Resumen

Gran parte de los esfuerzos técnicos por mejorar la confiabilidad son entorpecidos o chocan de manera reiterativa y creciente con algunos procesos organizacionales, tales como los de cadena de abastecimiento, ingeniería, tecnologías de información, recursos humanos, legal, contratación, entre otros. TWPL [1], siendo creadora del extendido concepto de Confiabilidad Operacional basado en los 4 pilares [2] y con 25 años de experiencia en su implementación, ha observado cómo frecuentemente estos procesos cuentan con objetivos y procedimientos que por lo general no están del todo alineados con las funciones de los activos, por ejemplo, compras al mínimo precio, contratos de servicio anuales, descripción de cargos, entre otros.

[1] TWPL: The Woodhouse Partnership Limited [2] Pilares de la Confiabilidad Operacional: Fiabilidad de equipos, Mantenibilidad, confiabilidad de procesos y confiabilidad humana. Modelo internacionalmente extendido y aceptado

Ante este reto y motivada por la alta competitividad que demanda de empresas agiles, eficaces y eficientes, TWPL ha desarrollado BEPRO, un método que permite la revisión y optimización de procesos y procedimientos, facilitando su simplificación, reducción de retrabajos, menores tiempos de respuesta y sobre todo una alineación de objetivos entre las áreas técnicas y las áreas de soporte de una empresa compleja. BEPRO se basa en la optimización de costo, riesgo y desempeño que, de una manera sistemática, auditable y proporcional, es aplicable tanto a procesos como a procedimientos de cualquier sistema de gestión; como los sistemas de gestión de activos, mantenimiento, confiabilidad operacional, seguridad del trabajo, ambiente y sistemas de gestión integrado, cumpliendo de manera adecuada los criterios de las normas y estándares aplicables en cada uno de ellos.

BEPRO está siendo aplicada con éxito en diversas corporaciones a nivel mundial; en este artículo se ilustra de manera resumida el método BEPRO con un ejemplo de un caso de éxito, mostrando algunos de los grandes beneficios que se obtienen de su aplicación.

Palabras claves: Sistemas de Gestión, Confiabilidad Operacional, Confiabilidad Organizacional, Gestión de Activos.

1. Introducción

En los últimos años, la humanidad y su desarrollo ha dado saltos “cuánticos” en muchos aspectos, la conciencia y el conocimiento se revela como si la bruma se desplazara para dejar ver un poco más el paisaje, dejando siempre un horizonte que descubrir.

Entre los despertares y conceptos que se vienen utilizando con fervor desde el siglo pasado es el de la “Confiabilidad”, el cual inmediatamente atribuye el nivel de confianza que se tiene a que un sistema cumpla con la función para la cual fue concebida, bajo ciertas condiciones de operación, durante un tiempo establecido.

Así mismo dentro de la rama de la confiabilidad, se ha desplegado la confiabilidad operacional, la cual señala que para lograrse se requiere una armonía entre la fiabilidad intrínseca de equipos, mantenibilidad, procesos y personas.

La confiabilidad es un concepto muy apreciado, sin embargo, en ocasiones es utilizada de manera aislada y limitada, incurriendo en enfoques selectivos que restringen su beneficio y en casos más graves podría convertirse en una fuente de mal uso de valiosos recursos.

La dualidad entre la necesidad de confiar (disminuir riesgos) y no “gastar” recursos (por simplificar la problemática), está gobernada por factores altamente no lineales y muy interactivos que actúan bajo fenómenos técnicos y sociales muy complejos, lo cual requiere una visión holística que tome en cuenta esta complejidad e integre a las partes del sistema en un todo sinérgico. Esta visión es esencial para las buenas prácticas de Gestión de activos, descrito por la ISO 55000 como “Actividades coordinadas de una organización para obtener valor de sus activos”, Resaltando que:

• Los activos existen para proporcionar valor.
• La gestión de activos no se enfoca en el activo en sí mismo, sino en el valor que el activo puede proporcionar a la organización.
• El valor será determinado por la organización y sus partes interesadas, de acuerdo con los objetivos organizacionales.

