Mapa de ruta para implantar exitosamente la gestión de activos en una empresa minera

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I. Situación actual del mundo que nos toca mejorar

Heráclito, un filósofo de la antigüedad acuño la frase “Lo único constante es el cambio”, todo en la naturaleza y en la sociedad cambia, pero la velocidad que hoy vemos es vertiginosa, la crisis mundial del 2008 en que se perdieron trillones de dólares se dice que ahora está siendo superada, hoy, ante la caída de los precios internacionales de los minerales, se habla de una recesión de la cual no podemos dimensionar el impacto, entre las causa de este fenómeno se pueden mencionar: La apreciación global del dólar, la reversión especulativa de la demanda de los minerales, la desaceleración de China, el enfriamiento de los mercados emergentes, el fuerte incremento de los costos de producción en la minería causado por el “boom” minero.

El liderazgo y la gerencia necesitan ser replanteadas para enfrentar con éxito este nuevo escenario, ahora se requiere líderes comprometidos con sus principios y que puedan sembrar el propósito de la organización en los corazones de cada uno de los trabajadores, la velocidad de cambio actual exige pasar de una analogía de competencia de remos en un lago tranquilo a una de canotaje en aguas rápidas en la que no existe un timonel a mando y cada uno debe tomar decisiones en fracción de segundos para lograr el objetivo común. Algunas debilidades actuales del liderazgo:

a) Ausencia de una visión estratégica e integrada.
b) Cerrados a aprender nuevas formas de pensar y a desaprender prácticas anticuadas.
c) Dificultad en procesar creativamente ideas opuestas.
d) Sus sistemas de comunicación ya no son efectivos.
e) No corrigen el rumbo a tiempo por la negación de haberse equivocado.
f ) Juzgan que el error es malo y por lo tanto no aprenden de sus errores.
g) Falta de habilidades personales esenciales como el de ser “coach”.
h) Ausencia del principio de rendición de cuentas.
i) Exceso de confianza en creer que tienen la razón inclusive en temas que no dominan.
j) Predominancia a juzgar esto es de mi propiedad y soy responsable solo por lo mío.
k) Tendencia a exigir a sus subalternos solo lo que deben hacer cayendo en el síndrome del gerente “picaronero”, que es una analogía cuando un trabajador hace solo lo que le dicen y desconoce la misión, visión, los principios y valores, el propósito y la contribución de su trabajo a la empresa y a la sociedad, elementos que constituyen el núcleo, quedando el núcleo hueco y limitado a hacer solo lo que le dicen, sin posibilidad de expandirse.

II. Paradigmas, lo que no es la gestión de activos

a) No es algo nuevo, tampoco es una herramienta más, no es una moda ni un programa que podamos comprar e instalarlo en un servidor, ni se trata de procesos que podamos importar para implantarlos en nuestra organización.
b) No es un modelo único, existen muchos modelos y cada uno desarrollado específicamente para diferentes tipos de industrias y organizaciones.
c) No es un enfoque «general» para aplicarse a todos los activos, cada activo es gestionado de manera individual, dependiendo de su criticidad, cada activo se gestiona en un plan específico, cada activo tiene un ciclo de gestión independiente e inter-relacionado.
d) No compite con RCM, TPM, ACR, RBI, etc. ni con ninguna técnica o herramienta de análisis u otros modelos, lo que intenta es integrar todo bajo una coherencia y estandarización.
e) No es un sistema informático, ERP, EAM, CMMS, etc., todos estos sistemas debieran contribuir al modelo, integrando a la organización.
f ) No es una metodología para mantenimiento, por el contrario integra las herramientas y tecnologías en un todo coherente.

III. Definiciones, principios, estándares y modelos de gestión de activos

Originalmente la definición de “activo” estaba circunscrita a una práctica contable, la gestión de activos era una actividad que consistía en la gestión responsable del capital y las garantías de las empresas (bonos, acciones) por parte de instituciones administradoras (bancos) para alcanzar los mayores beneficios a los inversores. Por los años 80, el término se extendió a la gestión de activos de infraestructura y la aplicaron empresas dedicadas a la gestión inmobiliaria. En los años 90 aparece una nueva disciplina denominada la Gestión de Activos Empresariales enfocados en todo el ciclo de vida del activo físico y se empezaron a aplicar herramientas de confiabilidad, en esa década se masificó la utilización de herramientas

informáticas CMMS/ERP/EAM. En 1993, se funda el “Institute of Asset Management” (IAM) para establecer un conjunto de nuevas prácticas denominadas “Asset Management”, que influyeron en compañías de Inglaterra, Australia y Nueva Zelanda. En 1998, se da la iniciativa de agrupar todas las prácticas de gestión de activos en un estándar para la industria, en el año 2003 se establece un comité en “British Standard” para revisar la propuesta y en el año 2004 se publica la primera revisión del estándar PAS-55, debido a la gran acogida y numerosas propuesta de mejora el año 2008 se lanza otra revisión del estándar, el 10 de Agosto del 2010, el comité decidió presentar la propuesta al ISO para crear un estándar internacional. El 15 de Enero del 2014 se publicó el estándar ISO 55000
Principios y terminología, el ISO 55001 Requerimientos y el ISO 55002 Guía para la aplicación del ISO55001.

