La primera etapa para la implantación de un Sistema de Información Gerencial se constituye en la investigación de las necesidades de los usuarios y en la evaluación de criterios para la recolección de datos, en función de los tipos de informes deseados.

Esta etapa, identificada como Análisis y Diagnóstico del área de Mantenimiento, debe ser desarrollada con la participación de especialistas de las áreas de: Planificación, Organización y Métodos, Análisis de Sistemas y principalmente, usuarios, debiendo todos los participantes poseer la delegación del poder de decisión en sus actividades, para que el sistema desarrollado alcance el objetivo deseado. Durante esa etapa se elige el Proceso (manual o automatizado) a ser utilizado, de acuerdo con: las metas y los plazos a ser alcanzados, la confiabilidad deseada y los costos involucrados.

El Análisis y Diagnóstico, fue originalmente concebido como es presentado en la figura 10, cuando se le denominó “Polígono de Productividad del Mantenimiento” o “Radar del Mantenimiento”.

El método se desarrolló, en el sentido de formar un grupo de trabajo de la propia empresa que, asesorado o no por consultores externos, evalúe la situación de los distintos aspectos de la gestión del mantenimiento. Este grupo de trabajo, coordinado por el gerente de mantenimiento, deberá estar compuesto por representantes de las áreas de ejecución del mantenimiento y otras a ésta directamente e indirectamente relacionadas (operación, material, organización y métodos, recursos humanos, capacitación y desarrollo, compras, procesamiento de datos, nuevos proyectos, archivo/biblioteca, control patrimonial, contabilidad y seguridad industrial), algunos de los cuales tendrán su participación limitada, solamente a los temas de sus niveles de acción.

La metodología actual para el desarrollo de los trabajos de la comisión de A&D está compuesta por ocho etapas:

• Elaboración de un cuestionário que servirá como guía para desarrollo de los trabajos de análisis;
• Visitas a las instalaciones, talleres y oficinas de las áreas de actuación del mantenimiento, para conocimiento de las actividades desarrolladas por cada una;
• Reuniones y debates con los profesionales directa o indirectamente incluidos en el proceso de análisis;
• Consultas a la documentación en uso y determinación del flujo de información existente;
• Consulta a los usuarios de los servicios de mantenimiento (clientes);
• Recolección y análisis de normas y procedimientos de informatización de la empresa;
• Análisis de los problemas a ser administrados;
• Reuniones con los coordinadores de cada área para la discusión de las informaciones y elaboración del informe de diagnóstico.

Los procedimientos utilizados en el desarrollo del A&D pueden ser cuantitativos, cualitativos o ambos. En cualquier caso, el diagnóstico, resultado del análisis, debe contener indicaciones o alternativas para mejoras en los métodos practicados por la empresa.

Además de las tablas comparativas del método, es recomendable el montaje de gráficos ilustrativos de algunas condiciones existentes, así como, en el caso que el proceso concluya por la informatización del Sistema de Gestión del Mantenimiento, se deberá presentar una tabla, con los elementos que compondrán los varios archivos del Sistema debidamente dimensionados y correlacionados.

Durante el proceso de A&D son evaluados:

