Uno de los grandes retos que tenemos cuando queremos implementar algún proyecto de mejora en nuestras compañías es el elaborar un plan de trabajo completo y ejecutable que nos ayude a mejorar los resultados de nuestra gestión.

Desde la experiencia tanto en el ámbito laboral, como el docente y la consultoría, uno de los errores principales que he podido apreciar es que partimos con la solución en la cabeza, sin tener en cuenta si es la adecuada para el contexto en el que se encuentra la organización.

La elección de la “solución” incorrecta acarrea varios problemas:

• Se pierde credibilidad en procesos que pueden ser muy útiles si las condiciones fueran las adecuadas (es por eso que escuchamos a menudo “eso funciona en otro lado, acá no, somos diferentes”).
• Se gasta mucha energía y no necesariamente se obtienen los resultados esperados.
• Genera ansiedad en los clientes internos y frustración en el equipo ejecutante por lograr los resultados comprometidos.

Es así que de la investigación desarrollamos una metodología de implementación de proyectos de mejora que es aplicable a la Gestión del Mantenimiento, Confiabilidad y Gestión de Activos, a la cual denominamos metodología DARTS por sus siglas en inglés:

• D: Diagnosis – Diagnóstico de la situación
• A: Alignment – Alineamiento con el negocio
• R: Run – Realización del proyecto, que incluye la etapa de planificación y ejecución
• T: Test – Evaluación continua del avance, donde se incluyen las medidas de control de la ejecución
• S: Success – Éxito y Mejora Continua, donde se analizan las lecciones aprendidas y los siguientes pasos.

Esta metodología estructurada nos permite elaborar proyectos de mejora enfocados en las necesidades del negocio, y permite al equipo a cargo de la ejecución distribuir los recursos en actividades que generen impacto real a las organizaciones.

Modelo DART. Elaboración propia

La primera etapa de esta metodología es el diagnóstico, el diagnóstico nos va a permitir entender el contexto actual de la organización poder definir cuales son las oportunidades existentes. A menudo nos encontramos con organizaciones que lo que buscan es implementar un “Software de Mantenimiento” y no caen en cuenta que no tienen un proceso o una organización que permita utilizar el CMMS de una manera que los ayude a tomar decisiones.

Para poder realizar un diagnóstico es importante tener herramientas y recursos para realizar una correcta evaluación. Existe un recurso fundamental: el evaluador, si queremos realizar una evaluación desde el interior de la compañía, debemos asegurarnos que se cuente con una persona capacitada en buenas prácticas de Mantenimiento, Confiabilidad y Gestión de Activos, las certificaciones CRL, CMRP, CAMA, Auditor ISO 55000, entre otras, demuestran que el profesional conoce de las buenas prácticas y ha podido sustentar sus conocimientos ante un ente certificador.

De estas certificaciones, la CAMA y la de Auditor ISO 55000 tienen una competencia particularmente útil, que es la de elaboración de procesos de auditoría, es decir, que sean capaces de armar un checklist de evaluación y de hacer las preguntas necesarias para poder realizar una evaluación objetiva.

Cuando el personal interno no tiene las competencias o experiencia para realizar el diagnóstico, es recomendable realizarlo con personal externo, en el caso de transnacionales o con varias plantas, la formación de un equipo de auditores que permita realizar las auditorías cruzadas ayuda en la objetividad del proceso y en generar benchmarking entre las unidades.

El siguiente caso si no se puede formar el equipo interno es realizarlo con un consultor que puede ayudar en la generación del cuestionario, evaluación y soporte en el plan de trabajo luego de los hallazgos.

Como bibliografía para el diseño de una auditoría les podría recomendar el libro “Auditoría del Mantenimiento e Indicadores de Gestión” de Francisco González Fernández, la metodología utilizada en este libro es bastante práctica y nos puede dar una buena idea del estado actual de la Gestión del Mantenimiento, cuantificado y separado por segmentos.

Portada del Libro Auditoría del Mantenimiento en Indicadores de Gestión, Francisco Gonzalez Izquierdo

Otra herramienta muy completa que podemos utilizar es la Self Assessment Methodology + o SAM+ elaborada por The Institute of Asset Management – IAM, esta plantilla nos permite realizar una evaluación alineada a la PAS 55:2008, a la ISO 55001:2014 o a los 39 elementos del Asset Management Landscape. Los resultados, dependiendo del cuestionario utilizado, nos dan una idea del nivel de madurez de la organización.