A. Algunas definiciones sobre la gestión de activos.

1) PAS-55: “Son las actividades y prácticas sistemáticas y coordinadas, en la cual una organización gestiona de manera óptima sus activos físicos y sus resultados asociados, riesgos y gastos a través de su ciclo de vida con el n de lograr el plan estratégico de la organización”. http://pas55.net/
2) International Infrastructure Management Manual (IIMM): Es la combinación de la gestión financiera, económica, de ingeniería y otras prácticas que se aplican a los activos físicos, con el objetivo de proporcionar el nivel de servicio requerido de la manera más rentable posible. http://www.nams.org.nz/
3) Cooperative Infrastructure and Engineering Asset Management (CIEAM): Es el proceso de organización, planificación y control, la adquisición, el uso, cuidado, rehabilitación y / o disposición de los activos físicos de una organización para optimizar su potencial de prestación de servicios y para reducir al mínimo los riesgos y los costos relacionados en toda su vida. http://www.cieam.com/

La Gestión de Activos es: “Hacer que tus activos trabajen para ti de la mejor manera posible”.

B. Enfoque de un modelo centrado en activos.

En las empresas basadas en costos y en donde los activos físicos son de uso intensivo, la necesidad de gestionar los activos superan el alcance normal de la gestión de los gerentes funcionales individuales, por lo tanto se requiere un nuevo paradigma de cooperación empresarial.

Cada gerente funcional tiene una valoración y una manera diferente de tratar a los activos, desde el punto de vista de su función y de sus objetivos particulares, es necesario establecer una nueva filosofía de gestión que podría resumirse en la frase:

“Pensar globalmente y actuar localmente”.

En la Fig.1 se muestra este modelo, los activos físicos deben ser el centro de la atención y constituir el núcleo del modelo, sobre ellos los activos de información y tecnología están diseñados para monitorear la salud de los activos, los costos incurridos durante todo el ciclo de vida, el valor ganado que los activos generan, además TI debe centralizar toda la información y ofrecer un conjunto estandarizado de herramientas informáticas para análisis de riesgos, confiabilidad, RAM, análisis de causa raíz, etc. Sobre estos se encuentran los activos intangibles, la marca, la cultura, la misión, visión, valores, etc, totalmente integrados con los activos humanos que en resumida cuenta son los responsables de que las cosas ocurran: “Los activos son diseñados para hacer cosas, pero la gente hace que estas cosas sucedan”. Finalmente los activos financieros son inyectados al sistema para que este se ponga en marcha y con la esperanza de generar rentabilidad en cada ciclo productivo.

Existen unos activos que son invisibles, por lo tanto apenas se perciben en el modelo, denominados los activos ocultos, que se re ere a las aptitudes, experiencia y conocimientos acumulados a lo largo del tiempo. La gestión de activos, requiere un lenguaje común y compartido, un “activo centro” es cualquier recurso físico, equipo o instalación que es significativamente importante para la organización y requiere ser administrado integralmente.

Fig. 1 Modelo centrado en activos

Los activos físicos pueden ser:

a) Propiedades y tierras, edificios, campamentos y su equipamiento.
b) Infraestructura, caminos, puentes, túneles.
c) Equipos de proceso, palas, chancadoras, molinos, fajas, bombas, etc.
d) Equipos de transporte, camiones, volquetes, camionetas, etc.
e) Equipos de oficina, computadoras, celulares, muebles, etc.
f ) Equipos auxiliares, herramientas e instrumentos.

La forma de gestionar cada uno de estos activos depende de su importancia, criticidad, necesidades operativas, etc. En general depende de si el activo:

a) Requiere ser monitoreado y seguido individualmente.
b) Requiere cumplir requerimientos operacionales y/o legales.
c) Es significativo para alcanzar la misión de la organización.
d) Es mantenido por la organización y su historia es requerida.
e) Es importante por razones financieras, ambientales, de seguridad, etc.

Además, es importante considerar el nivel de control y la frecuencia de actualización de la información requerida. Los activos pueden ser administrados individualmente o agrupados en función de las necesidades y capacidades de la organización.

“Mantener el equilibrio entre la utilidad de la información y la capacidad de la organización para mantener la información actualizada”.

C. Características de un modelo de gestión de activos.

a) Aplica la estrategia más que la táctica, políticas, procesos, objetivos y metas.
b) Aborda las decisiones en una red integrada a través de la organización.
c) Integra los sistemas de información y bases de datos en un entorno inter-operable de uso común.
d) Incorpora indicadores de desempeño financieros vinculados a indicadores técnicos.
e) Establece niveles de información y comunicación eficiente para el proceso de toma de decisiones:
1) La toma de decisiones es una gestión transparente.
2) Los tomadores de decisiones son responsables de sus decisiones.
f ) Integra programas operativos, de mantenimiento y de capital durante el ciclo de vida.
g) Vincula las políticas con los estándares de ingeniería y planes de operación y mantenimiento.
h) Aplica conceptos económicos, de negocios y gestión del riesgo en el proceso de toma de decisiones, la racionalización de activos reduce el riesgo de adquisiciones indebidas.
i) Aplica herramientas y modelos informáticos estandarizados para evaluar estrategias y alternativas.