Sin embargo, a pesar de que cada día hay mayor conciencia y conocimiento de diferente índole, siguen presentándose desatinos involuntarios con más frecuencia y variedad de los que serían esperados bajo una buena gestión de los activos, como lo son:

Falta de unificación empresarial del concepto de valor

Considerando que obtener “valor” es la razón de ser de la gestión de activos y que la percepción del valor puede cambiar para diferentes individuos dependiendo del tipo de organización, background [3] de sus stakeholders [4]: historia individual, moral y ética, ambiente donde se desenvuelve, entre otros. Al punto de que con frecuencia pareciera que cada parte trabajase para empresas diferentes (con objetivos e indicadores particulares que muchas veces pueden estar en conflictos con los de otros procesos/departamentos); es de entender que acordar una definición clara de valor para toda la organización es uno de los desafíos más relevantes durante la implementación de buenas prácticas de gestión de activos.

[3] Background: anglicismo relacionado a los antecedentes y experiencias. [4] Stakeholders: anglicismo adoptado en el lenguaje empresarial que hace referencia a una persona, organización o empresa que tiene interés en una empresa u organización dada.

Objetivos en conflicto

Además de, que con frecuencia se discrepa en las percepciones de valor, también es común encontrar “objetivos en conflicto” en diferentes áreas de la organización, por ejemplo, entre el manejo de diferentes etapas del ciclo de vida (ingeniería, operación, mantenimiento, renovación) y las áreas de apoyo (logística, recursos humanos, legales, etc.). Estos conflictos son exacerbados por las dificultades en definir prioridades objetivas y la carencia de métodos preestablecidos (acordados y adecuados) para la toma de decisión.

Estos objetivos en conflicto generan entre otras consecuencias, retrabajos y retrasos en la toma de decisiones.

Ausencia de métodos para la toma de decisiones

La palabra gestión inmediatamente hace referencia a tomar decisiones y durante la gestión de activos las decisiones están a la orden del día en múltiples niveles, el no contar con un método de toma decisiones, acordado y adecuado para las partes interesadas dificulta el proceso. Por otro lado, migrar del esquema tradicional más parecido a gestionar “Pasivos” (generadores de gastos) a gestionar “Activos” (generadores de valor) de manera real, no es una tarea fácil, razón por la cual se pueden observar algunas situaciones no deseadas como:

1. Personal técnico muy “distraído” en temas administrativos
2. Retrasos en compras/contratación
3. Retrasos/reprocesos en ingeniería
4. TI con grandes problemas para atender necesidades de los procesos
5. Personal de mantenimiento con mucho tiempo con las manos fuera de los “hierros”

Todos estos desatinos: discrepancia en la definición de valor, objetivos en conflictos y ausencia de métodos para tomar decisiones, aunado con la concurrente desviación, de algunos roles, en la función principal de generación de valor por lograr el cumplimiento de protocolos y procesos, que derivan en demoras en la resolución de problemas y ejecución de tareas, suelen ser síntomas de requerir mejores prácticas de gestión de activos.

2. Antecedentes

A mediados de los años 90 TWPL desarrolló en Inglaterra el concepto de Confiabilidad Operacional basado en los 4 pilares [5], como una solución sistemática a una serie de problemas de Confiabilidad de instalaciones de refinación de petróleo, de allí se fue expandiendo a otros sectores industriales y de servicios por los 5 continentes.

[5] Pilares de la Confiabilidad Operacional: Fiabilidad de equipos, Mantenibilidad, confiabilidad de procesos y confiabilidad humana. Modelo internacionalmente extendido y aceptado.

