En la práctica, el personal de mantenimiento no puede contestar a todas las preguntas por sí mismos. Esto es porque muchas (si no la mayoría) de las contestaciones sólo pueden proporcionarlas el personal operativo o el de producción. Lo cuál se aplica especialmente a las preguntas que conciernen al funcionamiento deseado, los efectos de los fallos y las consecuencias de los mismos.

Por esta razón, una revisión de los requisitos del mantenimiento de cualquier equipo debería hacerse por equipos de trabajo reducidos que incluyan por lo menos una persona de la función del mantenimiento y otra de la función de producción. La antigüedad de los miembros del grupo es menos importante  que el hecho de que deben de tener un amplio conocimiento de los equipos que se están estudiando. Cada miembro del grupo deberá también haber sido entrenado en M.C.C. La siguiente figura muestra la representación de un  grupo de revisión del M.C.C típico.

El uso de estos grupos no solo permite que los directivos obtengan acceso de forma sistemática al conocimiento y experiencia de cada miembro del grupo, sino que además reparte de forma extraordinaria los problemas del mantenimiento y sus soluciones.

3.1.1 Los Facilitadores

Los grupos de revisión del M.C.C trabajan bajo el asesoramiento de un especialista bien entrenado en el M.C.C, que se conoce como un facilitador. Los facilitadores son el personal más importante en el proceso de revisión del

M.C.C. Su papel es asegurar que:

• Se aplique el M.C.C correctamente (en otras palabras, que se haga las preguntas correctamente y en el orden previsto, y que todos los miembros del grupo las comprendan).
• Que el personal del grupo (especialmente el de producción y mantenimiento) consigan un grado razonable de consenso general acerca de cuáles son las respuestas a las preguntas formuladas.
• Que no se ignore componentes o equipos críticos.
• Que las reuniones progresen de forma razonable.
• Que todas los documentos del M.C.C se rellenen debidamente.

3.1.2 Los Auditores

Inmediatamente después de completada la revisión de cada elemento de los equipos importantes, el personal gerente que tenga la responsabilidad total de la planta necesitará comprobar que ha sido hecha correctamente y que están de acuerdo con la evaluación de las consecuencias de los fallos y la selección de las tareas. Este personal no tiene que efectuar la intervención personalmente, sino que pueden delegarla en otros que en su opinión estén capacitados para realizarla.

Todo esto se puede resumir en la conformación de un Equipo Natural de Trabajo, el cuál se define en el contexto de nuestro propósito, como un conjunto de personas de diferentes funciones de la organización que trabajan

juntas por un período de tiempo determinado en un clima de potenciación de energía para analizar problemas comunes de los distintos departamentos, apuntando al logro de un objetivo común.

Este Equipo Natural de trabajo necesita desenvolverse dentro de las siguientes características:

• Alineación: Cada miembro está comprometido con los acuerdos del equipo. Lo que demanda que la misión y visión sean compartidas por todos. En este sentido la tendencia es sacarle provecho a los desacuerdos y conflictos para integrar los aportes de los miembros, a fin de lograr soluciones efectivas.

• Coordinación: Esta característica implica que cada miembro del equipo teniendo roles y responsabilidades claras, se apropia de los compromisos del equipo como si fueran las suyas individuales. De esta forma el trabajo individual se orienta al desempeño común del equipo. En este sentido, el liderazgo, la gerencia y el coaching son habilidades de todos los miembros.

• Comprensión: La comprensión es un compromiso compartido que requiere habilidad para distinguir entre “puntos de vista”, “interpretaciones” y “los hechos”, para así coordinar y divulgar el propio punto de vista y ayudar a los otros a considerarlo y juzgar el punto de vista del otro. Cualquier miembro del equipo conoce a los clientes, los suplidores, los procesos de trabajo y los resultados del equipo. Esto significa que los objetivos, metas e hitos son claros y compartidos.

• Respeto: Apreciar y sentir verdadero aprecio por el otro. Desarrollar y mejorar continuamente la habilidad de ver las cosas, como lo ve la otra persona “ponerse en los zapatos del otro”, pero sin perder la perspectivas de la objetividad de la realidad operacional.

• Preguntarse siempre: ¿Quién necesita participar en esta reunión y/o decisión? y luego preguntar ¿A quién es necesario informar respecto a los resultados?

• Confianza: Tener confianza en que los demás van a desempeñar sus responsabilidades de manera óptima. Confiar en que cada miembro del equipo buscará insumos requeridos para la toma de decisiones, consolidando la proactividad individual para modelar este clima.