Es importante como un tema estratégico, para ver evolución en la gestión, que definamos el cuestionario de auditoría con el que queremos trabajar y lo mantengamos durante cierto tiempo. En caso decidamos variarlo, lo ideal es que veamos correspondencia de puntuaciones para que los esfuerzos puedan ser evidenciados. Hace un tiempo mientras hacíamos una reunión preliminar con una empresa, como parte de los documentos de evaluación del servicio nos mostraron los resultados de tres auditorías realizadas en tres años consecutivos, la primera mostraba un cumplimiento del 80%, la segunda uno del 90% y la tercera uno del 95%, lo cual no hacía sentido con los resultados del negocio que teníamos ni lo que habíamos podido evidenciar en las reuniones con el equipo que gestionaba. Lo que descubrimos luego de ahondar en cómo se habían hecho las evaluaciones es que habían sido hechas por personas con competencias muy diferentes y los cuestionarios habían sido variados en el tiempo, por lo que el supuesto avance no era tal e invalidaba las últimas auditorías.

Muchas veces nos enfocamos en la puntuación de la auditoría y como esta se encuentra dentro de nuestros objetivos de evaluación de desempeño (que a menudo están relacionados con alguna bonificación o aumento), tendemos a perder objetividad y algo que está en camino lo colocamos como completo o algo que sabemos que no hacemos, tratamos de demostrarle al auditor que si lo tenemos pero de otra forma. Es así que la experiencia del auditor en hacer las preguntas adecuadas y la sinceridad del auditado en responder con lo que tiene, es fundamental para un buen diagnóstico.

Si vamos al punto de cómo debería influir el resultado de las auditorías en la evaluación de desempeño del auditado, probablemente lo que tenga que definirse son avances sobre la auditoría anterior más que un número absoluto, para influenciar los planes de desarrollo en la mejora de los puntos débiles, más que el puntaje total.

Lo más importante dentro del diagnóstico no es el puntaje obtenido, si no la identificación de los puntos fuertes en el sistema de gestión y de los puntos que tienen oportunidades de mejora. A continuación, vamos a describir casuística recopilada de los diagnósticos:

Caso 1:

En el diagnóstico encontramos que la ejecución de las tareas de mantenimiento tiene muchas oportunidades, los técnicos no realizan bien las tareas, si el supervisor no está cerca las hacen incompletas, no llenan los reportes y formatos de manera adecuada. En casos como este, no vamos a ganar mucho con iniciativas como implementar un programa de mantenimiento basado en la condición, primero tenemos que trabajar en encontrar por qué el equipo de mantenimiento no puede ejecutar las tareas de la manera correcta, en este caso se exploraran temas de:

• Perfiles profesionales
• Selección de personal
• Cultura del área
• Procedimientos de trabajo

Las soluciones están más por el lado del liderazgo y la gestión de personas que por el lado técnico.

Potenciales causas de la mala ejecución. Elaboración propia

Caso 2:

Desde mi punto de vista los primeros procesos a evaluar y que deben de funcionar de manera correcta para poder soportar cualquier otra mejora son los procesos de Planificación, Programación, Supervisión y Ejecución.

Estos cuatro procesos componen el ciclo de gestión de las tareas, sobre el que se soportan todas las otras metodologías de mejora.

Planificación se encarga de definir qué se tiene que hacer y qué recursos se requieren, traduce los requerimientos en paquetes de trabajo ejecutables maximizando la productividad del equipo de trabajo.

Programación se centra en definir las prioridades de los trabajos, manejando el backlog de manera que no se quede ningún trabajo importante sin realizar y alertando si se tiene una carga de trabajo que sobrepase los recursos disponibles

Supervisión es el proceso que se centra en que las cosas sucedan en el campo, definiendo las prioridades del día a día, retroalimentando el proceso de planificación y programación, a la par que dando soporte a los ejecutores.

La ejecución, si todo lo anterior funciona como es debido, se centra en la actitud y aptitud de los técnicos, y que tiene que ver con el liderazgo y estilo de trabajo de la organización, conceptos del trabajo correcto en el tiempo correcto o trabajo bien ejecutado a la primera son fundamentales en este proceso.

