La Gestión Del Conocimiento Como Parte De La Gestión De Activos

Autor: Victor D. Manriquez Ingeniero Mecánico.
CMRP, CAMA Mag. Energías Renovables Ingeniero Senior de Confiabilidad Correo: vmanriquez62@yahoo.es

Muchas organizaciones han estado acostumbradas a recolectar y almacenar manualmente la data concerniente a las evaluaciones y reparaciones de sus activos. De hecho, esta data frecuentemente está almacenada en el lugar más accesible para la gente de mantenimiento, sus libretas personales. Estos “pequeños libros negros” son el recipiente de grandes cantidades de experiencia en mantenimiento y desafortunadamente, desaparece cuando el empleado se retira.

El año 2006 fue publicado un estudio por el Instituto Hudson sobre la fuerza laboral en USA, más del 30 a 40% del personal de mantenimiento se estaría jubilando en los próximos 5 años. En el año 2014, el estudio elaborado por la revista Plant Enginnering y CFE Media sobre el mercado laboral en los Estados Unidos de Norteamérica, confirmó que la industria enfrentaba la escasez de personal de mantenimiento con las competencias requeridas.

Mientras tanto, menos personas llegan al campo del mantenimiento. Hay varias razones para esta tendencia, pero todas conducen a la misma conclusión. Las organizaciones deben conseguir más con menos recursos.

El retiro de esta fuerza laboral está ejerciendo una presión no experimentada antes en las organizaciones. Muchos de estos profesionales y técnicos tienen entre 20 a 30 años de experiencia y muy poco se ha hecho para documentar lo que hacen, como lo hacen y lo que ellos conocen acerca de estos temas.

La era del conocimiento

En 1979, Alvin Toffler publica su libro “La Tercera Ola”, el que se convirtió en un best seller por la visión del futuro que proponía y que hoy es real. Toffler revisa la historia humana y describe como el mundo se desarrollará una vez que la era industrial sea sobrepasada.

Uno de los elementos centrales de la sociedad que Toffler previó es el conocimiento. En nuestra economía contemporánea, el recurso crucial es el conocimiento, porque opuesto a los recursos no renovables de la Tierra, que incluyen al capital, el conocimiento es inagotable, puede ser usado en muchas organizaciones y la gente genera más conocimiento.

Tres criterios deben cumplirse antes que la información sea considerada conocimiento:

  • El conocimiento está conectado.
  • El conocimiento promueve la acción.
  • El conocimiento es aplicable en escenarios no previstos.

Gestión del conocimiento

“El conocimiento se ha convertido en el recurso económico clave y la fuente dominante –y quizás la única – de ventaja competitiva”.

Peter Drucker en “La Gerencia en Tiempos Difíciles”

Como en todo concepto, teoría o sistema, podemos desarrollar teorías complicadas. Revisé varios textos y ensayos sobre KM con teorías y conceptos muy elaborados y mucha palabrería. Dejemos la jerga en paz. Aquí apuntaremos a los conceptos básicos requeridos para este documento.

¿A que nos referimos cuando hablamos de KM? Tres significados son frecuentemente combinados, los que se muestran en la siguiente figura.

  • Capital Intelectual: El valor del Know-How de la compañía, las patentes y las marcas registradas.
  • Cultura Organizacional: El impulso de una cultura organizacional orientada a compartir el conocimiento y trabajo cooperativo.
  • Tecnología de la información: La implementación de mecanismos que faciliten la generación de acceso al conocimiento que es producido dentro de la organización.

Citaremos la definición de Carl Frappaaolo en su libro “Knowledge Management”: “KM es el aprovechamiento de la sabiduría colectiva para incrementar la capacidad de respuesta y la innovación”. La promesa y el interés en el KM radica no solo en el conocimiento per se – sino en ser capaz de actuar creativamente basado en este conocimiento.

“Un pequeño conocimiento en acción vale que mucho conocimiento sin uso”

Kahlil Gibran, El Profeta

Complejidad del conocimiento

Todo el conocimiento puede ser clasificado de acuerdo con su complejidad de explícito a tácito. Fue Michael Polanyi como se explicó previamente, que en 1966 en su libro «The Tacit Dimension”, distinguió estos dos tipos de conocimiento.

El conocimiento explícito es el conocimiento que está articulado en un lenguaje formal y es fácilmente transmitido entre los individuos tanto de manera sincronizada como desincronizada.

De otro lado, el conocimiento tácito es el conocimiento personal incluido en la experiencia individual y que implica factores intangibles como las creencias personales, la perspectiva, el instinto y los valores.

Una analogía común para representar la relación entre conocimiento explícito y conocimiento tácito es la analogía del iceberg.

Impacto de la KM en los negocios

La KM ha demostrado su impacto en los negocios. En una economía basada en el conocimiento, la KM es el elemento crítico de una estrategia de negocios que permitirá que la organización acelere el ritmo al cual gestiona los desafíos y oportunidades del mercado, y así lo hace con el aprovechamiento del más preciosos de los recursos, el know-how colectivo, talento y experiencia – el capital intelectual.