IV. Situación actual de la gestión de activos

Todas las compañías buscan “exprimir” a sus activos, pero ello se necesita hacerlo de una manera sostenible, operar los equipos hasta su destrucción provee ahorros de corto plazo, pero terminará por erosionar la e ciencia operativa y la destrucción del valor.

En la Fig. 2 se muestra el nivel de avance y sofisticación de procesos, estrategias, prácticas y gestión de la información en diferentes tipos de industrias:

Fig. 2 Comparación de desarrollo en gestión de activos. Accenture, Mining Executive Series

A pesar de que en la industria minera, el costo de mantenimiento representa entre 30% y 50% de los costos operativos, mucho más que los costos en otras industrias, el desarrollo en la gestión de activos está rezagado, porque debe enfrentar desafíos diferentes:

a) Operaciones globales complejas.
b) Estandarización incipiente debido a la complejidad.
c) Déficit de atención en sus activos debido a que tienen que enfrentar serios problemas sociales, medioambientales, tecnológicos y recursos limitados.
d) Cultura debido a que en muchos casos predomina una cultura de auto su ciencia e individualidad orientada a un modelo de gestión de silos funcionales.
e) A diferencia de industria energética, cuyos precios se mantienen relativamente constantes y casi nunca disminuyen, los precios de los metales pueden variar significativamente.

V. Fundamentos y pilares requeridos para una implantación exitosa

A. Estrategias empleadas por las “mejores” compañías en gestión de activos.

1) Generan políticas, procesos y procedimientos integrados y sistemáticos de alto nivel enfocados en la gestión de sus activos.
2) Establecen indicadores que integran el desempeño operativo con el rendimiento del negocio.
3) Basan sus procesos de toma de decisiones en un análisis costo-riesgo-beneficio.
4) Utilizan una única área en la corporación para generar, registrar, priorizar, controlar y dar de baja a los activos que interactúa con las demás áreas de la organización.
5) Tienen una plataforma de información que centraliza, integra, distribuye y cubre toda la organización.
6) Gestionan el activo durante todo el ciclo de vida.
7) Gestionan la información y el conocimiento, soportada por la plataforma integrada.
8) Integran y estandarizan las herramientas tecnológicas.
9) Establecen equipos multi-funcionales y multi-disciplinarios, incluyendo ingeniería, mantenimiento, operación, logística, finanzas, recursos humanos, excelencia operacional y TI, para promover una cultura enfocada en la gestión de sus activos, una cultura de confiabilidad, responsabilidad y de mejora continua.
10) Analizan la operatibilidad, confiabilidad y mantenibilidad tempranamente en los procesos de ingeniería.
11) La tecnología soporta los procesos y está al servicio de las personas, para incrementar su rendimiento.

B. Barreras para la implantación de la gestión de activos.

1) Cultura de silos de negocio (Baja cooperación inter-funcional): Las barreras funcionales impiden soluciones de colaboración compartida. Es cultural en el ser humano, que al asumir un cargo o recibir un bien para su custodia, las asuma como de “su propiedad” y como “su territorio”, cuando tenga que cumplir sus objetivos, hará su mejor esfuerzo para cumplir “sus” metas asignadas. Esta actitud impide que la colaboración sinérgica fluya fácilmente.
2) El pensamiento cortoplacista: Generalmente en el trabajo de proyectos, el éxito se mide como «a tiempo» y «dentro del presupuesto» y una vez entregado ya no es importante el futuro rendimiento y valor generado.
3) Indicadores de desempeño (KPIs) en con icto: Un departamento puede tener éxito a expensas de otros.
4) Habilidades profesionales y de comunicación distintas: Los ingenieros no hablan el mismo idioma que el director de
finanzas, existe poco interés en aprender la nueva terminología y además se requiere desarrollar habilidades de comunicación.
5) De ciente evaluación y gestión de los riesgos: Generalmente no existe este proceso integrado a lo largo del ciclo de vida, a veces solo se realiza durante la fase del proyecto.
6) Deficiente integración de las decisiones técnicas y financieras: Al existir lenguajes diferentes, enmarcados en una cultura de silos funcionales y por no disponer de información de costos, generalmente los ingenieros realizan análisis y toman decisiones técnicas de manera desvinculada al análisis y evaluaciones financieras.
7) Predominancia de los modelos estadísticos: Actualmente existe una corriente tecnológica orientada al uso de herramientas estadísticas para el cálculo de confiabilidad, los resultados de los análisis pueden ser útiles pero en un escenario muy limitado, la proyección del futuro está basado en estadísticas del pasado y por lo tanto esperar un comportamiento similar solo es posible en un escenario similar al pasado, pero si las condiciones cambian drásticamente y aparecen nuevos factores, aumenta la incertidumbre de las proyecciones.
8) Decisiones no alineadas a la estrategia de la organización: Algunas decisiones son tomadas para cumplir los objetivos del área funcional, pero no están alineadas a las estrategias corporativas e inclusive restan valor global.
9) Mas enfoque en la “acción” y no en la “estrategia”: Las empresas no fallan por un mal desempeño, en el 70% de los casos fallan por una estrategia de negocios mal concebida y no por la mala ejecución de las mismas. No hay nada más decepcionante observar que se hace muy bien las cosas incorrectas e innecesarias.
10) Cultura de bomberos: Se premia al que mejor apaga los incendios y no se reconoce al que maneja su área sin problemas.
11) El escepticismo y desilusión: Producida por anteriores iniciativas que no dieron resultado, hacen creer que es una nueva moda de gestión, por lo tanto la credibilidad tiene que ser reconstruida.
12) Demasiada o poca data: Data de baja calidad, baja integridad, poco detalle o no es su ciente.
13) Poca experiencia en optimización de recursos humanos y subcontratación.
14) Incomodidad por el control y la rendición de cuentas: Con la gestión de activos la responsabilidad de las personas que participan en las decisiones de compra, sistemas de TI, gestión de capital, Operación y Mantenimiento, se controla continuamente y se muestra las áreas de ineficiencia.
15) Poco enfoque en el desarrollo de las personas: Los procesos y tecnología significan toda la ayuda posible para hacer las cosas, pero finalmente son las personas que hacen que las cosas sucedan, en conclusión, los corazones y las mentes de las personas son en donde reside la buena gestión de activos, por lo tanto no hay que dudar en invertir en educación, en comunicación, en liderazgo y en el trabajo en equipo.