Esta experiencia ha mostrado con claridad que no es suficiente el solo resolver problemas técnicos, es muchísimo más importante enfrentar temas organizacionales que son más complejos aún y que requieren de otro enfoque para su solución definitiva.

Por otro lado, la creciente necesidad de maximizar los beneficios, al mismo tiempo que disminuir costos y riesgos, dio pie a la formalización de buenas prácticas de gestión de activos, cuya demanda de estandarización ha resultado en la publicación de diferentes documentos.

• En el año 2004 se publicaron las especificaciones disponibles al público BSI PAS 55.
• En el año 2008 se publicó una revisión de PAS 55.
• En el año 2014 se publicó la norma ISO 55001, 55002 y 55003).
• En el año 2018 se publicó una actualización a la ISO 55002 (Directrices para la aplicación de la ISO 55001).
• En el año 2019 se publicó ISO 55010 (Orientación sobre la alineación de las funciones financieras y no financieras en la gestión de activos)

La gestión de activos y por consiguiente las normas ISO 55000 requieren que todos los objetivos de gestión de activos estén de alineados en torno a la generación de valor. Conjuntamente, debe existir integración entre la gestión de los activos físicos y la gestión empresarial, que puede incluir la aplicación de otras normas de gestión como las ISO 9000, 18000, 45000, 14000 entre otras.

La conglomeración de múltiples actividades y necesidad de cumplir con estos requerimientos y sistemas de gestión, que generalmente son tratados de manera independiente, inconexa y lineal, sin una visión holística y sistémica, frecuentemente conduce al abarrotamiento de procesos y procedimientos.

Aunado a esto, para gestionar con éxito la aceleración creciente del cambio en el campo que define las condiciones industriales es vital tener una visión que marque el sentido con estrategias articuladas y amplias capacidades adaptativas.

Por ejemplo, es inminente la llegada de la Transformación Digital y la Inteligencia Artificial a la gestión de activos. Sin embargo, existe el riesgo de sucumbir a la tentación de creer que se trata solo de comprar maquinas más sofisticadas y conectar todo a la internet, sin contar con una visión holística soportada con estrategias integrales alineadas al valor organizacional.

Aleck Santamaría [6] en sus Reflexiones sobre tecnología y transformación digital expresa: “La transformación digital implica la estrategia, los procesos operacionales, la cultura, el liderazgo, la claridad del modelo de negocio, tener escenarios y rutas alternas de transformación digital, antes que la misma tecnología. Estos son aspectos por tratar y resolver formalmente antes de generar soluciones tecnológicas.” [2]

[6] Aleck Santamaría De La Cruz
Chair SMRP-Latam C-Level Executive, Consultant (Energy and Technology)

3. BEPRO: (Business Excellence: Process Review and Optimization)

Considerando que uno de los puntos de mejora recurrente son los procesos y procedimientos, TWPL desarrolló a petición de grandes clientes corporativos BEPRO: (Business Excellence: Process Review and Optimization),un método práctico, sencillo y sistemático para agregar valor a la organización mejorando la confiabilidad de los procesos y procedimientos de gestión y sus interrelaciones, a través de:

1. Mejorar la confiabilidad de procesos/ procedimientos críticos [7].
2. Reducir el trabajo de procesos de baja criticidad.

[7] La criticidad en este articulo está referida a las consecuencias para la gestión de los activos físicos, pero es aplicable a cualquier sistema de gestión.

BEPRO se define como: método sistemático que, por medio de la identificación de procesos, subprocesos, procedimientos, no-conformidades y sus causas raíces establece tareas eficaces y eficientes que garantizan que los procesos agreguen el valor deseado, eliminando las causas raíces de las no conformidades y eliminando/reduciendo actividades que no agregan valor.

BEPRO Implica enfoque en el Valor y no en el Proceso o procedimiento. Forma parte de los métodos de mejora continua, enfocado a los procesos y procedimientos de las organizaciones. Para ello se sistematizan en los siguientes pasos de Identificación y Control, siendo siempre precedido por el acuerdo gerencial:

• Previa Implementación:
  • Paso 0: Acuerdo Gerencial.

