La productividad laboral ha sido estudiada por diferentes sectores empresariales. Actualmente, los niveles de competitividad son más exigentes que en otras épocas, por lo tanto, las competencias y los resultados de las personas son focos estratégicos para el cumplimiento de metas definidas. Esto toma más relevancia en procesos en los que la intervención humana, tiene una alta participación, como es el caso del proceso de mantenimiento. «El recurso humano es el más importante, ya que solo a través de este es posible llevar a cabo el trabajo, que, finalmente, representa la administración dentro del sistema». (Arboleda, 2014, pág. 28).

La productividad laboral es una relación entre la producción y la mano de obra ocupada, y refleja qué tan bien se está utilizando dicha mano de obra en el proceso productivo. Además, permite estudiar las variaciones en el desarrollo del trabajo, en la movilidad ocupacional, en proyección de requerimientos futuros de mano de obra, evaluar el comportamiento de los costos laborales, comparar entre diversos actores los avances de productividad. (Monzón, 2009, pág. 9). 

El objetivo de cualquier empresa o proyecto es ubicarse en el cuadrante de alta eficiencia y alta efectividad, ya que solamente en dicha posición es posible lograr una elevada productividad (Serpell, 1993, pág. 29). La figura # 1 indica la relación entre eficiencia (utilización de los recursos), efectividad (cumplimiento) o logro de las metas deseadas. 

Gestión de la productividad en actividades de mantenimiento

La gestión de la productividad está directamente relacionada con la gestión del mejoramiento de los procesos desde el punto de vista de la eficiencia en el uso de los recursos. En este sentido, un proceso consiste en una función del negocio que hace uso de recursos físicos y de trabajo (humanos), que son empleados en la producción de un artículo de consumo o un servicio. Ambos factores, recursos físicos y recursos humanos, se consumen y deben ser determinados de forma cuantitativa, lo que brinda los elementos conceptuales necesarios para obtener indicadores sobre el funcionamiento, la fluidez, la eficiencia, la calidad y otras variables cualitativas y cuantitativas acerca del producto.

Esto concuerda con el llamado ciclo PHVA, que no es otra cosa que la aplicación de la medición del funcionamiento del proceso mismo para obtener elementos que permitan juzgar y mejorar el funcionamiento del proceso en un ciclo infinito. La gestión de la productividad laboral hace parte del ciclo inmediatamente descrito, pero está restringida a la forma en que el recurso humano o trabajo se emplea en la generación de los productos o servicios (Figura 2). 

Mediciones de la productividad laboral

En el actual mercado, permanecer competitivo es cuestión de supervivencia empresarial. (Drucker, 2002). Para lograr resultados sostenibles se necesita asegurar las operaciones con altos estándares de eficiencia y productividad. Una de las formas de lograrlo es monitorear la productividad laboral y minimizar los tiempos perdidos. 

La medición de productividad laboral utiliza mecanismos de seguimiento a la mano de obra. Para ejercer un control eficaz sobre las actividades de mantenimiento es indispensable medir el trabajo. La medición de productividad puede ser aplicada por la administración para determinar el rendimiento de sus empleados, no solamente en las operaciones productivas, sino también en ingeniería, oficinas técnicas y las tareas de administración (Otis, 1976). 

Para obtener los tiempos productivos es necesario la medición del trabajo, lo cual está definido como «la aplicación de técnicas para determinar el tiempo que invierte un trabajador calificado en llevar a cabo una tarea definida efectuándola según una norma de ejecución preestablecida». (OIT, 1998). 

En la literatura se lee que los métodos de medición del trabajo utilizados en el área de mantenimiento son expuestos y clasificados en cuatro categorías por W. Schwartzkopf, en su libro Calculating lost labor Productivity in construction claims (Schawartzkopf, 2004).

• a. Método directo
  - Porcentaje de trabajo terminado.
  - Cantidad física de trabajo terminado.
• b. Método de cuestionarios
• c. Método del valor ganado
  - Valor planeado.
  - Valor ganado.
  - Costo real.
• d. Método de muestras de trabajo
  - Trabajo productivo.
  - Trabajo contributivo.
  - Trabajo no contributivo.

Evaluación de la productividad laboral

La eficiencia en la productividad laboral puede variar en un rango amplio, que va desde 0 %, cuando no es realizada ninguna actividad, hasta 100 %, cuando se presenta la máxima eficiencia posible. (Botero, 2002).

Es considerado como normal o promedio «el rango de eficiencia comprendido entre el 61 % y el 80 %, por lo tanto, se puede definir como el 70 % el valor normal de productividad» (Botero, 2002, pág. 11), valor este que puede ser influido positiva o negativamente por diferentes factores.

El Overall Craft Effectiveness es un concepto bastante nuevo, usado para medir y evaluar productividad laboral; con esta metodología, las primeras medidas de tiempo de llave en mano en algunas organizaciones típicamente están entre el treinta y el cuarenta por ciento. Con el plan de medición y mejora continua se puede llegar hasta a valores por encima del sesenta por ciento, lo cual representa un valor alto para un nivel de productividad. El rango de valores del OCE mostrados en la tabla 2 representa combinaciones para los valores alto, medio y bajo del OCE (Peters, 2003).

