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7.5. El PDCA y el control de procesos industriales

El Dr. Edwards Deming fue bastante acertado al desarrollar el método de Gestión de la Calidad Total por medio de la aplicación del ciclo del PDCA en toda actividad.

¿Y cuál el propósito de tal metodología?

La respuesta es: hacer lo correcto desde la primera vez.

No siempre esto es posible o es alcanzado y se puede observar, que el resultado deseado, sólo viene después de la aplicación consecutiva y persistente del PDCA.

Sucede que el concepto de Correcto o Equivocado, es nuevamente la consecuencia de la evaluación de un resultado en relación con un estándar (o cuadro de referencia en el campo psicológico). O sea, se puede admitir que hacer lo correcto, es obtener un resultado sin desvíos con relación a la expectativa!

Pues bien, en este punto cabe hacer la analogía a la teoría básica del control de proceso a retroalimentación o “Feedback Control System”, como ya fue visto anteriormente, un sistema o engranaje cerrado de control a la retroalimentación, consiste de cuatro etapas o aspectos fundamentales, los cuales serán:

  • 1. Establecer una referencia o “set-point” (correspondiente a un resultado deseado) = “PLAN”.
  • 2. Ejecutar una acción de control proactivo (o proceder de acuerdo con un planeamiento, buscando alcanzar el resultado deseado) = “DO”.
  • 3. Medir el resultado alcanzado y compararlo con la referencia (evaluar el resultado real con relación a la expectativa o estándar) = “CHECK”.
  • 4. Determinar la acción correctiva necesaria, para la eliminación del desvío constatado, de manera que se lleve el resultado a un valor deseado (reajustar el proceso correctivamente) = “ACT”.

La metodología propuesta por Deming para la gestión de la calidad, puede ser encarada como una oportuna transposición hacia el contexto gerencial, de la teoría básica del control de los procesos industriales, o sea, aplicar el PDCA es básicamente: controlar el proceso de obtención de un resultado deseado, sin que ocurran desvíos con relación a las expectativas. La gestión de la calidad por el método PDCA puede, entonces, ser considerado como un Sistema de Control a Retroalimentación del Proceso de la Calidad.

Figura 63 - Sistema de control a retroalimentación del proceso de calidad
Figura 63 – Sistema de control a retroalimentación del proceso de calidad

Sin embargo, esto no siempre es posible ya que, en la mayoría de las veces, se observa que el resultado alcanzado, después de la ejecución de un programa o plan, es diferente al esperado, siendo, por lo tanto, un resultado no deseado. Teniéndose ahí un desvío o un problema.

¿Pero qué significa problema? Algunas definiciones comunes son presentadas a continuación:

  • 1) Cuestión matemática propuesta para que se le dé una solución;
  • 2) Propuesta dudosa, que puede tener numerosas soluciones;
  • 3) Cuestión no resuelta y que es objeto de discusión, en cualquier dominio del conocimiento;
  • 4) Cualquier cuestión que cree una posibilidad para la indecisión o perplejidad, por ser difícil de explicar o de resolver;
  • 5) Algo que incomoda;
  • 6) Una cuestión a ser resuelta;
  • 7) Una situación inconveniente;
  • 8) Un efecto nocivo … etc.

Nuevamente se presenta una palabra, que usada genéricamente puede expresar una serie de cosas.

En el campo técnico, un problema es definido como: “cualquier desvío de un estándar”. Este concepto es fundamental y podrá ser observado en las varias definiciones de la palabra.

Fundamentalmente, problema es desvío. Un problema es, por lo tanto, un “gap” entre el estado actual de cuestiones, asuntos, efectos o resultados y las “metas” o modos de como las cosas deberían estar.

Para que se reconozca un problema, se deben hacer comparaciones a algún tipo de estándar (o meta establecida), para determinar si hay discrepancia y, si la hay, investigarla para conocer el tipo y el grado de variación. Es importante observar que a veces, alguna tolerancia en la variación del resultado es admisible y debe ser considerada.

Los estándares pueden ser genéricamente clasificados en dos grupos: estándares establecidos y estándares deseados. Los estándares establecidos, son metas realistas resultantes de la evaluación de la situación corriente. Los estándares deseados, son objetivos superiores y más idealistas (benchmark), que resultan de la insatisfacción con los estándares corrientes establecidos. La interacción entre ellos es mostrada en la Figura 64.

