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7.2. Criterios cuantitativos y cualitativos de desarrollo

Criterios o mediciones cuantitativas de desarrollo, son los que pueden ser medidos de manera objetiva, independiente y estadística. Los criterios cuantitativos son fijos y, por lo tanto, deben ser satisfechos si debe ser considerada la opción.

Criterios o mediciones cualitativos de desempeño, son los que solamente pueden ser medidos por la satisfacción del cliente. Los criterios cualitativos, son aquellos en los cuales el cliente se basa, para tomar la decisión final.

Así, la Gestión de Desarrollo, para obtener mejor calidad, implica el manejo de los recursos disponibles para alcanzar los estándares cuantitativos y cualitativos con éxito.

Los pasos claves de la Gestión de Desempeño para mejorar la calidad son:

1) Entender al cliente:

  • ¿Quién es?
  • ¿Qué desea?

2) Identificar sus criterios para medir el desempeño:

  • Cuantitativos;
  • Cualitativos.

3) Identificar las prioridades para mejorar la calidad.

4) Establecer objetivos individuales y de grupo:

  • Específicos;
  • Mensurables;
  • Posibles de obtener;
  • Orientados a los resultados;
  • Con un tiempo limitado.

5) Planificar los pasos.

6) Llevar a cabo revisiones regulares:

  • Comparando con los planes;
  • Comparando con la visión de la empresa;
  • Comparando con los resultados conseguidos.

7) Desarrollar equipos eficaces:

  • Que funcionen como una unidad;
  • Que trabajen con los demás departamentos y con el cliente.

En el desarrollo de un objetivo efectivo, se pueden identificar tres elementos(26) :

Desempeño – ¿Qué actividad se debe llevar a cabo?

Condiciones – ¿Qué restricciones y límites de tiempo existen (por ejemplo: plazos y presupuesto)?

Estándares – ¿Con qué estándar se debe realizar la actividad, o sea, con qué criterios vamos a medir el éxito, de tal forma que se pueda decir que el objetivo fue cumplido o no?

Para que un objetivo sea considerado inteligente debe satisfacer cinco criterios:

  • Ser específico – claro en su finalidad;
  • Ser mensurable – posible de evaluar;
  • Ser posible de lograr – alcanzado en el plazo determinado;
  • Ser orientado a los resultados – con una expectativa viable de satisfacer;
  • Tener un tiempo determinado – un límite para alcanzar su conclusión.

Es importante fijar objetivos claros y comunicarlos de manera precisa.

Para lograr un objetivo, o implementarlo, es fundamental establecer un plan y, dentro de las diversas técnicas de planificación, hay una particularmente valiosa, como es presentada en la figura 62.

Figura 62 - Plan de acción ilustrado
Figura 62 – Plan de acción ilustrado

En esta figura se tiene:

Columna 1 – Pasos ordenados cronológicamente con relación a las acciones;

Columna 2 – Plazos establecidos (en horas, días, semanas, etc.), para cada paso y marcados con una “X”;

Columna 3 – Responsabilidades – individuos o grupos, responsables por cada paso, claramente indicados y tratados en el momento de la tarea;

Columna 4 – Tiempo de trabajo, calculado para cada acción, basado en la experiencia. Representado en su totalidad o en proporciones de días por operador. Esto proporciona el tiempo total invertido, para lograr la actividad y sirve para un análisis costo/beneficio.

Línea de informe de progreso: Las reuniones de progreso pueden planificarse en el proyecto. Se traza una línea a partir de la fecha hasta abajo en la hoja del plan. Todo lo que está a la izquierda de la línea fue completado y todo lo que está a la derecha está para ser hecho.

Los planes de acción para mejorar la calidad son utilizados como base para:

  • La planificación;
  • El control y
  • La comunicación.

Por su simplicidad es una excelente herramienta para obtener:

  • Cambios;
  • Mejoras en la calidad.

Referencias

  • (26) Comitê Panamericano de Engenharia de Manutenção. UPADI – Unión Panamericana de Asociaciones de Ingenieros. http://copiman.org/
  • (48) Performance para la calidad. Capacitación del Picadero S.A. Buenos Aires – Argentina

Autor: Lourival Augusto Tavares 
Brasil 
Consultor en Ingeniería de Mantenimiento 
Empresa: Director nacional de ABRAMAN (Asociación Brasileña de Mantenimiento) en dos mandatos. 
Correo: l.tavares@mandic.com.br 
Ingeniero Electricista, formado por la Escuela Federal de Ingeniería de Rio de Janeiro, en el año de 1967. Past-Presidente del Comité Panamericano de Ingeniería de Mantenimiento. Supervisor de Mantenimiento en FURNAS – Centrales Eléctricas S.A. durante 23 años. Fue el jefe de la Asesoría Técnica de Apoyo en ITAIPU Binacional. Reconocido como “notorio saber” en mantenimiento por la Universidad Federal de Rio de Janeiro y por la Universidad Federal de Paraíba. 

Acerca del autor de este libro:

Lourival Augusto Tavares

Ingeniero Electricista, formado por la Escuela Federal de Ingeniería de Rio de Janeiro, en el año de 1967. Past-Presidente del Comité Panamericano de Ingeniería de Mantenimiento. Supervisor de Mantenimiento en FURNAS – Centrales Eléctricas S.A. durante 23 años. Fue el jefe de la Asesoría Técnica de Apoyo en ITAIPU Binacional. Reconocido como “notorio saber” en mantenimiento por la Universidad Federal de Rio de Janeiro y por la Universidad Federal de Paraíba. Fue director nacional de ABRAMAN (Asociación Brasileña de Mantenimiento) en dos mandatos.

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