Para poder tener estos procesos sólidos y funcionando, lo primero que se requiere es tener formalizado cual es el proceso y sobre esto definir y comunicar roles y responsabilidades. El trabajo en formatería, procedimientos y métodos de control es clave en esta etapa. El soporte informático alivia la comunicación y los registros manuales, pero no perdamos de vista que es una herramienta más no la solución, la solución empieza porque todos entendamos el proceso.

Si en nuestra evaluación los cuatro procesos básicos (Planificación, Programación, Supervisión y Ejecución) están en un nivel aceptable o encaminados, el siguiente paso es revisar los indicadores de desempeño, enfocándonos en cuatro básicos: costo de mantenimiento, cumplimiento del mantenimiento preventivo (MP), tiempo medio entre fallas (MTBF) y tiempo medio para reparar (MTTR). El ver estos cuatro indicadores en tendencia y abiertos por líneas, máquinas o hasta ítems mantenibles, nos va a dar una idea de cómo van los resultados de lo que estamos operando al momento.

Revisar primero los básicos. Elaboración Propia

Caso 3:

El escenario típico es un MTBF bajo, cumplimiento del MP bajo y costos altos, lo que puede significar un área de mantenimiento en crisis. Las mejoras ante esos escenarios donde no puedo hacer mis mantenimientos preventivos porque vivo en estado de emergencia normalmente involucran proyectos de “Eliminación de Defectos” donde trabajamos en encontrar a los malos actores y vamos eliminando las causas raíz de una manera sistemática. Como referencia, podemos leer el libro “Don’t just fix it, Impove it!” de Winston P. Ledet que nos ilustra sobre como implementar ese tipo de programas.

Normalmente la forma que utilizo para identificar por donde empezar es utilizando el Diagrama de Pareto, ya sea en base a gasto, tiempos perdidos o cantidad de fallas, dependiendo cual sea el mayor problema. Una vez aislado el problema podemos empezar a buscar diversas alternativas de solución. El elaborar un Diagrama de Pareto requiere en principio data completa y relativamente poco esfuerzo, y permite direccionar nuestros esfuerzos de una manera más enfocada en lo que realmente nos está impactando.

El Análisis de Pareto nos ayuda a discriminar los problemas importantes. Elaboración propia

Este tipo de proyectos nos permite aliviar la presión que tenemos de nuestro cliente interno y generar confianza en las decisiones que se toman desde el lado de mantenimiento, y usualmente no terminan siendo muy complejos.

Un consejo adicional, si el problema que les salió como primero es muy complejo, evalúen el siguiente, puede que ese sea más rápido de ejecutar y podemos generar ganancias tempranas, cuando estamos en situación de crisis, el estar hoy un poquito mejor que ayer es vital.

Caso 4:

Otro hallazgo puede ser que se tiene un cumplimiento del MP alto y se tiene un MTBF bajo, lo que es señal que el mantenimiento preventivo no está cumpliendo con su propósito. En este tipo de hallazgos nos hacen ir por dos caminos: el primero es verificar que las instrucciones y la ejecución haya sido la correcta, y luego verificar si las actividades de mantenimiento son las correctas en alcance y frecuencia, acá las herramientas como el AMEF son muy útiles para determinar cuales son los modos de falla que ocurrieron y qué podemos hacer para evitarlo.

Una tendencia cuando se tienen este tipo de resultados y no se genera mayor análisis es la de aumentar la frecuencia de los mantenimientos preventivos, muchas veces con actividades que no atacan los modos de falla existentes, con la esperanza de encontrar mediante una inspección los errores antes que sucedan.

Otro punto para analizar en este tipo de situaciones es cual es el tratamiento que se le da a los hallazgos de los mantenimientos preventivos. En muchas organizaciones, los mantenimientos preventivos se centran en limpieza e inspección, disparando órdenes de trabajo correctivas que si no son atendidas a tiempo se convierten en falla. En estas ocasiones también se debe de analizar si existen oportunidades de reforzar los alcances de mantenimientos preventivos a realizar cambios menores aprovechando que el equipo está detenido, para no tener que intervenirlo nuevamente. Por ejemplo, si en el preventivo encuentro una faja de transmisión que está con poco tiempo de vida y el cambio no genera mayor impacto en el tiempo de parada, es mejor realizar un cambio oportuno que volver a detener el equipo. Estas decisiones deben de ser realizadas por el supervisor y parte de sus competencias están en la evaluación del impacto en la confiabilidad y en las operaciones.