Existe algo común en estos problemas, que es la falta de métodos de toma de decisiones estructuradas y basadas en hechos”.

C. Factores de éxito para la implantación de la gestión de activos.

1) Patrocinio de la más alta dirección: La filosofía y el modelo de gestión de activos debe ser patrocinada por la más alta dirección, sin este requisito no es posible implantar con éxito la nueva cultura corporativa.
2) Establecer los pilares fundamentales: Las personas constituyen el elemento clave para el éxito o fracaso de cualquier proyecto, la triada “personas, procesos y tecnología” constituyen los tres pilares fundamentales, siendo las personas las más importantes, se debe establecer nuevos modelos de liderazgo que desarrolle la auto-motivación, la participación es más productiva cuando se basa en el interés propio, identificar oportunidades de beneficio mutuo, establecer una estrategia de comunicación dinámica, fomentar relaciones más allá del trabajo y promover un espíritu de equipo.
3) Integrar y centralizar la información: Eliminar las Bases de Datos individuales, centralizar y construir una plataforma de datos integrada, las organizaciones tienden a tener «islas de información» internas en cada unidad de negocio responsable de una parte de los activos.
4) Nuevo papel de T.I.: El departamento de TI no solo debe ser responsable de la infraestructura, las aplicaciones y los propietarios estándares de datos para la empresa, sino también de la centralización, integración, distribución, disponibilidad, estandarización, validación e integridad de la data.

Es desagradable escuchar a gerentes de TI, decir que no es su responsabilidad la calidad e integridad de la data, sino de los usuarios finales, sabemos que si “basura entra, basura sale”, por lo tanto es necesario desarrollar estrategias integradas para lograr que el ciclo, dato, información, conocimiento, sabiduría, sea parte de la cultura corporativa.

Una analogía sería escuchar a un reconocido cocinero decir que él solo cocina y no es responsable de la calidad de los ingredientes, sería absurdo tener un pensamiento desintegrado. Por otro lado las áreas deben entender y aceptar la responsabilidad del departamento de TI para proteger y optimizar la inversión de la compañía.

Es desagradable escuchar a gerentes de TI, decir que no es su responsabilidad la calidad e integridad de la data, sino de los usuarios finales, sabemos que si “basura entra, basura sale”, por lo tanto es necesario desarrollar estrategias integradas para lograr que el ciclo, dato, información, conocimiento, sabiduría, sea parte de la cultura corporativa.

5) Integración de Proyectos con Operaciones y Mantenimiento: Todo activo debe cumplir ciertas características, la primera es que tenga la capacidad y características técnicas especificadas, la segunda que asegure un nivel de confiabilidad aceptable para ofrecer la disponibilidad deseada, la tercera que sea fácilmente operable y mantenible, la cuarta que sus componentes sean estandarizados y fácilmente adquiridos.

