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6.4. Los Ocho Pilares del TPM

El TPM se basa en ocho pilares (40):

1 – Mantenimiento Preventivo

En este pilar se busca establecer:

Tipos de mantenimiento (estandarización de las actividades de mantenimiento), o sea, establecer un lenguaje común de comunicación para todos en la empresa;

En este punto, recomendamos utilizar los conceptos presentados en el capítulo 2 (Conceptos Básicos) que coinciden con los términos panamericanos de ingeniería de mantenimiento, que puede ser encontrados en la página “web” “http://copiman.org/”, así como adoptar los conceptos de las instituciones de normalización propias de cada país.

Planificación del mantenimiento, o sea, establecer procedimientos adecuados para todas las intervenciones preventivas;

Como fue indicado en el capítulo 3, los archivos de Instrucciones de Mantenimiento,, compuestos por un conjunto de tareas, buscan orientar a los ejecutores del mantenimiento, para evitar que alguna tarea no sea ejecutada por desconocimiento u olvido, además de establecer los respectivos tiempos estándares, o sea, el valor en hombres-hora necesarios para la realización de estas tareas.

Establecimiento de criterios de planificación del mantenimiento(40);

Estos criterios de planificación, forman el Programa Maestro de Mantenimiento Preventivo que correlaciona a los equipos con sus respectivas tablas, periodicidad, cronograma de ejecución de actividades programadas, instrucciones de mantenimiento, registro de mediciones, centros de costo, recursos humanos, máquinas, herramientas, repuestos y cualquier otro dato juzgado por el usuario como necesario para la correlación – ver capítulo 3.

Creación y utilización de los registros de mantenimiento, o sea, recolectar y almacenar el historial de las intervenciones (actividades, ocurrencias, tiempos y recursos) de forma adecuada(40);

Es recomendable la utilización de diversos mecanismos de recolección de datos (Ordenes de Trabajo, Tarjeta de Tiempo, Datos de Operación, Disponibilidad de Mano de Obra y Registro de Medición), ver capítulo 3.

Control de repuestos, o sea, establecer de forma concreta, los repuestos específicos y no específicos asociados a cada equipo, así como su consumo y necesidad de almacenamiento (mínimo y máximo) y el punto de reabastecimiento(40);

Como se indicó, debe ser previsto, en la composición de los datos de registro, la posibilidad de identificación de las “familias” de los equipos (identificados por las mismas características de construcción), que permitirá establecer la correspondencia entre los sistemas de gestión de mantenimiento y de material.

Además se debe utilizar mecanismos de recolección de datos de repuestos y material de uso común, como, por ejemplo: las tarjetas de material propuesta en el capítulo 3.

Control del presupuesto de mantenimiento y de reducción de costos, o sea, establecer los informes adecuados para el control de gastos y recursos aplicados en actividades programadas y no programadas(40);

El control del presupuesto de mantenimiento, puede tener características distintas de acuerdo con el nivel del gerente que lo analizará. Es conveniente que por lo menos tres niveles de informe sean utilizados: para el nivel estratégico (directores) con informaciones sobre todas las unidades de proceso o servicio de la empresa; para el nivel ejecutivo (jefes de planta) con informaciones sobre los sistemas operacionales bajo su responsabilidad y para el nivel operacional (supervisores, encargados y mantenedores) con informaciones detalladas de los equipos que tienen la responsabilidad de mantener.

Como se indicó en el capítulo 1, básicamente el presupuesto de mantenimiento considera tres categorías de gastos: personal, material y contratos. Frecuentemente estos gastos son evaluados, basándose en los costos directos y, eventualmente, indirectos, sin considerar los costos administrativos o de prorrata, o sea, los costos indirectos implicados normalmente en otras áreas (administración de personal, mantenimiento del depósito, gastos de energía, agua etc.)(42).

Control de la lubricación, o sea, establecer un programa adecuado de cambio, complemento y/o análisis de lubricantes(40);

Este control es similar al de mantenimiento preventivo sistemático, o sea, basado en una programación maestra y la realimentación de datos, que para efectos del acervo histórico, puede ser hecha utilizando la “Orden de Trabajo de Ruta”.

Mantenimiento predictivo y técnicas de diagnóstico de máquinas, o sea, definir métodos y técnicas de seguimiento de sus variables, para obtener la máxima duración del ciclo de vida de los equipos fundamentales en el proceso(40) – ver Capítulo 4.

2 – Mejoras individuales en los equipos(40)

En este pilar se trata de establecer:

  • Las condiciones óptimas operativas de los equipos;
  • Mejora de la eficacia, a través de la reducción de las 6 grandes pérdidas;
  • Eliminar las causas de las pérdidas ocultas a través del análisis profundo del problema por personal especializado;
  • Evitar los análisis superficiales de los problemas, a través de la eliminación del “yo creo que…”.

Estos objetivos son alcanzados de acuerdo con la siguiente orientación:

  • Selección del sistema operacional o equipo y acompañamiento de su operación;
  • Establecimiento de metas;
  • Esclarecimiento de los puntos problemáticos en el proceso y/o equipo;
  • Definición de la mejora a través de estudios, evaluaciones y elaboración de procedimientos;
  • Implantación de mejoras;
  • Verificación de los resultados;
  • Estandarización de los procedimientos;
  • Extensión a otros equipos.

3 – Proyectos MP/LCC (Mantenimiento Preventivo – Maintenance Prevention / Costo del Ciclo de Vida – Life Cycle Cost)

En esta pilastra se trata de establecer:

  • Evaluación de la conveniencia de adquirir máquinas más caras, pero de mejor confiabilidad, mantenibilidad, operacionalidad y economía;
  • En el proyecto MP (“Maintenance Prevention”) se hace un análisis del historial del equipo para determinar mejoras, que tengan por objetivo la eliminación de problemas futuros, y consecuentemente, reducción del Costo del Ciclo de Vida – LCC.