• Identificación:
  • Paso 1: Análisis de Procesos.
  • Paso 2: Priorización.

• Control:
  • Paso 3: Aplicación de Herramientas BEPRO.
  • Paso 4: Implementación.

Paso 0: Acuerdo Gerencial

Acuerdo Gerencial: para maximizar el éxito y logro de las buenas prácticas de gestión, es de vital importancia alinear las actividades a realizar con los objetivos organizacionales, definir el alcance, gobernanza y participación de las partes interesadas. Se recomienda acordar con la Gerencia / Dirección al menos lo siguiente:

1. Misión de alto nivel que establezca:
   • a) Alcance:
     1. Identificar Procesos/ Procedimientos (Cadena de Valor).
   • b) ¿Cuál es el Objetivo deseado?
     1. ¿Qué beneficios se esperan de la implementación (no del análisis)?
     2. ¿Cuándo se esperan los resultados?
   • c) Gobernanza, definir la RACI [8].
     1. El Gerente/Director acepta el rol de Accountable [9]: (RACI).
     2. ¿Quién debe dirigir, ser Responsable de la ejecución de la actividad?: (RACI).
     3. ¿Quién puede ser afectado?: (RACI).
2. Generar un Mandato/orden con objetivos claros:
   • a) Emitido por nivel gerencial de manera oficial (La A del RACI).
   • b) Permite hacer seguimiento/acompañamiento.
   • c) Exige un producto final (forma y fechas).

[8] RACI: Matriz de asignación de Responsabilidades, donde:
R: Responsable, rol ejecutor
A: Accountable, rol patrocinador y de supervisión
C: Consultado, rol de contribución
I : Informado, rol unidireccional [9] Accountable no tiene traducción exacta al español, pero se refiere al rol patrocinador (ver nota anterior)

Cursos recomendados

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Paso 1. Identificación: Análisis de Procesos

Una vez acordado con la gerencia la misión de la implementación de BEPRO, el siguiente paso de identificación es el análisis de procesos; para ello, es importante recordar el principio de consulta y participación de la gestión de activos y crear el “cerebro” del análisis, un equipo multidisciplinario, conocedores del proceso e interesados en la mejora continua.

El equipo de trabajo debe identificar la cadena de valor de los procesos /procedimientos y realizar de manera práctica y sencilla una descripción de fortalezas y debilidades en la ejecución y cumplimiento de estos, así como pensar qué aspectos cambiaría o si existe alguno qué haría de manera diferente. En resumen, durante el análisis se debe:

1. Seleccionar el personal multidisciplinario:
   • a) ¿Quién debe participar activamente? (la C del RACI).
2. Identificar Procesos/ Procedimientos (Cadena de Valor):
   • a) Describir la situación actual:
     1. Los que estamos haciendo.
     2. Los que deberíamos hacer y no estamos haciendo.
     3. Usar Procesos mapeados o no mapeados.

Para ilustrar la implementación del metodo BEPRO, a continuación, se muestra partes de un caso real estudiado, en el que se logró disponer de hasta 48.000 hh anuales, simplificando procesos y disminuyendo retrabajos y tiempos muertos. Lo cual deriva en una variedad de beneficios adicionales no cuantificados en este estudio, cómo disponibilidad para ejecutar actividades que aporten mayores beneficios a la organización y como las consecuencias evitadas por los retrasos.

Una vez acordado con la gerencia y en concordancia con los objetivos organizacionales, se seleccionó una serie de procesos a evaluar utilizando el método BEPRO. El ejemplo demostrativo seleccionado en esta publicación es el “Registro de Nuevos Materiales en el CMMS” responsabilidad del área de suministro. El equipo central del estudio estuvo formado por cinco personas con representantes de las áreas involucradas y un facilitador metodológico, la figura 1 muestra el flujo del proceso.

