a todos los empleados antes del día del inicio de la implantación.

La dirección superior deberá participar en la reunión de partida, reafirmando su declaración sobre la introducción del TPM.

Debe ser programada una visita a todas las áreas con preguntas directas a los empleados, para verificar si comprendieron plenamente los objetivos a ser alcanzados a través del TPM.

7ª Etapa – «Kobetsu-Kaizen» para la obtención de la eficiencia en los equipos e instalaciones

«Kobetsu-Kaizen» es el levantamiento detallado de las necesidades de mejora de un equipo, efectuado por un grupo multidiciplinario, formado por: ingenieros, gerentes de línea, mantenedores y operadores.

El grupo debe seleccionar, como plan piloto, una línea de equipos donde se presente un «cuello de botella», que genera pérdidas crónicas, en la cual pueda ser alcanzada la perfección a través de los esfuerzos continuos, dentro de un plazo de tres meses.

Todos los componentes del grupo, deben ser estimulados a presentar sugerencias para mejorar el equipo en estudio.

Elegir como temas para análisis, algunas pérdidas que necesiten soluciones urgentes, que puedan ser alcanzadas, a través de actividades dirigidas para la reducción de las 6 grandes pérdidas.

Pueden ser utilizadas tarjetas coloridas, para identificar las áreas y/o criterios en que serán ejecutadas las acciones, para la reducción de las pérdidas. Por ejemplo: acciones de operación – color amarillo; acciones de mantenimiento – color verde; acciones de ingeniería (cambios en el proyecto) – color rojo.

8ª Etapa – Establecimiento del «Jishu-Hozen» (mantenimiento autónomo)

El método de desarrollo del «Jishu-Hozen», o sea, el control de sus propios equipos de forma permanente por cada operador, es desarrollado en siete pasos, uno cada vez, pasando al siguiente, solamente después de haber concluido el anterior, con el apoyo y evaluación de los gerentes.

El primer paso se relaciona con el concepto de «inspección de limpieza».

El segundo paso se compone de: medidas defensivas contra causas de suciedad y mejora del acceso a las áreas de difícil limpieza y lubricación.

El tercer paso (formulación de los estándares de trabajo), se destina a la preparación de los criterios que deben ser observados por los operadores.

El cuarto paso (inspección general), se destina a la capacitación sobre como conducir una inspección de los componentes de los equipos (por ejemplo: filtros, lubricadores, reguladores etc.), de manera que, los operadores sean habilitados para la ejecución de la inspección autónoma (5º paso).

Para la inspección general, se recomienda seguir la siguiente rutina:

• (1) Listado de los ítems de inspección general;
• (2) Preparación de materiales didácticos y elaboración del plan de capacitación y de inspección general;
• (3) Capacitación de los lideres;
• (4) Capacitación en la transmisión de conocimientos a los operadores;
• (5) Ejecución de lo que aprendió, detectando las irregularidades (inspección general);
• (6) Implantación del «control visual»;

Los puntos (1) y (2) son preparatorios para la inspección general, realizados por los ingenieros y encargados del mantenimiento;

La capacitación de los lideres (3) es efectuado por los ingenieros, supervisores y técnicos de mantenimiento, con la utilización de textos sobre los aspectos básicos de los equipos, figuras, modelos reales en corte etc.; estudiando la estructura, la función, el ajuste adecuado, la utilización correcta del equipo, los puntos que necesitan atención desde el punto de vista estructural y los puntos importantes del control diario;

Como su nombre lo indica, la «inspección visual» (punto 6), consiste en hacer comprender el contenido, que le permita, en un «abrir y cerrar de ojos», de forma que se facilite la inspección y la detección de anormalidades.

El quinto paso (inspección autónoma), tiene como objetivo que los operadores puedan, al ejecutar la inspección, detectar problemas y corregir pequeños daños en desarrollo.

Algunas preguntas pueden ser hechas en este paso:

• ¿Cuál es el objeto a ser inspeccionado?
• ¿Cuál es su estado normal y cuál su perfil ideal?
• ¿Esto está siendo mantenido?
• ¿Tiene conocimiento de su función y de su estructura?
• ¿Tiene conocimiento de la metodología de inspección?
• ¿Tiene conocimiento de la metodología de mantenimiento y conservación?

El sexto paso (estandarización) se destina al establecimiento y mantenimiento, de las condiciones de control de los elementos de campo.

El séptimo paso (control totalmente autónomo), se destina a dar continuidad a las actividades «Jishu-Hozen», aprovechando, al máximo, los conocimientos adquiridos a través de los pasos (1) a (6).

Los pasos básicos (1) a (4) están asociados al perfeccionamiento de los recursos humanos y mejora de los equipos, cuando son rígidamente cumplidos y pacientemente mantenidos.

