La gestión de competencias es el conjunto de procesos planificados y sistemáticos con los que una organización determina qué capacidades necesita, compara esas necesidades con las que ya posee su personal, cierra la diferencia y comprueba después si esa inversión produjo el resultado esperado.

El desarrollo de las personas forma parte de esa gestión, entendido entonces como el estímulo para que los empleados adquieran competencias nuevas o más avanzadas mediante oportunidades de aprendizaje y formación, acompañadas de las circunstancias que permiten aplicar después lo adquirido.

Por lo que, su peso para una organización industrial es vital para la sostenibilidad y el crecimiento de la misma.

Cualquier tipo de desempeño organizativo depende de cómo se usan en el trabajo las competencias de las personas. Cuando el personal de una función crítica queda por debajo del nivel que exige el proceso, el efecto llega hasta la conformidad del producto o del servicio y hasta las expectativas de las partes interesadas, entre ellas reguladores, clientes y sociedad.

El método está normalizado en ISO 10015, publicada por la Organización Internacional de Normalización, conocida por sus siglas ISO, a través de su comité técnico ISO/TC 176, Gestión y aseguramiento de la calidad, y el subcomité SC 3, Tecnologías de apoyo.

Su primera edición, de diciembre de 1999, se tituló Gestión de la calidad. Directrices para la formación, y describió un ciclo de cuatro etapas. La segunda edición, publicada en 2019 en colaboración con el ISO/TC 260, Gestión de recursos humanos, amplió el alcance y pasó a titularse Directrices para la gestión de las competencias y el desarrollo de las personas.

El objetivo perseguido no es documental. Aplicar procesos planificados de competencia y desarrollo, contribuye a que la organización mejore sus capacidades, cumpla su dirección estratégica y alcance los resultados previstos, lo que en términos de planta se traduce en menos retrabajo y una inversión formativa que puede justificarse con evidencia.

Dónde encaja la gestión de competencias en la gestión del talento

Una consideración básica de la gestión de competencias, es que todo su proceso no ocurre por separado del resto de las decisiones que una organización toma sobre su gente. Puesto que, las personas son las que hacen a las organizaciones, y, por lo tanto, hacen los resultados del negocio.

Nos deja a entender que, el activo más importante de cualquier organización debe ser considerado sus propias personas.

Un marco de referencia clásico en la literatura de gestión del talento humano, propuesto por Idalberto Chiavenato, organiza ese esfuerzo alrededor de cinco cualidades que el talento de una organización necesita desarrollar de forma simultánea.

• Talentos excelentes (identificados). El proceso de Captación y Reclutamiento que atrae a las personas hacia la organización. (Es responsabilidad del departamento de recursos humanos, pero no por completo, ya que, son los departamentos técnicos quienes indican cuales son necesidades respecto a los puestos y cargos de trabajo. De modo que deben estar enlazados, en la búsqueda e identificación del talento humano)

• Talentos comprometidos. Se refiere a las Personas que permanecen y se involucran, no solo por lo que dicta un contrato o una política escrita. (No es únicamente el compromiso de pago y de capacitación, se refiere a la cultura de estar comprometidos con su trabajo. Todo ello viene de la escucha y el asimilar las aspiraciones, intereses y disconformidades del propio personal. Así que el compromiso del trabajador está relacionado directamente con su calidad de la vida adentro y afuera generada por la empresa con ellos mismos)

• Talentos emprendedores. Capacidad de proponer iniciativas e innovar dentro de su función. (Este es prácticamente, el aprovechamiento de las capacidades y el conocimiento sobre las personas, en referencia a cuanto se le motiva para dar precisamente esas propuestas. El personal que cuenta con estas actitudes y aptitudes debe ser escuchado genuinamente y con madurez cuando desea aportar. Al ver que sus ideas se implementan, esa persona se sentirá en su lugar adecuado y motivada para seguir impulsando otras nuevas iniciativas)