Paso 2. Identificación: Priorización “Análisis de Mejorabilidad & Criticidad”

Es una realidad frecuente estar saturado de actividades, los procesos y procedimientos no se escapan de esto, la siguiente etapa de identificación del BEPRO, es caracterizar los pasos que componen el proceso/procedimiento según su nivel de Criticidad y Mejorabilidad.

Criticidad: índice que relaciona la importancia de un ítem en el cumplimiento de las funciones del sistema. ¿Cuáles son las consecuencias de una posible falta o falla de alguna de las actividades, tareas o pasos?

Mejorabilidad: índice relacionado a la capacidad de mejora de un ítem particular (está basado en la condición de Riesgo y Esfuerzo). ¿Cuál es el impacto actual de las falencias en la ejecución del proceso o procedimiento?

Para facilitar el análisis de Criticidad y Mejorabilidad de las etapas del proceso o procedimiento se recomienda crear una escala ajustada a las características propias de la organización que permita cuantificar fácilmente las características de estos.

Medir el índice de Mejorabilidad de las actividades que comprenden un proceso (o procedimiento), permite identificar qué puntos deben ser analizados con mayor profundidad con la finalidad de proponer actividades de mejora y reducir el impacto que están generando en la organización.

La figura 3 corresponde al diagrama de Pareto del índice de Mejorabilidad de cada uno de los pasos correspondientes al proceso ejemplo, siendo el análisis de la solicitud de registro el paso que presentan mayor oportunidad de mejora.

Al conocer la criticidad de las actividades o etapas, permite identificar aquellas cuyo valor agregado al proceso es menor, por lo que podrían ser simplificadas y en ocasiones eliminadas.

Una vez identificada la Mejorabilidad y Criticidad de proceso a evaluar, se debe proponer y acordar junto con el “Accountable” del proceso la priorización y estrategia del análisis. Recordando que los identificados con mayores índices de Mejorabilidad deben ser analizados para disminuir el impacto por fallas del proceso, mientras que los identificados con baja criticidad deben ser analizados para simplificarlos o suprimirlos cuando corresponda.

Paso 3. Control: BEPRO alta o BEPRO baja

1. BEPRO de alta para los más mejorable, eliminando causas raíz conocidas que generan la pérdida de valor.
2. BEPRO de baja, para los menos críticos, tratando de reducir actividades/ frecuencias de bajo valor agregado.

BEPRO : Alta Mejorabilidad

El BEPRO de alta mejorabilidad está diseñado para identificar las causas raíz de las no conformidades de aquellos procesos que presentan alto impacto a la organización (por frecuencia de retrabajos, consecuencias y esfuerzo relacionado).

Realizar el BEPRO de alta Mejorabilidad consiste en identificar cada paso del proceso o procedimiento, analizar proporcionalmente según su riesgo inicial, identificar las no conformidades, proponer tareas de mejora y analizar el riesgo del cambio propuesto. Se recomienda realizar el análisis utilizando un diagrama tipo espina de pescado, dispuesto de la siguiente manera:

1. Cabeza: Procedimientos.
2. Espinas principales: Actividad/pasos.
3. Espinas secundarias:
   • a) No conformidades
     1. Lo que está ocurriendo.
     2. Lo que ha ocurrido en el pasado.
     3. Lo que puede ocurrir, es creíble y tiene altas consecuencias.
     4. Marcar los que están fuera de control (requieren ser mejorados).
     5. Priorizar por código de colores: rojo alta prioridad, amarillo prioridad media, verde: poco mejorable.
     6. Analizar en formato BEPRO. Solo analizar problemas reales, evitar analizar cosas que ya están resueltas.