Las fases del proyecto impactan hasta en un 80% en el desempeño futuro del activo, si proyectos entregara el activo con la confiabilidad, operatibilidad y mantenibilidad deseada, la función de operaciones y mantenimiento sería asegurar la sostenibilidad del activo hasta su retiro. La nula integración entre el proyecto y operaciones causa hasta un 30% de pérdida de valor durante el ciclo de vida de los activos y la operación y el mantenimiento llegan a ser hasta un 2% mayor, sin considerar los costos de reingeniería necesarios. Las causas incluyen demoras en el arranque, fallas de equipos en el arranque y durante los primeros meses de operación, fallas en los sistemas por indisponibilidad de repuestos, las de ciencias de habilidades para el arranque, primera operación y mantenimiento, de ciencia en la asistencia “vendor” y factores externos, como legales, ambientales, etc. La mayoría de proyectos tienen las siguientes características:

a) La nueva planta se ha construido sobre la antigua, dentro de las operaciones y del mantenimiento existente (brown eld project). b) Al personal de operaciones y de mantenimiento no se les dio la oportunidad de contribuir al diseño de los equipos e instalaciones nuevas.
c) La planta está siendo comisionada tardíamente por retrasos en la construcción y ahora la empresa está presionando a las operaciones para compensar el tiempo perdido. d) El proyecto se concluyó fuera del presupuesto y tiempo, por esa razón, al final de la construcción, las opciones para facilitar la operación y el mantenimiento se sacrificaron.
e) La documentación es voluminosa y se entrega tardíamente, está en diferentes formatos que ingeniería, adquisiciones, los contratistas y los proveedores usan, son inconsistentes y no son fácilmente transferibles al sistema de gestión.
f ) La selección del equipo se basa en el valor más bajo del costo inicial y no sobre la base del costo total del ciclo de vida, que debe incluir la confiabilidad, operatibilidad y mantenibilidad. g) No se consideró la marca y modelo de los activos ya instalados, ninguna estandarización, excesos en las existencias de repuestos y los operadores y mantenedores deben familiarizarse con cada marca y modelo nuevo. h) El proyecto ha adquirido repuestos abundantes con un alto costo de capital, sin identificación y sin listados para que sean fácilmente transferibles a los almacenes e inventarios, cuando ocurren las fallas prematuras no son fácilmente localizables.
i) El sistema CMMS/ERP/EAM no se ha cargado con los datos maestros de activos, repuestos y procedimientos de mantenimiento para los nuevos activos.
j) Las recomendaciones del fabricante (OEM) para el mantenimiento se encuentran en los manuales impresos y son basadas en las horas de operación, con una fuerte dependencia de la sustitución de piezas y poco uso del mantenimiento predictivo.
k) Poco se hizo para llevar a cabo las pruebas de aceptación y definir la línea base del mantenimiento predictivo, liberando al contratista prematuramente y dejando a la operación y mantenimiento para corregir los errores de la construcción.
l) El primer año de operación es muy estresante, con paradas inesperadas y significativas, debido a que los operadores y mantenedores tratan de aprender la nueva planta sobre la marcha, sin haber tenido tiempo para prepararse, entrenarse y estar listos para la fase de operación.

Por las razones expuestas, la integración temprana de proyectos a la operación y mantenimiento es vital en el modelo planteado, la integración implica:

a) Introducir los conceptos de confiabilidad, operatibilidad y mantenibilidad en la ingeniería.
b) Asegurar la constructabilidad de las nuevas instalaciones, sobre todo en proyectos “brown field”.
c) Asegurar la participación temprana y formal de operaciones y mantenimiento en los proyectos.
d) Asegurar que el equipo de comisionamiento (commissioning) y de arranque (ramp-up), sea liderado por personal de operaciones y mantenimiento.
e) Asegurar que se forme tempranamente un equipo de preparación operacional (operational readiness) integrado por personas con experiencia en la operación y el mantenimiento. f ) Asegurar que los procesos de Ingeniería / Proyectos y de Operaciones / Mantenimiento estén integrados y se consideren en la política integral de gestión de activos.

La incorporación de estos conceptos sumará a los costos de un 2% a un 3% del costo total del proyecto, pero los beneficios estarán muy por encima de los costos en el largo plazo. Se estima reducir hasta un 2% en los costos de operación y mantenimiento, incrementar potencialmente hasta en un 10% la producción y agregar un valor de hasta 30% durante todo el ciclo de vida del activo.

Si sabemos lo que está mal y sufrimos las consecuencias, entonces ¿porque lo seguimos haciendo?, aquí mostramos algunas respuestas:

a) La causa es en gran parte cultural, en las grandes industrias existen divisiones estrictas entre proyectos y operaciones que tienen objetivos en conflicto.
b) El objetivo de proyectos es completar a tiempo, dentro del presupuesto, del alcance y evitar la introducción de requisitos adicionales. Mientras que operaciones espera la toma de posesión de los activos y se centran en la producción “asumiendo que todas las cosas están de acuerdo a como ellos desean y listas para ser operadas”.
c) No se incluye el presupuesto para el desarrollo de la documentación, la transferencia de información, procedimientos de operación y estrategias de mantenimiento. Proyectos dice que se necesitaría servicios de ingeniería adicionales. Operaciones y mantenimiento son víctimas de la falacia de que se incorporará todo lo necesario en paralelo a la producción.
d) No existen disposiciones contractuales, ni el presupuesto para la información que se necesita, como consecuencia, la información desarrollada durante la ingeniería, la construcción y el comisionamiento no se transfieren correctamente y los aspectos críticos de las historias iniciales de los activos se pierden para siempre.
e) En los últimos años, los márgenes de las empresas de proyectos se han reducido y para los contratistas se han agravado aún más, por lo tanto no incluyen la transferencia.
f ) Los sistemas y formatos utilizados por la ingeniería también añaden complejidad al intercambio de información, producen dibujos isométricos, tuberías, diagramas de instrumentación (P&ID), hojas técnicas (data sheets) y una serie de planos y documentos en diferentes formatos electrónicos.
g) Los sistemas CMMS/ERP/EAM, tienen bases de datos muy estructuradas y dependen del tipo de dato, por lo tanto se requiere desarrollar procesos de transferencia para mantener la consistencia y garantizar la integridad de las relaciones de datos.
h) Pocas empresas han desarrollado normas para este proceso y en muy pocos casos estas normas tienen efectividad. Esto refleja la falta de una entidad con autoridad para abarcar desde la ingeniería a las operaciones y el mantenimiento.
i) Nuevo modelo de liderazgo: El liderazgo tradicional debe ceder ante el “líder-coach”, muchos gerentes actuales tienen dificultad en reconocer que necesitan renunciar al control, es decir que deben dejar de poner excesivo esfuerzo en la tarea y asumir su nuevo rol de integrar y desarrollar personas. Deben renunciar a la creencia de ser los que más saben, en dar las respuestas y esforzarse en hacer más y mejores preguntas. Existe la tendencia a ser más e cientes, a completar la tarea en el menor tiempo posible, priorizan la acción y la ejecución efectiva, ahora se requiere ser diseñadores de estrategias, innovadores, holísticos e integradores, deben saber detenerse para re exionar. La mayoría de personas en un ambiente altamente competitivo creen que su desempeño es mucho mejor de lo que en realidad es y esta creencia se agrava cuando tienen éxito en un periodo corto.

La gestión del conocimiento y el desarrollo del talento son prioridades para este nuevo líder, el 50% de su tiempo debe estar dedicado a conocer a su gente, el 40% a desarrollarlo para ubicarlos en los lugares correctos y solo el 10% a tareas administrativas. Muchos directivos jóvenes se enfocan demasiado en los detalles, perdiendo el horizonte y el rumbo, saltan prematuramente a conclusiones sin tomar en cuenta todas las variables. Los siguientes cambios son fundamentales, el nuevo líder debe “pasar”:

a) De ser un “especialista” a ser un “generalista”. b) De ser un “analista” a ser un “integrador”.
c) De ser un “táctico” a un “estratega”.
d) De ser “constructor” a ser un “arquitecto”.
e) De ser “quien resuelve problemas” a ser “quien determina la agenda”.
f ) De ser “un luchador” a ser “un diplomático”.
g) De ser “un actor protagónico” a ser “un director de escena”.
h) De “pensar que un proceso es un conjunto de actividades” a “pensar que es un conjunto de habilidades y conocimientos”.
i) De ser un “informador” a un “comunicador”.
j) De ser un “directivo” a ser un “entrenador o coach”.

La gestión de activos tiene que ver con ubicar a la gente correcta en el lugar correcto, en hacer las cosas correctas, en el momento correcto y por las razones correctas y para lograrlo se requiere un nuevo modelo del liderazgo.

VI. Razones de porque es vital adecuarse a un modelo de gestión de activos

A. Empresas basadas en liderazgo en costos.

La ventaja competitiva es el costo, generalmente producen “commodities” y no pueden definir el precio en el mercado, porque este se los impone, entonces tienen dos maneras de aumentar sus ingresos, incrementando el volumen de producción o reduciendo sus costos operativos.

B. Empresas de uso intensivo de activos.

Utilizan una gran cantidad de activos para producir, el valor de sus activos fijos es alto, es requerida una gran fuerza operativa y de mantenimiento para asegurar la disponibilidad y la falla de sus activos impactan directamente en sus resultados financieros.

C. ¿Qué puede hacer la gestión de activos por ti?.

1) Directorio y CEO: Brinda una mejor comprensión de las necesidades y riesgos de las inversiones, para asegurar la rentabilidad futura de forma sostenible y competitiva, incrementando la productividad del capital.
2) Gerente de Finanzas: Reduce las necesidades imprevistas de capital, proporcionar las necesidades de 10 años y más allá de las previsiones de capital, operaciones y mantenimiento.
3) Gerente de Planeamiento del negocio: Incorpora las necesidades de infraestructura y de los activos a los planes de gestión y de planificación.
4) Gerente de Ingeniería y Proyectos: Ofrece un mayor nivel de aceptación de los proyectos, reducción de los niveles de cambio de alcance, optimización en el diseño por la estandarización y por los procesos de mejora continua, facilidad de acceder a la plataforma de información de la compañía y apoyar la gestión del conocimiento.
5) Gerente de Operaciones: Ofrece la disponibilidad ofrecida de los activos, la plataforma de información se encuentra disponible para revisar la operación y salud de los activos, se enfoca en lograr la e ciencia y la eficacia y los resultados operativos.
6) Gerente de Mantenimiento: Ofrece la confiabilidad y mantenibilidad ofrecida de los activos, una plataforma de información con los datos de operación, de la salud e historia de los activos, un conjunto de herramientas de análisis, de toma de decisiones y de seguimiento para la mejora de los procesos y prácticas de mantenimiento
7) Gerente de Logística y contratos: Ofrece información temprana acerca de los requerimientos de componentes y repuestos, optimiza los inventarios por estandarización, permite desarrollar estrategias diferenciadas por la definición de criticidad de los activos y repuestos.
8) Gerente de Seguridad y de Medio Ambiente: Ofrece una plataforma de información que registra los riesgos, probabilidades de ocurrencia e impactos de las consecuencias, todas las decisiones estarán basadas en costo-riesgo-beneficio, por lo tanto el análisis y control de riesgos están integrados en la cultura.
9) Gerente de Tecnología de Información: Genera una mayor conciencia y comprensión de las funciones específicas de los sistemas necesarios y de integrar la data e información para apoyar la gestión de los activos y la gestión del conocimiento.
10) Gerente de Recursos Humanos: Ofrece una información clara de los requerimientos y competencias humanas para apoyar la gestión de los activos.