Implementar un Sistema de KM trae algunos beneficios:
• Reducir la excesiva dependencia en el conocimiento tácito
• Minimizar la pérdida de capital intelectual
• Promover la creatividad y la innovación.
• Hacer la estructura más flexible
• Incrementar la capacidad y calidad de respuesta frente a los cambios
• Mejorar la calidad y eficiencia de la gestión.
• Mejorar la integración con las partes externas enlazadas (clientes, proveedores, socios comerciales)
• Facilitar el aprendizaje organizacional
• Facilitar las decisiones y reducir el riesgo

Mantenimiento y la KM

“El conocimiento existe en su mayor parte sólo en la aplicación”

Peter Drucker

Mantenimiento es una de las más prolíficas áreas produciendo conocimiento en la organización. Este conocimiento está presente en sus dos tipos: Explicito y Tácito. Como ejemplo, podemos mencionar:

  • Manuales de instalación, operación, mantenimiento y servicios de equipos.
  • Estándares, procedimientos, instrucciones, checklists.
  • Registros históricos de los activos con detalles de las OT realizadas
  • Reportes técnicos, de personal propio como de consultores externos o proveedores de activos.
  • Reportes periódicos del status del mantenimiento.
  • Libros técnicos, tablas de referencia.
  • Conocimiento del personal técnico.

Conocimiento explícito en la gestión de mantenimiento

La KM del conocimiento explícito de mantenimiento no debería ser un gran problema; el conocimiento explícito será más un asunto de organización o clasificación. En nuestra experiencia hemos detectado que dependiendo en qué etapa del proyecto de una nueva planta es convocado el personal de mantenimiento y confiabilidad, este puede influir en las decisiones concernientes a los activos.

Los principios de Mantenimiento y Confiabilidad están integrados en la ingeniería de diseño y proyecto (FEED)

Este es el escenario ideal. Los profesionales de mantenimiento y confiabilidad son integrados en la etapa de proyecto de la nueva planta. Así, ellos pueden dar sus puntos de vista acerca de la selección y compra de activos basándose en criterios de mantenimiento y confiabilidad. Adicionalmente, pueden contribuir especificando cual es la documentación y entrenamiento requeridos para la operación y mantenimiento de los activos.

Los checklists antes de la adquisición de activos para la facilidad proyectada deben incluir en la OC la documentación y entrenamiento obligatorios que el proveedor debe suministrar.

Mantenimiento y Confiabilidad están considerados en la etapa de comisionamiento

En este escenario el personal de M&R es contratado y llamado a participar en el comisionamiento de la nueva planta. Cuando recibimos una planta nueva luego de la conclusión del proyecto, debemos asegurar la apropiada interrelación con el personal de precomisionamiento y comisionamiento para garantizar que la información de los nuevos activos es la que necesitamos y es adecuada para ser transferida al personal de operaciones y mantenimiento.

Muchas veces los proveedores y contratistas proveen entrenamiento durante el comisionamiento. En primer lugar, este entrenamiento está relacionado con las desviaciones en el montaje de los equipos y la puesta en marcha, y en segundo lugar, este entrenamiento alcanza a mucho personal de le etapa de proyecto, el cual no pertenecerá al equipo de operaciones y mantenimiento.

No obstante, este es un buen momento para el personal de M & R para contactar a los profesionales del proveedor de los equipos para obtener la información que necesitarán para sus tareas futuras.

Mantenimiento & Confiabilidad reciben una planta nueva o antigua

El escenario más frecuente. Debemos realizar un inventario y buscar la información con que ya contamos e identificar aquella que debemos solicitar a los proveedores.

Con una planta nueva, probablemente no será muy difícil obtener los manuales respectivos. Con equipo antiguo, probablemente requerirá un esfuerzo mayor y tiempo para reunir la información.

Aplicar un proceso de 5 S puede ser una buena idea para organizar la información y evitar manuales, documentos y planos obsoletos. Después de este proceso podríamos requerir la asistencia de un bibliotecólogo para diseñar un sistema que organice toda la información que poseemos en nuestra área de mantenimiento.

Ahora la externalización del conocimiento es la aplicación principal, porque implica dos funciones: captura y almacenamiento y clasificación u organización.

¿Qué hacer con la información obsoleta? Mi punto de vista particular, es enviarla inmediatamente al reciclaje o al incinerador porque esta información podría ser puesta por error en un lugar inapropiado y alguien puede usarla nuevamente y hacer una requisición para comprar o maquinar una pieza de repuesto de características incorrectas.

Esta información adicionada a nuestros procedimiento, estándares, instructivos, checklists, registros, etc., constituiría la línea base para el sistema de KM. Una pirámide de documentos como la que se utiliza para los sistemas de gestión de la calidad bajo ISO 9001 podría ser útil para la organización, si es que ya no la esta utilizando.