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Implementación de planes de mejora

Esta fase consiste en la implementación de planes de mejora, con seguimiento permanente para evaluar la eficacia y los resultados obtenidos, los cuales son definidos en la etapa de evaluación y control (Hernández & Mejía, 2007).

Mejorar la productividad es mejorar el desempeño de los procesos. La implementación de una estrategia de mejoramiento debe tener como base los siguientes propósitos:

• Mejorar el desempeño del proceso identificado, definiendo sus tareas y actividades (efectividad).
• Mejorar el aprovechamiento de los recursos activos del proceso – mano de obra y equipos (eficiencia).
• Mejorar la calidad del proceso, procurando que su resultado agregue valor (eficiencia).
• Mejorar las condiciones laborales para incentivar la productividad de las cuadrillas de trabajo.
• Mejorar las habilidades y condiciones para aprovechar la curva de aprendizaje.
• Mejorar las condiciones laborales para incrementar la seguridad en el desarrollo de las tareas.

La implementación de un plan de mejora contempla las siguientes etapas: planeación, seguimiento y medición, control y evaluación (Hernández & Mejía, 2007, págs. 47-48).

Según sostiene Barrera (2017), el plan de mejora es la razón de ser y, a la vez, el efecto más importante del proceso de evaluación, ya que es un medio para elevar la calidad, una herramienta para mejorar la gestión y un mecanismo para garantizar la mejora continua. Los pasos para llevar a cabo un plan de mejora son los siguientes:

• Identificar el área de mejora.
• Detectar las principales causas del problema.
• Formular el objetivo.
• Seleccionar las acciones de mejora.
• Realizar una planificación.
• Llevar a cabo un seguimiento. 

Conclusiones

La productividad laboral debe ser un foco importante en la gestión de mantenimiento, más aún cuando son procesos intensivos en horas hombre; el recurso humano es el más importante, ya que solo a través de este es posible llevar a cabo el trabajo, que, finalmente, representa la administración en el sistema.

La productividad laboral se debe abordar desde un punto de vista integral en toda la organización, mediante un modelo de gestión, con el objetivo de asegurar la participación de todas las áreas involucradas y no en esfuerzos aislados.

Medir, evaluar y mejorar la productividad laboral debe ser uno de los componentes principales para la mejora continua en la gestión de mantenimiento porque permite maximizar el aprovechamiento del talento humano, enfocado a actividades que generan valor. 

Referencias

• Arboleda, S. (2014). Análisis de productividad, rendimientos y consumo de mano de obra en procesos constructivos, elemento fundamental en la fase de planeación. Bogotá: Universidad Nacional de Colombia.
• Botero, L. F. (2002). Análisis de rendimientos y consumos de mano de obra en actividades de la contrucción. Revista Universitaria EAFIT, 10-22.
• Drucker, P. (2002). La Gerencia en la sociedad futura. New York: St Martin's Press.
• Hernández, T., & Mejía, G. (2007). Seguimiento de la productividad en obra: Técnicas de medición de rendimiento de mano de obra. Revista de la Facultad de Ingenierías Físico Mecánicas UIS, 45-59.
• Monzón, R. (2009). Estimación de pérdidas de productividad laboral en compensación de costos en un proyecto de construcción de la provincia de Llanquihue. Valdivia: Universidad Austral de Chile. Recuperado el 30 de mayo de 2019, de http://cybertesis.uach.cl/tesis/uach/2009/bmfcim816e/doc/ bmfcim816e.pdf 
• Otis, O. (1976). Industrial work standar and productivity. Industrial Management, 18. 
• Page, J. S. (1999). Estimator's Piping Man-hour Manual (5th Ed ed.). Houston, United States of America: Butterworth-Heinemann. 
• Peters , R. (2003). Meausuring Overall Craft Effectiveness. Recuperado el 30 de mayo de 2019, de The Maintance Excellence Institute International: https:// www.plant-maintenance.com/articles/OCE2.pdf
• Riquelme, M. (2017). Diferencia entre eficacia y eficiencia. Obtenido de Web y empresas: https://www.webyempresas.com/diferencia-entre-eficacia-y-eficiencia/
• Schawartzkopf, W. (2004). Calculating lost labor productivity in construction claims. EE. UU: Aspaen publishers.
• Serpell, A. (1993). Administración de operaciones de construcción. Alfaomega. 

Autor: Jhon Alexander Narváez Salazar
Colombia
Ingeniero Electromecánico
Empresa: Ecopetrol S.A
Correo: jhon.narvaez79@gmail.com
Síntesis curricular: Maestría en Administración, Especialización en Evaluación y gerencia de proyectos, diplomado en Gestión de activos, diplomado en Confiabilidad, academia de SAP. Profesional con más de 16 años de experiencia en la industria de O & G y petroquímica en gestión de activos industriales y procesos de mejora continua. Con habilidades técnicas, humanistas y conceptuales para promover y liderar la gestión del cambio en busca de generar valor empresarial basado en el trabajo colaborativo y las relaciones a largo plazo.