• Tipo de estructura organizacional existente;
• Situación administrativa y financiera de la empresa y ambiente en que actúa;
• Clientela (niveles de exigencia y estándares de la calidad de los productos o servicios);
• Modernidad X obsolescencia de equipos, máquinas y herramientas;
• Participación del Mantenimiento en los procesos de compra de nuevos equipos;
• Participación del Mantenimiento en los proyectos de ampliación o modificaciones de las instalaciones;
• Documentación (manuales, catálogos, recomendaciones, metodología de órdenes de trabajo, flujo de documentos, tratamiento informatizado, elaboración de informes, evaluación de los servicios, evaluación de los resultados, establecimiento de metas, acciones administrativas);
• Cálculos o estimaciones de índices tradicionales (costo de mantenimiento por facturación, porcentaje de mantenimiento preventivo, correctivo y otros servicios etc.);
• Delegación de autoridad para la solicitud de servicios de mantenimiento;
• Identificación objetiva de los servicios solicitados;
• Comunicación entre el personal de mantenimiento y los clientes de sus servicios;
• Recursos humanos y materiales disponibles;
• Relaciones entre las diversas áreas de mantenimiento con órganos externos;
• Posición del personal de mantenimiento en relación a otros órganos (responsabilidad, salarios, beneficios etc.) ;
• Existencia de intercambio de información entre el personal de una planta con otras de la misma empresa;
• Niveles de escolaridad del personal;
• Experiencia práctica del personal propio;
• Eficiencia y productividad del personal de mantenimiento;
• Delegación de responsabilidad en todos los niveles jerárquicos;
• Relaciones entre el personal de supervisión y subordinados;
• Existencia y eficacia de los métodos de evaluación de desempeño del personal;
• Existencia de un programa interno de transferencia de experiencia;
• Existencia de un programa continuo de capacitación del personal de mantenimiento;
• Existencia de programas de aprendizaje de los fabricantes de los equipos instalados en la empresa y entidades de enseñanza;
• Estímulos a emitir sugerencias a través de: premios, participación en eventos (congresos, simposios, seminarios, mesas redondas y cursos), visitas etc.;
• Motivación del personal propio y contratado;
• Relaciones entre servicios ejecutados por personal propio y por terceros;
• Ventajas y desventajas de la tercerización;
• Participación del Mantenimiento en la elaboración de contratos de prestación de servicios;
• Problemas con prestadores de servicios (criterios de elaboración de los contratos, documentación, evaluación de los servicios);
• Nivel de utilización de horas extras;
• Criterios en el establecimiento de la previsión de presupuestos del área de mantenimiento (seguimiento, criterios de establecimiento de las cuentas y centro de costos);
• Criterios de gestión de costos en los distintos niveles de supervisión;
• Criterios de levantamiento de costos de pérdida de producción debido al mantenimiento;
• Existencia de un sistema de débitos de costos de servicios del mantenimiento a sus usuarios;
• Nivel de delegación de responsabilidades para compras de pequeño valor (material de uso continuo);
• Repuestos (niveles de “stock” y puntos de reposición adecuados, localización física del almacén, almacenes paralelos, recepción de materiales, plan de mantenimiento de repuestos, herramientas, intercambiabilidad, nacionalización);
• Estandarización de tablas para la identificación de los códigos de registro de equipo, de mantenimiento, de ocurrencias, de esperas, de reprogramaciones y de cancelamientos;
• Identificación de equipos con mismas características constructivas (“familias” de equipos);
• Concienciación de la necesidad de prevención por mantenimiento;
• Relación de tópicos para la ejecución del mantenimiento planificado y sus respectivos tiempos estándares;
• Existencia y eficacia de procesos de monitoreo por mediciones manuales o automatizadas;
• Métodos adoptados para la intervención planificada en los equipos (por tiempo – intervalos prefijados; por oportunidad – función del seguimiento del estado de los equipos; o ambas);
• Establecimiento de Recomendaciones de Seguridad;
• Emisión de órdenes de trabajo de Actividades Programadas y No Programadas;
• Existencia y eficacia de un plan de inspecciones continuas;
• Existencia y eficacia de un plan de lubricación;
• Criterios de archivo de datos de actividades programadas y no-programadas;
• Criterio de almacenaje de datos de: disponibilidad de los equipos, duración de las actividades, hombres-hora empleados en cada actividad, material utilizado, costos de mano de obra, servicios contratados y facturación cesante;
• Cumplimiento de los plazos de atención de los pedidos;
• Evaluación de la calidad de los servicios;
• Existencia de una estructura de análisis de anormalidades en los equipos y en las intervenciones;
• Investigación sistemática de las averías más frecuentes;
• Selección y montaje de informes gerenciales por área de producción, sistema operacional, actividad y sector, con sus respectivas definiciones respecto a la presentación (tablas, gráficos y consultas específicas);
• Estructuración del área de Ingeniería de Mantenimiento para análisis de los reportes, sugerencia de alternativas y establecimiento de metas;
• Identificación del proceso deseado de interconexión del sistema de mantenimiento con otros sistemas de la empresa, establecimiento de metas, costos y plazos;
• Identificación del interés de disponer de un sistema en red;
• Interés en automatizar e implementar programas de monitoreo de los equipos (Mantenimiento Predictivo);
• Identificación del interés en alcanzar tipos de programas de “alerta de ocurrencias indeseables en el área de mantenimiento”;
• Análisis de conveniencia de reajustes de tiempos estándares y desarrollo e implementación del programa de distribución homogénea de la mano de obra del servicio de mantenimiento a lo largo del tiempo.

Para tornar las reuniones del grupo de A&D más productivas, es recomendable que sea previamente elaborada una relación o cuestionario que dirigirá los debates de la comisión. Como temas más completos de esa relación/cuestionario, se sugieren: organización y perfil del mantenimiento; criterios de inventariación y registro de equipos, instalaciones, materiales (especialmente repuestos) y personal; planificación y programación del mantenimiento; métodos de recopilación de datos y metodología de archivo; criterios de composición y análisis de los reportes gerenciales y el proceso de tratamiento de la información.