Mediante el TPM se crea una misión corporativa que maximizar la efectividad productiva total, utilizando un enfoque centrado en el área productiva. Esta metodología crea una organización que previene todo tipo de pérdidas y asegura, cero defecto y cero fallo, durante toda la vida útil de los sistemas productivos, deben involucrarse todo los departamentos incluyendo desarrollo, ventas y administración.

TPM al igual que muchas filosofías, predominante orientales, que tratan de incrementar la productividad, y por ende las ganancias del negocio, se topa con múltiples problemas, debido a que la mayoría de los administradores, por lo general ven todo con signo de euros, y si no ven los ahorros directos involucrados con tal o cuál comportamiento, lo tachan de inútil y que consume mucho tiempo y dinero, sin siquiera saber los beneficios que al corto, mediano y largo plazo pueden tener; estos beneficios, por lo general mejoras en el área de producción, se reflejarán en aumento en las utilidades del negocio, pero esto no es visto por la mayoría de los gerentes-administradores.

El mayor desafío del TPM (al igual que muchas otras filosofías), pensamos nosotros, es el de convencer a las personas involucradas directamente con la operación de la empresa (dueños, gerentes, operadores, etc.) de los beneficios que este tipo de filosofía tiene para la empresa, y el de convencer a las personas que el mantenimiento no es un proceso separado del de producción, si no que es parte del mismo, negar esta afirmación, sería como decir que la maquinaria no forma parte del proceso productivo.

Es un hecho que la maquinaria forma parte del proceso productivo, de esta manera el mantenimiento de la misma, debe ser considerado igual de importante que las operaciones diarias de la máquina.

El mantenimiento productivo total, es un concepto nuevo cuando se involucra al personal productivo en el mantenimiento de plantas y equipos. La meta del TPM es incrementar notablemente la productividad y al mismo tiempo levantar la moral de los trabajadores y su satisfacción por el trabajo realizado. El sistema del TPM nos recuerda el concepto tan popular de TQM "Manufactura de Calidad Total" que surgió en los setenta y se ha mantenido tan popular en el mundo industrial. Se emplean muchas herramientas en común, como la delegación de funciones y responsabilidades cada vez mas altas en los trabajadores, la comparación competitiva, así como la documentación de los procesos para su mejoramiento y optimización.

Filosóficamente, el TPM recuerda como se dijo antes, algunos aspectos valiosos del TQM "Manufactura de Calidad Total" o también Total Quality Management, (Gerencia de Calidad Total) entre ellos:

• El compromiso total por parte de los altos mandos de la empresa, es indispensable.
• El personal debe tener la suficiente delegación de autoridad para implementar los cambios que se requieran.
• Se debe tener un panorama a largo plazo, ya que su implementación puede tomar desde uno hasta varios años.
• También deberá tener un cambio en la mentalidad y actitud de toda la gente involucrada en lo que respecta a sus nuevas responsabilidades.

TPM le da un nuevo enfoque al mantenimiento como una parte necesaria y vital del negocio. Se hace a un lado al antiguo concepto de que éste es una actividad improductiva y se otorgan los tiempos requeridos para mantener el equipo que ahora se considera como una parte del proceso de manufactura. No se considera ya una rutina a ser efectuada sólo cuando el tiempo o el flujo de material lo permitan. La meta es reducir los paros de emergencia y los servicios de mantenimiento inesperados a un mínimo.

El TPM es una evolución de la manufactura de calidad total, derivada de los conceptos de calidad con que el Dr. W. Edwards Deming influyó tan positivamente en la industria japonesa. El Dr. Deming inició sus trabajos en Japón a poco de terminar la segunda guerra mundial. Como experto en estadística, Deming comenzó por mostrar a los japoneses cómo podían controlar la calidad de sus productos durante la manufactura mediante análisis estadísticos. Al combinarse los procesos estadísticos y sus resultados en la calidad con la ética de trabajo propia del pueblo japonés, se creó toda una cultura de calidad, una nueva forma de vivir. De ahí surgió TQM "Total Quality Management" un nuevo estilo de manejar la industria.

En los años recientes se le ha denominado mas comunmente como "Total Quality Manufacturing" o sea Manufactura de Calidad Total.

Cuando la problemática del mantenimiento fue analizada como una parte del programa de TQM, algunos de sus conceptos generales no parecían encajar en el proceso. Para entonces, ya algunos procedimientos de mantenimiento preventivo se estaban aplicando en un gran número de plantas.

Usando las técnicas de Mantenimiento Preventivo se desarrollaron horarios especiales para mantener el equipo en operación. Sin embargo, esta forma de mantenimiento resultó costosa y a menudo se daba a los equipos un mantenimiento excesivo en el intento de mejorar la producción. Se aplicaba la idea errónea de que " Si un poco de aceite es bueno, más aceite debe ser mejor ". Se obedecía más al calendario de Mantenimiento Preventivo que a las necesidades reales del equipo y no existía o era mínimo la participación de los operadores de producción. Con frecuencia el entrenamiento de quienes lo hacían se limitaban a la información ( a veces equivocada ) contenida en los manuales.