Caso 5:

Si al momento de analizar los resultados encontramos un cumplimiento del MP alto, un MTBF alto y los costos de mantenimiento alto, nos está indicando que si bien nuestros resultados de desempeño son buenos, está siendo a un costo muy alto, esto se puede deber a varios factores que se deben de revisar:

• Cual es la política de ejecución de los MPs, si es tercerizada, puede ser momento de evaluar un proyecto de internalización u optimizar los precios que se cobran
• Evaluar proyectos como PMO (Optimización del Mantenimiento Preventivo) o RCM (Mantenimiento Centrado en la Confiabilidad), de ambos, para sistemas que están funcionado, se recomienda realizar el PMO para buscar quedarnos con las tareas necesarias y aligerar el sistema de mantenimiento
• Evaluar los potenciales reemplazos, si es que me está costando mucho mantener operando un activo de manera confiable porque ya llegó a su tiempo de vida o su antigüedad hace que los repuestos sean demasiado costosos. He tenido ocasiones donde los repuestos de uso común han triplicado su valor porque debido a la antigüedad el proveedor tenía que fabricarlos específicamente para nosotros.

Este tipo de proyectos son bastante interesantes, porque se busca mejorar los indicadores financieros del mantenimiento sin impactar los indicadores de confiabilidad. Podemos decir que este es un escenario con un poco menos de presión que los anteriores, donde se está impactando la operación directamente, pero no deja de ser prioritario, porque los resultados financieros impactan en el resultado de la empresa.

Caso 6:

Hay casos en los cuales hemos encontrado a las empresas sin nada más que una estructura orientada a la reparación, estos casos en los cuales no se tiene mayor estructura orientada a la confiabilidad deben de tratarse de una manera sistémica y que depende mucho del soporte de la alta gerencia.

En los casos en los que no existe cultura de confiabilidad, el primero que debe estar convencido que las cosas tienen que cambiar es el CEO, el COO o el Gerente o Jefe de Planta. Es así que se debe de empezar un proyecto de transformación que empieza por ubicar a mantenimiento dentro de la organización, comprender su razón de ser y el papel que juegan las áreas involucradas (operaciones, proyectos, almacenes, compras, etc) en la confiabilidad y generar un esquema de gobernanza que encamine a la organización en esta travesía.

Este tipo de proyectos requieren de una planificación a mediano – largo plazo, con entregables concretos y compromisos entre todos los involucrados, lo que requiere de un liderazgo en confiabilidad que tenga las competencias adecuadas para gestionar el cambio.

Estos son sólo algunas de las posibles combinaciones de hallazgos que podemos encontrar en la etapa de diagnóstico, y es donde usualmente el pedido inicial de “necesitamos un software de mantenimiento” se convierte en un trabajo planificado con objetivos concretos y que genera cambios en los negocios.

En una de las empresas en las que trabajé, este diagnóstico y elaboración del plan estratégico nos hizo plantear un proyecto de internalización del mantenimiento desde un proceso tercerizado y que nos hizo aumentar la disponibilidad de las plantas arriba del 90% y con ahorros del 4 al 6% al año.

En otra empresa, el diagnóstico arrojaba un plan estratégico de implementación a dos años que tenía como eje la ejecución y cultura, mientras que en paralelo se manejaba el esquema técnico y de proveedores, pues en ese modelo de negocio la internalización completa estaba fuera de los objetivos estratégicos.

Es así como el diagnóstico nos dice por dónde están nuestras oportunidades, evitando las soluciones “copiar-pegar” que intentan imitar algo que funcionó en otro contexto, evaluando primero el nuestro para elegir la mejor herramienta. El segundo paso, el Alineamiento, nos permite enlazarlo con las necesidades del negocio y realizar la justificación hacia la Alta Gerencia que permita obtener los recursos necesarios para llevarlo a cabo.

En una siguiente oportunidad exploraremos la etapa de alineamiento como parte de la metodología DARTS y el concepto de mantenernos #siempremejorando.

Autor: Manuel Belaochaga
Gerente de Mantenimiento, Confiabilidad y Gestión de Activos | Auditor ISO 55000