El costo del ciclo de vida, es obtenido por la suma de los costos de adquisición y de funcionamiento (o de sustentación). El costo de adquisición abarca los costos de: diseño, fabricación, transporte e instalación y, normalmente, representa el 25% del costo del ciclo de vida. El costo de funcionamiento, es el resultado de la suma de los costos de operación y mantenimiento (directos e indirectos, donde se incluye pérdidas de producción por todos los motivos – mala calidad, paradas para mantenimiento etc.), siendo normalmente el costo de operación constante y el costo mantenimiento bajo en los primeros años de funcionamiento, aumentando en forma progresiva a partir de los tres años, como se indica en la Figura 61:

Figura 61 - Curva del costo de ciclo de vida
Figura 61 – Curva del costo de ciclo de vida

Las etapas para análisis de la MP (“Maintenance Prevention”) son:

Tabla 3

4 – Educación y capacitación

En este pilar se busca planificar la capacitación de los operadores, mantenedores e ingenieros de producción (operación y mantenimiento) de forma que se puedan alcanzar las siguientes características:

Operadores: Profesionales capaces de realizar actividades de mantenimiento, de forma espontánea (limpieza, lubricación, inspección, pequeños ajustes y medición);

Mantenedores: Profesionales capaces de realizar actividades múltiples (originalmente mecatrónico = mecánico + electricista + electrónico), hoy ampliado al desarrollo de actividades de análisis de ocurrencias (aplicación de las siete herramientas de la calidad total);

Ingenieros de producción: Profesionales capaces de evaluar, revisar y proyectar equipos con reducida necesidad de intervención y alta mantenibilidad.

5 – Mantenimiento de la calidad

Se busca establecer:

  • Evaluación de la interferencia y de la condición operativa del equipo, en la calidad del producto o servicio ofrecido por la empresa;
  • Definición de parámetros, que puedan ser indicadores de esa interferencia (acción conjunta: operación, mantenimiento, ingeniería, calidad y marketing);
  • Seguimiento, a través de gráficos, de los parámetros y establecimiento de metas basadas en la necesidad del proceso (cliente).

6 – Control administrativo

En este pilar se implementará:

  • Las “5S” en las áreas administrativas;
  • El “Just in time” para áreas de compras y materiales (incluso de las oficinas);
  • El “Kanban” para la materia prima, repuestos, herramientas y material de uso de las oficinas;
  • El cuadro de “Gestión Visual” en los depósitos; – Las técnicas de optimización de reuniones.

7 – Medio ambiente, seguridad e higiene

En este pilar se establecerá:

  • Tratamiento de políticas de prevención del accidente. Establecimiento de las recomendaciones de seguridad y adecuación del sistema para que sean implementadas en las OT;
  • Aplicación del polígrafo de productividad, para evaluar la condición de prevención de accidentes;
  • Evaluación del costo directo e indirecto de los accidentes;
  • Establecimiento de acciones para obtener la meta Cero Accidentes;
  • Implantación del Seiketsu de las “5S”.

En lo concerniente a la aplicación del polígrafo de productividad, es recomendable, que no solamente sea empleado en el aspecto de seguridad, sino también en la evaluación de otros factores como, por ejemplo: evaluación del personal, evaluación de sectores, evaluación de métodos etc.

8 – Mantenimiento autónomo

Comprende el:

  • Desarrollo de la conciencia ” a mi máquina la cuido yo”;
  • Cambio de las características inadecuadas del local de trabajo;
  • Implantación en siete fases:
    • Limpieza inicial (búsqueda de defectos);
    • Descubrir causas de la suciedad;
    • Mejorar áreas de difícil acceso;
    • Estandarizar actividades de mantenimiento autónomo;
    • Capacitación para efectuar inspecciones;
    • Inspección autónoma;
    • Organización del área de trabajo.

Referencias

  • (40) Curso de TPM. Thanus Almeida Saliba. P & H Consultoria Ltda. – 1999
  • (42) Excelência na Manutenção. Lourival Augusto Tavares. Casa da Qualidade Editora – 2a. Edição – 1996

Autor: Lourival Augusto Tavares 
Brasil 
Consultor en Ingeniería de Mantenimiento 
Empresa: Director nacional de ABRAMAN (Asociación Brasileña de Mantenimiento) en dos mandatos. 
Correo: l.tavares@mandic.com.br 
Ingeniero Electricista, formado por la Escuela Federal de Ingeniería de Rio de Janeiro, en el año de 1967. Past-Presidente del Comité Panamericano de Ingeniería de Mantenimiento. Supervisor de Mantenimiento en FURNAS – Centrales Eléctricas S.A. durante 23 años. Fue el jefe de la Asesoría Técnica de Apoyo en ITAIPU Binacional. Reconocido como “notorio saber” en mantenimiento por la Universidad Federal de Rio de Janeiro y por la Universidad Federal de Paraíba. 

Acerca del autor de este libro:

Lourival Augusto Tavares

Ingeniero Electricista, formado por la Escuela Federal de Ingeniería de Rio de Janeiro, en el año de 1967. Past-Presidente del Comité Panamericano de Ingeniería de Mantenimiento. Supervisor de Mantenimiento en FURNAS – Centrales Eléctricas S.A. durante 23 años. Fue el jefe de la Asesoría Técnica de Apoyo en ITAIPU Binacional. Reconocido como “notorio saber” en mantenimiento por la Universidad Federal de Rio de Janeiro y por la Universidad Federal de Paraíba. Fue director nacional de ABRAMAN (Asociación Brasileña de Mantenimiento) en dos mandatos.

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