Figura 64 - Correlación entre los estándares deseados y estándares establecidos
Figura 64 – Correlación entre los estándares deseados y estándares establecidos

En el contexto del “desarrollo continuo”, algunos autores afirman que “no tener problema es un problema!”. Tal afirmación, sin embargo, apenas ilustra la importancia de que, al alcanzarse el estado de equilibrio entre los resultados y las metas establecidas, se actuará sobre los estándares elevándolos en el ámbito de estándares deseados, creando, así, situaciones de problema y evitando el estancamiento o acomodación (sostenimiento del “status quo”).

De acuerdo con la definición del libro “Control de la Calidad Total”(52), problema es un “resultado no deseado”. Tal definición se coadyuva perfectamente con las demás definiciones, si se considera que para definir si un resultado es o no deseado, se deberá medir y comparar con aquello que sería deseado.

Recurriendo nuevamente, a la analogía del control de procesos industriales y admitiendo que problema es un desvío estándar, se nota que el problema es el equívoco que ocurre en la etapa de verificación del resultado y comparación con lo deseado. Un problema es, por lo tanto, por definición: el resultado de una verificación.

Los modelos ISO 9000 agrupan, las reglas de oro de una gestión eficaz y sin fallas, que es justamente lo que busca cualquier organización, en cualquier negocio, cuando se quiere tener, de forma consistente, una determinada cuota del mercado. Para implementar una de estas normas se puede aplicar el ciclo PDCA, o sea,(53):

  • Establecer una política de calidad (plan) – conforme a la referencia en las ISO 9001 / 9002, puntos 4.1; 4.2 y 4.18.
  • Desarrollar e implementar (do) – conforme a la referencia en las ISO 9001 / 9002 – puntos 4.3 al 4.9 y 4.15.
  • Verificar y corregir (check) – conforme a la referencia en las ISO 9001 / 9002 – puntos 4.10 al 4.14.
  • Revisar la gestión (act) conforme a la referencia en las ISO 9001 / 9002 – puntos 4.1;4.14 y 4.17.

Además, estas normas son genéricas, lo que al contrario de lo que parece, ofrecen la ventaja de que sean absolutamente versátiles y aplicables, a cualquier actividad productiva o de servicios, independientemente del tipo del producto que fabrica o del tipo de servicio que esté prestando. De hecho, en ninguno de los modelos ISO 9000 se cita el tipo de producto o de servicio al cual se aplican.

Referencias

  • (51) MASP – Girando o PDCA corretamente. Silvio Miranda. Revista de Ensino de Engenharia – ABENGE. Nº 12 – Jul/95
  • (52) TQC – Controle da Qualidade Total (no estilo japonês). Vicente Falcone Campos. Editora Bloch – 3ª edição
  • (53) ISO 9000 – ¿Por qué y para qué de la certificación? José A. Reyero – Lloyd’s Register. 4o Seminario Argentino de Mantenimiento Industrial – pp 87 – 97. 5 y 6 de junio de 1997

Autor: Lourival Augusto Tavares 
Brasil 
Consultor en Ingeniería de Mantenimiento 
Empresa: Director nacional de ABRAMAN (Asociación Brasileña de Mantenimiento) en dos mandatos. 
Correo: l.tavares@mandic.com.br 
Ingeniero Electricista, formado por la Escuela Federal de Ingeniería de Rio de Janeiro, en el año de 1967. Past-Presidente del Comité Panamericano de Ingeniería de Mantenimiento. Supervisor de Mantenimiento en FURNAS – Centrales Eléctricas S.A. durante 23 años. Fue el jefe de la Asesoría Técnica de Apoyo en ITAIPU Binacional. Reconocido como “notorio saber” en mantenimiento por la Universidad Federal de Rio de Janeiro y por la Universidad Federal de Paraíba. 

Acerca del autor de este libro:

Lourival Augusto Tavares

Ingeniero Electricista, formado por la Escuela Federal de Ingeniería de Rio de Janeiro, en el año de 1967. Past-Presidente del Comité Panamericano de Ingeniería de Mantenimiento. Supervisor de Mantenimiento en FURNAS – Centrales Eléctricas S.A. durante 23 años. Fue el jefe de la Asesoría Técnica de Apoyo en ITAIPU Binacional. Reconocido como “notorio saber” en mantenimiento por la Universidad Federal de Rio de Janeiro y por la Universidad Federal de Paraíba. Fue director nacional de ABRAMAN (Asociación Brasileña de Mantenimiento) en dos mandatos.

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