• Talentos motivados. Sostenidos por el reconocimiento y la retroalimentación constante sobre su progreso. (Tanto del de logro de objetivos, como el de los propios colaboradores)

• Talentos competentes. La capacidad técnica de aplicar conocimientos y habilidades para lograr resultados. (Con este se trata al desarrollo estratégico del personal para la organización, para apoyarlos a que estén en sintonía a su deber, propósito e interés. Esta es una responsabilidad que corresponde a quienes están compartiendo con la persona, no con recursos humanos)

Como reflexión;

Si no somos responsables de nuestra propia gente, y no sienten que les importamos. Realmente; ¿Cuánto nivel de compromiso y confianza se puede transmitir a un supervisor o un gerente? ¿Eso significa ser responsables profesionalmente?

Se habla profesionalmente, en términos éticos, porque una situación así provoca infelicidad laboral en alguien que planea dedicar gran parte de su vida al ámbito profesional. De forma natural, las personas que lo rodean tienen un significado importante para él, por lo que es muy probable que esto le afecte considerablemente.

De esas cinco dimensiones, la que ocupa el resto de este artículo es la última, la competencia, entendida como la capacidad de aplicar conocimientos y habilidades para lograr los resultados previstos.

Este mismo marco propuesto por Chiavenato, gira en torno a las siguientes influencias:

Ese marco reconoce además que todo este esfuerzo ocurre rodeado de influencias internas, como la cultura organizacional, la planificación estratégica, los objetivos y el liderazgo, y de influencias externas, como las leyes, la economía, los sindicatos y el nivel de competitividad del sector.

El alcance y los límites de la norma

Los cambios que trajo la edición vigente se reestructuró para alinearse más con la familia ISO 9000, se actualizó para respaldar que la organización determine sus necesidades a intervalos planificados, y la gestión de la competencia quedó clarificada como concepto. Bajo ese enfoque, la formación se sitúa dentro de un marco más amplio de gestión de la competencia, donde la organización actúa sobre cuatro niveles simultáneos, el organizativo, el de equipo, el de grupo y el individual.

El documento no añade, no cambia ni modifica los requisitos de la familia ISO 9000 ni de ninguna otra norma.

Es una guía, no una norma certificable, y no está prevista para su uso en contratos, reglamentos ni certificación.

Competencia, habilidad y conocimiento en el lenguaje de la norma

Las definiciones que emplea el documento provienen de ISO 9000:2015 y de ISO 30401:2018.

• Competencias: son las capacidades de aplicar conocimientos y habilidades para lograr los resultados previstos.

• El desarrollo de las personas: es el estímulo a los empleados para adquirir competencias nuevas o más avanzadas, creando oportunidades de aprendizaje junto con las circunstancias para desplegar lo adquirido.

• Las habilidades: son capacidades por ejecutar una tarea conforme a una expectativa especificada,

• El conocimiento es el activo humano u organizativo que hace posible tomar decisiones y actuar con eficacia en un contexto determinado.

Toda referencia a formación incluye, todos los tipos de educación y capacitación, sin restringirse al curso presencial.

El ciclo de cuatro etapas que ordena todo el proceso

El corazón del documento es un ciclo en el que la salida de cada etapa se convierte en la entrada de la siguiente, y sobre el que actúa de forma transversal una función de seguimiento.

La dirección debe vigilar estas cuatro etapas al seleccionar e implementar formación para cerrar las diferencias entre la competencia requerida y la existente:

1. Determinar las necesidades de formación.

2. Diseñar y planificar la formación.

3. Proporcionar la formación.

4. Evaluar los resultados de la formación.

Alrededor del ciclo se sitúa el seguimiento, que revisa el proceso completo en cada una de las cuatro etapas. La dirección decide si y cuándo procede comprar o dotar recursos, internos o externos, para cualquiera de ellas, y algunas organizaciones encuentran conveniente recurrir a experiencia externa para analizar sus necesidades.