El conocimiento tácito en la gestión de mantenimiento

Tratar con el conocimiento explícito del mantenimiento es la parte fácil del proceso, pero ahora, que podemos hacer con el conocimiento explícito, aquel que está distribuido entre nuestro personal.

El conocimiento tácito debe ser internalizado, coexiste con la inteligencia y la experiencia y emana en los puntos donde las decisiones hechas. Por esta razón, el repositorio primario para el conocimiento son los cerebros de las personas. Los “repositorios de conocimiento” basado en el papel y en medio digitales, son meramente puntos intermedios de almacenamiento para información en ruta entre las mentes de las personas. El personal técnico es el repositorio del Know-How y en muchas ocasiones del Know-Why también. Desde mi experiencia profesional, he observado que esto es especialmente válido en el proceso y tareas de la función mantenimiento.

La materia prima del capital intelectual – experiencia y Know-How – deben estar canalizados y ponerse a disposición, de otra manera la innovación puede estar restringida. ¿Dónde y cómo es capturado el capital intelectual? Nuestra tarea será capturar y monitorear cuerpos de capital intelectual en desarrollo y promover su aprovechamiento por comunidades en práctica. A continuación, presentamos algunas propuestas para gestionar el conocimiento tácito en mantenimiento.

Procedimientos

La combinación de información exacta, registros completos y fotos ayudarán a transferir el conocimientos sobre los activos y las tareas de mantenimiento relacionadas. Esta transferencia de conocimiento puede darse con otro personal de la planta (como operadores o nuevos empleados) y/o con contratistas externos a través del entrenamiento específico en el trabajo y documentación específica de trabajo competente. La clave es gestionar apropiadamente la transferencia del conocimiento. Esta es una manera de asegurar que el trabajo está siendo realizado consistente y con calidad cada vez que se ejecuta. Documentar los procesos de trabajo y capturar el conocimiento poseído por los profesionales de mantenimiento es una necesidad. La organización puede referirse a ellos como procedimientos de mantenimiento, procedimientos estándares de operación o trabajo de procesos, requieren estar propiamente documentados.

CMMS como repositorio

Hoy en día todas las operaciones de mantenimiento utilizan sistemas computarizados de gestión del mantenimiento (CMMS por sus siglas en inglés) para conducir sus tareas de mantenimiento. Cada documento de trabajo está al CMMS, de forma tal que cuando un PM es generado, una copia de las tareas documentadas de trabajo acompaña el documento. En la realidad, la información en estos sistemas no ha sido mantenida actualizada y precisa en el tiempo y hay más tareas generadas que las que personal para realizarlas.

Las tareas de trabajo generadas desde estos sistemas podrían estar pobremente documentadas y ofrecer pocas instrucciones. Cuando los profesionales de mantenimiento se retiran, el personal reemplazante no cuenta con el mismo conocimiento residente para realizar las tareas adecuadamente (asumiendo que el personal fue reemplazado). Documentar las tareas de trabajo en la forma apropiada permitirá que el negocio retenga y transfiera el conocimiento, mejora y actualice las prácticas históricas y permita mayor exibilidad. En el largo plazo, el negocio necesita gestionar el conocimiento para ser un negocio viable en el tiempo.

Programa de entrenamiento de aprendices

El método más costoso y consumidor de tiempo para reemplazar los trabajadores de mantenimiento es conducir programas de entrenamiento de aprendices. El beneficio es que puede emplearse trabajadores existentes que sean disciplinados, con buenos registros de asistencia y que entiendan los procesos de producción en sus puestos presentes. La desventaja es que estos programas pueden tomar de 3 a 4 años y pueden ser caros de conducir con respecto a los instructores y el material de entrenamiento. Para esta opción, al igual que en todas las opciones, ciertas habilidades son requeridas. Antes de iniciar un programa de entrenamiento, debe asegurarse que los candidatos a entrenar tengan las habilidades requeridas para aprender lo que se les va a ofrecer.

Gente experimentada como Mentor / Coach

Otra opción a evaluar es entrenar algunas personas experimentadas en mantenimiento como mentores para el proceso de compartir su conocimiento y entrenar al nuevo personal. Para que este sistema de KM sea autosostenible, debemos considerar la necesidad de preparar instructores internos, escogidos entre el personal de mantenimiento con la mayor experiencia y con las competencias para desarrollarse como mentor.

Conclusiones

Es importante implementar un Sistema de KM, para registrar, mantener e innovar el conocimiento existente poseído por el personal mayor próximo a jubilarse y gestionar la transferencia hacia el nuevo personal por medio de procedimientos, enseñanza o guía. Especialmente el área de mantenimiento debe desarrollar mecanismos para preservar su capital intelectual, la mayoría de las veces diseminado entre el personal que eventualmente se retirará y se llevarán con ellos el conocimiento que poseen. Sería altamente recomendable incluir en las auditorías de la gestión de mantenimiento, un ítem correspondiente a evaluar el status de la KM. Adicionalmente, quizás una de las futuras (o presentes) competencias requeridas para un profesional de M&R será su aptitud para la enseñanza y la guía.

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