Para facilitar la visualización e identificación de prioridades, se utilizó código de colores para identificar el nivel de impacto de las no conformidades en cada actividad, donde:

• Rojo: alto.
• Amarillo: medio.
• Verde: bajo

BEPRO : Baja Criticidad

El BEPRO de baja criticidad está diseñado para identificar aquellos pasos cuyo valor agregado es muy bajo, por lo que se analizan los riesgos asociados a su simplificación o eliminación con la finalidad de tener procesos más simples, eficientes y funcionales.

Ejemplo: muchos de los trabajos que suelen desgastar recursos están relacionados a dobles chequeos, movimiento de papeles y espera de firmas, los cuales podrían ser simplificados con el uso de tecnologías de automatización, digitalización de documentos y firmas. Sin embargo, antes de implementar es importante estar consciente de cuáles serían los beneficios, costos y riesgos de realizar este tipo de cambios.

Paso 4. Control: Agrupado y Filtrado de Tareas

La aplicación de las variantes del método BEPRO (Alta Mejorabilidad & Baja Criticidad) derivan en tareas recomendadas para optimizar los procesos y/o procedimientos.

Este paso consiste en listar estas recomendaciones que pueden estar relacionados con: Procedimientos Nuevos, Modificados, Eliminados, con la intención de identificar los recursos requeridos, los beneficios y los riesgos potenciales de su implementación, con la finalidad de facilitar el proceso de toma de decisiones y manejar el cambio en caso de ser aceptado. Se puede resumir en los siguientes pasos:

1. Listar las tareas recomendadas.
2. Estimar Recursos requeridos, Beneficios y Riesgos Potenciales de ejecutar la recomendación.
3. Manejar el cambio de manera proporcional.

Nota: siempre hay que recordar que el Accountable lidera la implementación

Para tener éxito en la propagación de buenas prácticas es clave involucrar a las partes interesadas (consulta y participación) y presentar los beneficios esperados por cumplir con las recomendaciones, estos beneficios pueden ser reflejados en por ejemplo reducción de: costos, horas hombres invertidas en realizar una tarea, riesgos de cumplimiento, entre otros.

Una vez aprobadas las tareas es importante crear un plan de acción que establezca los responsables de ejecución y seguimiento, contemple el manejo del cambio en caso de requerirlo y mantenga los principios de consulta y participación.

4. Comentarios finales y Conclusiones

La experiencia de TWPL aplicando BEPRO con nuestros clientes ha sido lograr la optimización de procesos; entre los muchos beneficios se logró mayor disponibilidad de tiempo en sus trabajadores, permitiendo concentrar su energía en actividades realmente valiosas, llegándose a disponer hasta 48.000 HH al año, por medio de la mejora y estandarización de procedimientos, eliminación de pasos que no aportan valor, simplificación e incorporación de tecnologías de automatización, digitalización, entre otras. Esto derivó en que los trabajadores tuvieran el tiempo para concentrar y canalizar su energía en actividades de mayor valor para la empresa.

Además de los beneficios tangibles e intangibles a primera vista, el nivel de aceptación de BEPRO es elevado, debido a que es considerada como un método pragmático y fácil de implementar que tiene un gran impacto sobre la productividad, la comprensión de los procesos y el conocimiento de las fortalezas y oportunidades de mejora. No menos importante, es que BEPRO es una herramienta transversal lo que le otorga una gran flexibilidad, puede ser utilizada en todos los niveles y áreas.

BEPRO logra optimizar los procesos, para aumentar la eficiencia de procesos y procedimientos sustancialmente manera sistemática, proporcional y auditable, manteniéndose alineado a los principios de la gestión de activos de generación de valor a lo largo del ciclo de vida, tomando en cuenta el costo, riesgo desempeño, promoviendo la consulta y participación y la mejora continua.