Cuando el personal participa de forma adecuada en su propio desarrollo de competencias, suele generar un mayor sentido de pertenencia al proceso, lo que los impulsa a asumir más responsabilidad por su éxito.

Esta dinámica cíclica se concreta comenzando con la identificación de necesidades en distintos niveles, seguida de la evaluación de la competencia actual, la planificación y las acciones, y finalizando con la evaluación del impacto y la detección de necesidades futuras.

De dónde surgen las necesidades de competencia

El proceso debería iniciarse después de un análisis de necesidades de la organización y del registro de los asuntos relativos a las competencias.

El propósito de esta primera etapa es:

• Identificar las diferencias entre la competencia actual y la requerida, determinar la formación necesaria para los empleados cuyas habilidades no se ajusten a las demandas de la tarea, y registrar las necesidades definidas.

Esas necesidades futuras pueden derivarse de varias fuentes internas y externas:

• Cambio organizativo o tecnológico que afecte a los procesos de trabajo o a la naturaleza de los productos suministrados.

• Datos registrados de procesos de formación pasados o en curso.

• Valoración que hace la organización de la competencia del personal para tareas específicas.

• Registros de rotación o de fluctuación estacional que involucren personal temporal.

• Certificación interna o externa necesaria para ejecutar tareas específicas.

• Solicitudes de empleados que identifican oportunidades de desarrollo personal.

• Resultado de revisiones de procesos y acciones correctivas por reclamaciones o no conformidades.

• Legislación, reglamentos, normas y directivas que afecten a la organización.

• Estudios de mercado que anticipen nuevos requisitos de clientes.

Por las cuales, debe de realizarse una revisión periódica de los documentos que indican la competencia requerida por cada proceso y de los registros que listan la competencia de cada empleado, mediante entrevistas, observaciones, discusiones de grupo y aportes de expertos, siempre relacionada con los requisitos de la tarea y con su desempeño real.

Por qué no toda brecha de competencia se cierra con la formación

Comparar la competencia existente con la requerida permite definir y registrar las brechas de competencia, y el análisis debe determinar si esa brecha se cierra mediante formación o si hacen falta otras acciones.

Este punto desmonta el reflejo de responder con un curso a cualquier carencia detectada.

Las soluciones alternativas que contempla la norma incluyen:

• Rediseñar procesos.

• Contratar personal plenamente formado.

• Externalizar.

• Mejorar otros recursos.

• Rotar puestos de trabajo.

• Modificar procedimientos de trabajo.

Cuando la formación sí se selecciona como solución, las necesidades deben especificarse y documentarse, incluyendo los objetivos y los resultados esperados.

Las entradas son la lista de requisitos de competencia, los resultados de formaciones previas, las brechas actuales y las solicitudes de acción correctiva.

Entonces, el documento descompone además la determinación de necesidades por nivel.

• En el organizativo se consideran los asuntos externos, como requisitos legales y avances tecnológicos, y los internos, como misión, visión y disponibilidad de recursos. .

• En el individual entran en juego lo que exige el entorno externo, el rol que ocupa cada persona, las tareas que ese rol implica y su forma de comportarse en el puesto.

• El de equipo o grupo se determina a partir de la actividad que ejecuta y de los resultados que persigue, un nivel donde también conviven, dentro de un mismo equipo de mantenimiento, perfiles profesionales diferenciados con responsabilidades distintas.

La organización debería emplear pensamiento basado en riesgos para priorizar las acciones que cierran cada brecha.

Cursos recomendados

Gyogi Mitsuta

Proceso de Gestión de Mantenimiento según UNE-EN 17007

Grabado

Gyogi Mitsuta

Gestión de Activos en el Mantenimiento (BS-EN 16646:2014)

Grabado

Carlos Villegas

Diagnóstico de la Gestión de Mantenimiento y Confiabilidad

En línea en vivo

Joaquín Santos Herrera

Confiabilidad Humana

En línea en vivo

Proceso de Gestión de Mantenimiento según UNE-EN 17007

Gestión de Activos en el Mantenimiento (BS-EN 16646:2014)

Diagnóstico de la Gestión de Mantenimiento y Confiabilidad

Cómo se diseña y se planifica un programa de desarrollo

Esta segunda etapa proporciona la base del plan de formación y comprende dos frentes, el diseño de las acciones que atienden las brechas identificadas y la definición de los criterios para evaluar los resultados.