9ª Etapa – Eficacia de los equipos por la ingeniería de producción (operación + mantenimiento)

Implantación de la metodología en el equipo piloto, normalizando y transformando en rutina, todo aquello que fue suministrado en la etapa anterior.

Desarrollo de productos fáciles de fabricar y de equipos fáciles de operar y mantener.

Establecimiento de las condiciones para eliminar defectos de productos y facilitar los controles.

10ª Etapa – Establecimiento del sistema para la obtención de la eficiencia global en las áreas de administración

Apoyo a la producción, incrementando la eficiencia tanto en el ámbito de las oficinas como de los equipos («office automation»).

Desarrollo y aplicación del JIT (just in time).

Análisis de criterios para reducir esperas (material, herramientas, traslados, dispositivos, transporte etc.).

11ª Etapa – Establecimiento del sistema, buscando la promoción de condiciones ideales de seguridad, higiene y ambiente agradable de trabajo

Análisis e implantación de las «Recomendaciones de Seguridad».

Implantación de estímulos a la notificación de condiciones inseguras en el trabajo y de perjuicio al medio ambiente.

Meta – alcanzar Cero accidente y Cero polución.

12ª Etapa – Aplicación plena del TPM (ampliación a los demás equipos) e incremento de los respectivos niveles

Definición de nuevas metas y desafíos.

Consultoría para la implantación de ajustes.

Inscripción para el premio PM en el JIPM («Japan Institute of Plant Maintenance»).

Resultados Prácticos

El estudio de causas primarias de problemas, que afectan la operatividad de las máquinas, lleva a la conclusión ,que la ausencia de la higiene es preponderante. En consecuencia, es fundamental la concientización de todos, en lo concerniente a la importancia de la limpieza y de la organización de todas las áreas, para la reducción de los problemas, a través de su detección en estado embrionario, además de crear un ambiente que impide su desarrollo.

Como recomendaciones para la aplicación del TPM se destacan:

• Elección de un área piloto;
• Concientización de los grupos de supervisores, encargados y operadores;
• Planificación estratégica para el complejo industrial;
• Proceso educativo para supervisores en todos los niveles de gestión;
• Capacitación de operadores en actividades básicas de mantenimiento (limpieza, lubricación, medición y pequeños ajustes);
• Monitoreo de los resultados.

Observaciones finales

• El objetivo del TPM, es hacer con que las personas cambien sus ideas y/o comportamiento, implicando en una alteración de la cultura general de la empresa. Para conseguir esto, es indispensable que todos los empleados participen en todos los niveles y en especial, en los niveles superiores. 
• El TPM es un tipo de administración participativa, que incluye a todos los trabajadores y enfatiza el respeto al ser humano. 
• Es necesario que los canales de comunicación de abajo para arriba, estén abiertos, para recibir opiniones, sugerencias y propuestas. 
• Las actividades del TPM, deben ser implantadas por pequeños grupos constituidos por los miembros de todos los departamentos, incluso los administrativos y de mantenimiento, y no solamente por el personal de operación. 
• En primer lugar, son los gerentes y supervisores que deben liderar, las actividades destinadas a la obtención de la eficiencia operacional de los equipos.
• La implantación del «Jishu hazen» (mantenimiento autónomo realizado por el operador), requiere que los equipos, obras e instalaciones estén bajo control y en perfecto estado. 
• El TPM es implantado «top-down» (de arriba para bajo). 
• El TPM busca obtener resultados, no solamente a través de los operadores, sino de toda la organización.

Referencias

• (38) TPM – Total productive maintenance ou “quebra zero” 
  Prof. Seiichi Nakajima. III Seminário Internacional de TPM. IMC Internacional – São Paulo – 1987
• (39) Programa de desarrollo del TPM – Implantación del mantenimiento productivo total. Prof. Seiichi Nakajima. Tecnologia de Gerencia y Producción S.A. – 1991
• (40) Curso de TPM. Thanus Almeida Saliba. P & H Consultoria Ltda. – 1999

Autor: Lourival Augusto Tavares 
Brasil 
Consultor en Ingeniería de Mantenimiento 
Empresa: Director nacional de ABRAMAN (Asociación Brasileña de Mantenimiento) en dos mandatos. 
Correo: l.tavares@mandic.com.br 
Ingeniero Electricista, formado por la Escuela Federal de Ingeniería de Rio de Janeiro, en el año de 1967. Past-Presidente del Comité Panamericano de Ingeniería de Mantenimiento. Supervisor de Mantenimiento en FURNAS – Centrales Eléctricas S.A. durante 23 años. Fue el jefe de la Asesoría Técnica de Apoyo en ITAIPU Binacional. Reconocido como “notorio saber” en mantenimiento por la Universidad Federal de Rio de Janeiro y por la Universidad Federal de Paraíba.