5. Referencias

1. ISO 55000:2014(es) Gestión de activos — Aspectos generales, principios y terminología, ISO – Organización Internacional de Normalización, 2014.
2. A. S. D. L. Cruz, Reflexiones sobre tecnología y transformación digital, 2020.
3. J. Woodhouse, Curso de Adiestramiento Introducción a los conceptos “Evaluación Costo/Beneficio”, THE WOODHOUSE PARTNERSHIP LIMITED, 1994 & 2000.
4. J. Woodhouse, Optimización Costo/Riesgo, The Woodhouse Partnership Limited, 1998 & 2002.
5. J. Durán, Mantenimiento Centrado en la Confiabilidad Plus (RCM+), The Woodhouse Partnership Limited, 1998 & 2002.
6. SAE, JA1011 : 200908 Evaluation Criteria for Reliability-Centered Maintenance (RCM) Processes, SAE International, 2009.
7. SAE, JA1012 : 200201 A Guide to the Reliability-Centered Maintenance (Rcm) Standard, SAE International, 2002.
8. ISO 14224:2016 Petroleum, petrochemical and natural gas industries — Collection and exchange of reliability and maintenance data for equipment, ISO – Organización Internacional de Normalización, 2016.
9. ISO 55001:2014 Asset management — Management systems — Requirements, ISO – Organización Internacional de Normalización, 2014.
10. ISO 55002:2018 Asset management — Management systems — Guidelines for the application of ISO 55001, ISO – Organización Internacional de Normalización, 2018.
11. PAS 55 Asset Management, BSI – British Standards Institution, 2008.
12. ISO/TS 55010:2019 Asset management — Guidance on the alignment of financial and non-financial functions in asset management, 2019.
13. J. Woodhouse, Combining new technologies with new ways of working to create continuous asset management improvements, UK: The Woodhouse Partnership Ltd, 2003.
14. J. B. Durán, Implementación de Gestión de Activos bajo PAS 55 en Plantas de Generación Electrica del Instituto Costaricense de Electricidad, CIDET, 2015.
15. ISO, Asset Management, Managing Assets in the context of Asset Management, Commitee.iso.org/tc251, 2017.
16. O. G. Palencia, Gestión Integral de Mantenimiento Basada en Confiabilidad, Reliabilityweb.com.
17. J. B. Durán, Gestión de Mantenimiento bajo estándares Internacionales, The Woodhouse Partnership Ltd.
18. J. B. Durán, Confiabilidad Operacional, mantenimientomundial.com, 2000.
19. S. Grant, The Missing Link?, Asset Management Culture, Uptime for maintenance reliability and asset management professionals, 2015.
20. B. J. Pertuit, Striving for Operational Excellence in Work Execution Management, Uptime for maintenance reliability and asset management professionals, 2015.

Autores:

MSc. Johanna López Durán
Consultor
Empresa: The Woodhouse Partnership Limited
Correo: johanna.duran@twpl.com
Ingeniero Químico, Máster en Ciencias Gerenciales y Especialista en Confiabilidad de Sistemas Industriales, con experiencia en Ingeniería de Procesos, Optimización y Gestión de Riesgos en plantas del sector Petrolero, Energético, Papelero y Farmacéutico, con una visión orientada a la resolución de problemas y optimización de recursos. Actualmente se desempeña como consultor, Facilitador e instructor en Gestión de Activos y sus diversas metodologías en países de América Latina.

MIAM, MIEE, MSc. José Bernardo Durán
Director de Operaciones para América Latina
Empresa: The Woodhouse Partnership Limited
Correo: jose.duran@twpl.com
José Bernardo Durán es Ingeniero Electricista con Maestría en Ingeniería de Mantenimiento, es uno de los pioneros en Confiabilidad Operacional y Gestión de Activos en América Latina lo cual le ha generado reconocimientos al ser invitado regular como conferencista y profesos universitario, sus escritos han sido traducidos en diversos idiomas y son usados como referencias en los 5 continentes. Actualmente dirige las operaciones para América Latina en The Woodhouse Partnership Limited, donde labora desde hace más de 20 años.