La necesidad de ir más allá que solo programar el mantenimiento de conformidad a las instrucciones o recomendaciones del fabricante como método de mejoramiento de la productividad y la calidad del producto, se puso pronto de manifiesto, especialmente entre aquellas empresas que estaban comprometiéndose en los programas de calidad total. Para resolver esta discrepancia y aún para mantener congruencia con los conceptos de TQM, se le hicieron ciertas modificaciones a esta disciplina. Estas modificaciones elevaron el mantenimiento al estatus actual en que es considerado como una parte integral del programa de calidad total.

El origen del término "Mantenimiento Productivo Total" (TPM) se ha discutido en diversos escenarios. Mientras algunos afirman que fue iniciado por los manufactureros americanos hace más de cuarenta años, otros lo asocian al plan que se usaba en la planta Nippodenso, una manufacturera de partes eléctricas automotrices de Japón a fines de los sesenta. Seiichi Nakajima un alto funcionario del Instituto Japonés de Mantenimiento de la Planta (JIPM), recibe el crédito de haber definido los conceptos de TPM y de ver por su implementación en cientos de plantas en Japón.

Los libros y artículos de Nakajima así como otros autores japoneses y americanos comenzaron a aparecer a fines de los años ochenta. En 1990 se llevó a cabo la primera conferencia en la materia en los Estados Unidos. Hoy día, varias instituciones oficiales de consultoría están ofreciendo servicios para asesorar y coordinar los esfuerzos de empresas que desean iniciar sus plantas en el promisorio sistema de TPM.

Para lograr aplicación de los conceptos de TPM en actividades de mantenimiento de planta, es necesario que los trabajadores se enteren de que la gerencia del más alto nivel tiene un serio compromiso con el programa. El primer paso en este esfuerzo es designar o contratar un coordinador de TPM de tiempo completo. Será la labor de este coordinador el "Vender" los conceptos y bondades del TPM a la fuerza laboral a base de un programa educacional. Se debe convencer al personal de que no se trata simplemente del nuevo "programa del mes", simplemente esa culturización puede tomar hasta más de un año.

Una vez que el coordinador esté seguro que toda le fuerza laboral ha "comprado" el programa de TPM y que entienden su filosofía e implicaciones, se forman los primeros equipos de acción.

Los equipos de acción tienen la responsabilidad de determinar las discrepancias u oportunidades de mejoramiento, la forma más adecuada de corregirlas o implementarlas o iniciar el proceso de corrección o de mejoramiento. Posiblemente no resulte fácil para todos los miembros del equipo el reconocer las oportunidades e iniciar las acciones, sin embargo otros tal vez tengan experiencia de otras plantas o casos previos en la misma y gracias a lo que hayan observado en el pasado y las comparaciones que puedan establecer, se logrará un importante avance. El establecimiento de estas comparaciones que a veces pueden implicar visitar otras plantas, se denomina "Benchmarking" o sea "comparación sobre la mesa" como cuando tenemos dos aparatos de las mismas características y los ponemos sobre la mesa para comparar cada parte en su proceso de funcionamiento. Esta es una de las grandes ventajas del TPM.

A los equipos se les anima a iniciar atacando discrepancias y mejoras menores y a llevar un registro de sus avances. A medida que alcanzan logros, se les da reconocimiento de parte de la gerencia. A fin de que crezca la confianza y el prestigio del proceso, se le da la mayor publicidad que sea posible a sus alcances. A medida que la gente se va familiarizando con el TPM, los retos se van haciendo mayores ya que se emprenden proyectos de más importancia.

El operador debe tomar parte activa en el proceso, ésa es la parte esencial de la innovación que implica el TPM. Aquella actitud de "yo nada mas opero la máquina" ya no es aceptable. Los diarios chequeos de lubricación, detalles y ajustes menores así como reparaciones simples, cambios de partes, etc., se convierten en parte de la responsabilidad del operador. Claro que reparaciones mayores o problemas técnicos siguen siendo atendidos por el personal de mantenimiento, o técnicos externos si es necesario, y ahora cuentan con un mayor apoyo, más clara información y una real participación de parte del operador.

Hoy, con una competitividad mayor que nunca, es indudable que el TPM es la diferencia entre el éxito o el fracaso de muchas empresas. Ha quedado demostrada su eficacia no solo en plantas industriales. Sino también en la construcción, el mantenimiento de edificios, transporte y otra variedad de actividades. Los empleados de todos los niveles deben ser educados y convencidos que TPM no es "el programa del mes", sino que es un plan en que los más altos niveles gerenciales se hallan comprometidos para siempre, incluida la gran inversión de tiempo mientras que dure su implementación. Si cada quien se compromete como debe, los resultados serán excelentes comparados con la inversión realizada.