Antes de avanzar deben listarse los elementos que limitan el proceso, entre ellos; los requisitos reglamentarios, las consideraciones financieras, el calendario, la disponibilidad de las personas y de proveedores de reputación.

Los métodos potenciales deben listarse también, y la forma apropiada dependerá de los recursos, las restricciones y los objetivos. Entre ellos figuran cursos y talleres dentro o fuera de las instalaciones, aprendizaje de oficio, entrenamiento en el puesto de trabajo, autoformación y formación a distancia. Los criterios para seleccionarlos incluyen fecha, coste, objetivos, grupo destinatario, duración y formas de evaluación.

El plan sirve precisamente para negociar con un proveedor potencial las condiciones de procesos formativos, y sus criterios de evaluación deben medir seis aspectos:

• Satisfacción de la persona formada.

• Adquisición de conocimientos y habilidades.

• Desempeño en el puesto,

• Satisfacción de la dirección de la que depende.

• Impacto sobre la organización

• Procedimientos de seguimiento.

Todo proveedor debe someterse a examen crítico antes de ser seleccionado, y esa selección se registra en un acuerdo formal que establece propiedad, roles y responsabilidades.

Qué hace la organización mientras se imparte la formación

La responsabilidad de ejecutar todas las actividades para la entrega recae en el proveedor de formación.

La organización, además de aportar los recursos necesarios, cumple un papel de apoyo que se despliega en tres momentos:

• Antes de la formación. Informar al proveedor con la información pertinente, informar a la persona formada sobre las brechas que pretende cerrar, y habilitar el contacto entre formador y participante.

• Durante la formación. Proporcionar herramientas, documentación o alojamiento, ofrecer oportunidades para aplicar la competencia que se desarrolla, y dar retroalimentación sobre el desempeño cuando se solicite.

• Al finalizar. Recibir la retroalimentación de la persona formada y del formador, y trasladar esa información a los responsables y al personal implicado.

El éxito de esta etapa depende de la eficacia de las interacciones entre la organización, el proveedor y la persona formada.

Cómo se evalúan los resultados en el corto y en el largo plazo

El propósito de la evaluación es confirmar que se cumplieron tanto los objetivos de la organización como los de la formación, esto es, que fue eficaz.

Sus entradas son el detalle de necesidades, la especificación del plan y los registros de la entrega.

Un principio clave de esta etapa, especialmente para el mantenimiento, es que los resultados a menudo no pueden analizarse ni validarse por completo hasta que la persona formada sea observada en su puesto de trabajo y dentro de un periodo establecido.

Por eso, al terminar, la dirección debe asegurarse de hacer una evaluación interna para comprobar el nivel de competencia alcanzado.

Esa evaluación se conduce en dos horizontes:

• Corto plazo: se obtiene la retroalimentación sobre los métodos y los conocimientos adquiridos, lo cual puede evaluarse externamente.

• Largo plazo se valora el desempeño en el puesto y la mejora de productividad, donde la responsabilidad recae a nivel interno.

El proceso abarca la recopilación de datos y la elaboración de un informe de evaluación que, a su vez, sirve para el seguimiento. Incluye también a la definición de necesidades, los criterios de evaluación, el análisis de la información, la revisión de costes y las conclusiones con recomendaciones de mejora.

Las no conformidades pueden requerir acciones correctivas, y la finalización de la formación debe registrarse en los documentos correspondientes.