VII. Mapa de ruta y un modelo de gestión de activos para una industria minera

A. El gran reto, un gran proyecto, un gran rompecabezas.

¿Cuál fue primero, el huevo o la gallina?, es una pregunta clásica sin respuesta, de igual manera, para implementar el modelo, ¿primero desarrollamos la política y la cultura para luego desarrollar los proyectos tecnológicos y herramientas de análisis, o al revés?, considero que ninguna de las propuestas es la manera correcta, el problema es que si la gente no ve resultados tangibles en el corto plazo, entonces desanima su apoyo y baja su compromiso, tampoco aceptará un cambio en sus prácticas si no “ve” para que sirve, por otro lado comprar una herramienta tecnológica costosa, sin manejar el cambio, puede llevar al fracaso.

¿Cómo se come a un elefante?, pues por pedacitos, de la misma manera proponemos dividir el modelo en pequeños proyectos, todos integrados a un gran objetivo, es como un gran rompecabezas con muchas piezas, pero que unidas dará como resultado un hermoso paisaje.

El gran reto es desarrollar un modelo organizacional congruente, en el que primero, se identifique lo que haces bien y las brechas de oportunidad, segundo definir los procesos o tareas concretas para lograr el objetivo, el tercer paso es ensamblar esos procesos o tareas comprobando la congruencia y el alineamiento con la estructura, estrategia y cultura organizacional, el cuarto paso es desarrollar las soluciones, el plan y la toma de acciones, considerar desarrollos secuenciales, en paralelo e iterativos, finalmente el último paso es observar y aprender de las consecuencias.

Construir el rompecabezas completo es un gran desafío, no podemos resolver todos los problemas al mismo tiempo, pero si podemos desarrollar una estrategia para implantar los pilares fundamentales para luego construir sobre ella el modelo completo.

B. Pasos básicos del modelo de gestión de activos.

1) Generar un sentido de urgencia: Primero lo primero, convencer a algún alto directivo de la urgencia de implantar el modelo, basándose en historias de ineficiencia y fracasos en la organización, en casos exitosos y en beneficios tangibles, además de explicar la filosofía y conceptos básicos del modelo. Para ello se debe recurrir a habilidades políticas de influencia para ampliar el círculo de personas convencidas a través de hacer evidentes las debilidades más significativas de la organización actual.

2) Conseguir el patrocinio de la más alta dirección: Sin el patrocinio de la alta dirección es imposible implantar un modelo integrado y corporativo, muchos realizan esfuerzos aislados en beneficio de sus activos, estas iniciativas son válidas, pero nunca alcanzaran una alta e ciencia, ni beneficios considerables y sostenibles para la organización. Primero se debe convencer a la alta dirección de la urgencia e importancia de implantar un modelo de gestión de activos mostrando el valor a ganar y el incremento de la productividad del capital invertido. Además se requiere inversión y un presupuesto para lograr implantar el modelo.

3) Conformar un área dedicada y un comité de gestión de activos: Es imprescindible la conformación de un departamento con profesionales completamente dedicados a la misión de implantar este modelo, funcionalmente independiente de otras gerencias. Además se debe formar un comité de gestión de activos, integrado por profesionales de diferentes áreas funcionales y con el mayor nivel de autoridad posible dentro de la organización, para desarrollar las políticas, procesos y procedimientos, así como desarrollar los planes de implementación y de gestión del cambio, además de promover el cambio cultural.

4) Determinar la situación actual: Si no sabes dónde estás ni a dónde quieres llegar, es imposible trazar un plan estratégico, las buenas prácticas no serán desechadas sino más bien integradas al modelo, debemos realizar un diagnóstico de nuestra situación actual a un alto nivel o estratégico que determine el nivel de las inter-relaciones, no es requerido por ahora una auditoría detallada que llegue a determinar las características tácticas u operativas, por ejemplo del mantenimiento.

a) Determinar lo que tenemos: Procesos y prácticas que deben consolidarse y mejorarse, además de identificar las prácticas que deben eliminarse.
b) Determinar lo que necesitamos tener: Procesos y prácticas que deben implantarse y desarrollarse.

5) Diseñar un marco de trabajo y un plan estratégico: Se debe desarrollar un marco de trabajo (framework) y un plan estratégico de alto nivel que determine las áreas o practicas críticas que deben ser mejoradas o desarrolladas desde cero.

6) Desarrollar la hoja de ruta: Visualizamos la hoja de ruta como un gran rompecabezas que debemos armar, cada organización debe determinar las piezas necesarias y la secuencia de armado, no existen reglas. Las actividades pueden ser desarrolladas, en secuencia, en paralelo, en cascada, con adelantos o retrasos, iterativamente, pero siempre son procesos inter-dependientes e integrados, que inclusive pueden ser implantados en etapas o en grados de madurez a través del tiempo.

a) Desarrollar la visión, políticas, procesos y procedimientos.
b) Gestionar el cambio a nivel estratégico
(alta dirección).
c) Definir y desarrollar indicadores globales. d) Integrar y centralizar la información.
e) Definir y mejorar, el registro, estructura y criticidad de los activos.
f ) Gestionar el cambio a nivel táctico (supervisores).
g) Revisar, integrar y mejorar el sistema de gestión de riesgos.
h) Definir y mejorar el registro de datos de operación y salud de los activos.
i) Definir y mejorar la gestión de repuestos y componentes.
j) Incorporar la operatibilidad, mantenibilidad y confiabilidad en las fases tempranas de proyectos.
k) Analizar y mejorar los procesos de interface entre proyectos y operaciones (Operational Readiness, Comissioning & Ramp-Up).
l) Analizar y mejorar los puntos débiles en la confiabilidad de los activos.
m) Estandarizar e integrar las herramientas de análisis y gestión.
n) Gestionar el cambio a nivel operativo (técnicos).
o) Analizar y mejorar las estrategias de operación y mantenimiento.
p) Optimizar la gestión de proyectos integrada a la operación, mantenimiento y logística.
q) Optimizar las decisiones de reemplazo. r) Optimizar la gestión del ciclo de vida.
s) Evaluar, hacer seguimiento y control.
t) Gestionar el proceso de mejora continua.

7) Armar el rompecabezas:

a) Tomar control de lo que tenemos: Consolidación y mejora de los procesos y mejores prácticas. Además eliminación de las malas prácticas que quitan valor.
b) Implementar lo que necesitamos tener: Desarrollo e implementación de los nuevos procesos y prácticas requeridas.

8) Evaluar y mejorar lo que avanzamos:

Las auditorías son necesarias y deben un proceso sistemático, nos sirve para indicarnos el éxito y las oportunidades de las mejoras, inclusive para cambiar de rumbo o modificar la estrategia.

VIII. Beneficios esperados de la implementación del modelo.

1) Satisfacción del cliente mejorada con un mejor rendimiento y control de los activos.
2) Entrega con la calidad bajo los estándares requeridos.
3) Mejora de la salud, la seguridad y el desempeño ambiental.
4) Optimización de la productividad del capital y retorno de la inversión.
5) Crecimiento optimizado, posibilidad de producir más con menos activos.
6) Planificación a largo plazo, confianza, rendimiento y sostenibilidad.
7) Capacidad de demostrar mejor relación costo/riesgo/beneficio.
8) Mejora en el cumplimiento de las regulaciones.
9) Procesos controlados y sistemáticos, evidencia para demostrar el cumplimiento legal.
10) Mejor gestión y manejo de los riesgos.
11) Procesos de auditoría claras para la adecuación de las decisiones adoptadas.
12) Mejora de la reputación corporativa que puede generar un mayor valor empresarial.
13) Mayor satisfacción del personal.
14) Contratación más e ciente y e caz de la cadena de suministros.
15) Capacidad de demostrar que el desarrollo sostenible se considera activamente.
16) Información financiera más significativa.
17) Mejora de la confiabilidad de los sistemas y equipos.
18) Mejorar la integridad de los sistemas a largo plazo.
19) Mejora de la nanciación del capital.
20) Optimización de costos y mejora de rentabilidad.

IX. Conclusiones, el desafío de hoy.

La mayor velocidad del cambio exige a las organizaciones a ser “resilientes” y capaces de responder a los retos: conocimientos, estrategia, política e ideología, el primero es a ser conscientes de como ocurren los cambios y como nos impacta, el segundo es la capacidad de desarrollar estrategias que reemplacen a las antiguas y se adapten a la nuevas exigencias, el tercero significa desarrollar el compromiso de apoyar la generación de nuevos conocimientos y establecer relaciones sustentables, la cuarta está relacionada a destinar las mejores mentes al servicio de la organización y a desarrollar las capacidades humanas enmarcadas en la cultura corporativa. Es vital ahora, adoptar la gestión de activos, porque se trata de un modelo de negocio fundamental que asegurará la sostenibilidad y competitividad futura.

Autor: Jorge Morales
Profesional de Confiabilidad y Mantenimiento Certificado
Correo: jorgemaestria@gmail.com

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