El seguimiento y la validación del proceso

El propósito principal del seguimiento es asegurar que el proceso, como parte del sistema de calidad de la organización, se gestiona e implementa según lo requerido, de modo que proporcione evidencia objetiva de su eficacia.

Debe realizarlo personal competente y conforme a los procedimientos documentados, y siempre que sea posible, ese personal debería ser independiente de las funciones en las que está directamente implicado.

Los métodos aplicables, como la consulta, la observación y la recogida de datos, se deciden desde la etapa de detalle del plan; no obstante, la validación del proceso es, quizás, el aspecto de mayor valor práctico en todo el documento, ya que demuestra que el resultado no se mide únicamente por la aprobación. En este marco, la norma describe tres posibles combinaciones entre el cumplimiento de los procedimientos y el de los requisitos:

Con carácter general, la revisión debería identificar oportunidades para mejorar la eficacia de cada etapa, manteniendo registros de las actividades realizadas, los resultados obtenidos y las acciones planificadas.

Entradas, salidas y registros que dejan trazabilidad

El modelo de proceso se despliega en entradas, procesos, salidas y registros que convierten la guía en algo implementable:

• Al definir las necesidades de la organización:

  • Entradas: La política de calidad, la política de formación y los requisitos de gestión de la calidad y de recursos.

  • Salida: La decisión de iniciar el proceso.

• Al definir las brechas:

  • Entradas: La lista de competencia requerida y la de competencia existente.

  • Registro resultante: La lista de brechas.

• Al seleccionar proveedor:

  • Entradas: Su información escrita, los informes de evaluación, la especificación del plan y las restricciones identificadas.

  • Registro: El contrato formal que establece propiedad, roles y responsabilidades.

• En la validación del proceso:

  • Entradas: Reúnen la decisión de iniciar, ambas listas de competencia, la lista de brechas, ambas especificaciones, el contrato, los registros de la entrega y el informe de evaluación.

  • Salidas: Los informes de seguimiento y las solicitudes de acción correctiva o preventiva.

La información documentada que debe mantenerse cubre las necesidades de competencia en los distintos niveles, los programas de desarrollo y otras iniciativas, y la evaluación del impacto del desarrollo de competencias con sus acciones asociadas.

Esa trazabilidad es, en la práctica, lo único que evita que el conocimiento de una persona se pierda por completo cuando deja la organización sin haber dejado un registro claro de lo que sabía y de cómo lo aplicaba.

El cierre del ciclo y las necesidades futuras de competencia

La última cláusula del documento vuelve al inicio: determinar las necesidades futuras de competencia y de desarrollo de personas. Las necesidades identificadas deben relacionarse con el desarrollo de las personas, y las brechas previsibles de competencia futura deben identificarse y planificarse con antelación.

El desarrollo debe vincularse a dos orígenes que conviene mantener separados:

• Por un lado, están las necesidades determinadas para alcanzar la competencia de la organización en todos sus niveles.

• Por otro, las que las propias personas fijan como parte de sus objetivos de desarrollo personal.

La organización puede recurrir a proveedores externos para cualquiera de las actividades, incluido el análisis de necesidades y la evaluación de los niveles actuales, y cuando lo hace debe asegurar un seguimiento apropiado de esas actividades.

Conclusión

La gestión de competencias, vista desde un conjunto, es un ciclo. Regresa a la primera con información nueva sobre el propio equipo, y cada evaluación de resultados alimenta la siguiente ronda de determinación de necesidades.

Esa retroalimentación constante distingue a una organización que gestiona la competencia de otra que solo va acumulando cursos sin medir sus efectos en el desempeño o peor aún si no toma en cúenta a su personal.

Desde la parte práctica en el mantenimiento, aplicar este proceso completo significa poder responder con datos, y no con impresiones, cuando se pregunta si una inversión formativa produjo el resultado esperado.

La trazabilidad de todas las entradas, los procesos, las salidas y los registros convierte la gestión de competencias en un activo tan auditable como cualquier otro proceso técnico de la organización.