El objetivo de algunos estudios de confiabilidad operacional, es planificar o programar las decisiones de eventos pre-visualizados “... para que el activo continúe haciendo lo que el usuario quiera que haga...” (Moubray, 1997), a través de planes, procedimientos, instructivos y manuales. Dichos estudios también persiguen suministrar información cuantitativa a la gerencia, que les sirva para tomar las decisiones durante la operación y mantenimiento de las instalaciones de una organización. Sin embargo, para tomar las “mejores” decisiones se necesita tener habilidad, buena intuición, experiencia en el tema, conocimientos básicos de economía, estadística y psicología. Así como, de ser necesario, apoyarse en algunas técnicas de toma de decisión, que también permitan considerar los criterios cualitativos. Esta puede ser, sin dudas, una de las actividades más difíciles para un gerente.

Las decisiones pueden ser tomadas en base a uno o múltiples criterios. En la gerencia se toman decisiones de hacer o comprar, realizando una simple comparación entre ambos costos y seleccionando el menor. En este caso, la decisión es tomada en base a un solo criterio: el dinero. Un ejemplo típico es hacerse la siguiente pregunta, ¿será mejor subcontratar la ingeniería del diseño, o crear una oficina de ingeniería para diseñarla internamente? y probablemente la respuesta solo tome el criterio del costo. Si se decide subcontratar, entonces ahora se debe seleccionar la consultora, y en este caso pueda que otros criterios tales como la ubicación, experiencia y certificaciones sean importantes. De ser así, estaremos frente a una decisión de múltiples criterios. (Osuna, 2010b).

Otro aspecto a considerar es, si las decisiones son individuales o grupales. Por esta razón, un buen analista de decisiones necesita conocer las diferentes teorías de preferencias individuales y de grupo, tales como las de Von Neumann y Morgenstern para el estudio de las preferencias individuales, y de Kenneth Arrow para el estudio de las decisiones colectivas. (Osuna, 1991).

Debido a todo lo considerado y sus implicaciones psicológicas, tomar decisiones resulta estresante. Y la primera reacción intuitiva de cualquier persona es tratar de “transferir” esta responsabilidad. Frases como “elige tú”, “lo que tú quieras” y “tú eres el experto”, son típicas de alguien que pretende transferirle la toma de decisión a otro. De hecho, es común que los gerentes convoquen reuniones para buscar consenso de grupo, sobre las decisiones que pudieron haber tomado solos. Como no siempre se puede transferir a otras personas, el ser humano se las ha ingeniado para tratar de trasladar esta responsabilidad a una gran cantidad de “objetos del destino” como una moneda, el tarot, los caracoles, los oráculos y otros un poco más exóticos como el I-Ching, el tradicional oráculo chino. De esta forma, si algo sale mal sería culpa del objeto, del destino o de los designios de la vida. Pero cuando es imposible pasar a otras personas u objetos la responsabilidad de la decisión, es importante poder justificarla ante terceros, sustentándola con toda la información disponible en el momento. Para esto, sería necesario estar respaldado con el uso de un proceso de toma de decisión “apropiado”, que permita el uso de la tecnología para organizar la información y tomar “mejores” decisiones. Si el proceso se realiza de forma apropiada y el resultado de la decisión no fue el esperado, no podríamos decir que fue una mala decisión, pero si podremos afirmar que fue una decisión desafortunada. (Osuna, 2010a).

Para evitar caer en el mar de la indecisión, actualmente existen técnicas de análisis de toma de decisiones complejas, basados en matemáticas y psicología, como el Analytic Hierarchy Process (AHP) y el Analytic Network Process (ANP). Ambas desarrolladas por Thomas L. Saaty, permiten el uso de múltiples criterios cuantitativos, cualitativos y subjetivos, aplicables a decisiones individuales y grupales.

Tanto el AHP como el ANP, cuantifican los datos cualitativos y subjetivos, a través de una matriz de comparación de pares, en la cual son comparadas, de manera arbitraria, las diferentes alternativas evaluadas en cada criterio considerado. En esta técnica se le pide a cada decisor que ordene según sus incentivos, conocimientos, experiencias, intuiciones, sesgos, miedos, preferencias, etc. cuál alternativa es mejor o peor según un determinado criterio.

En el modelo AHP primero se fija el objetivo de la decisión, Ej. Comprar una turbina. Se definen y jerarquizan los criterios y subcriterios que consideremos suficientes y/o necesarios para tomar una mejor decisión y se establecen las posibles alternativas, como se ejemplifica en la Figura 1. Se sabe que para comprar una turbina hacen falta considerar muchos más criterios, pero para simplificar la ilustración solo se tomaron dos criterios y cuatro sub-criterios, así como solo tres alternativas. Luego se calcula la prioridad, importancia relativa o peso relativo de los criterios y sub-criterios, así como el de cada alternativa en cada criterio, de tal forma que la sumatoria de estos pesos sea igual a uno.

Para los criterios cualitativos como la ingeniería, el fabricante y la marca de la turbina, se usa el juicio de expertos y matrices de comparación por pares. Para los criterios cuantitativos como confiabilidad, disponibilidad y tiempo de entrega, solo se normalizan los valores que corresponden a cada alternativa. Se multiplica la matriz de criterios con la de los sub-criterios y se obtienen los pesos relativos o beneficios de cada alternativa, en este caso la Turbina 2 es la que ofrece el mayor beneficio. Se normalizan los costos de cada alternativa y con la información anterior se calculan las relaciones de costo/beneficio, priorizando de menor a mayor. Se hacen análisis de sensibilidad para mejorar los criterios de algunas alternativas y seguir comparando hasta llegar a un resultado satisfactorio. Y finalmente, en caso de ser dos o más decisores, se toma en cuenta el peso sobre la decisión que tiene cada uno de los decisores, para luego someter a votación cada alternativa. (Saaty, 1980 y 1995).

El AHP es más fácil de comprender porque el proceso es en una sola dirección, de arriba hacia abajo o de izquierda a derecha como se muestra en la Figura 1. Mientras que en el ANP se complica más el proceso porque reconoce la existencia de retroalimentación entre los elementos de los diferentes niveles de la jerarquía y también entre elementos del mismo nivel, por lo cual es necesario que los elementos de decisión sean organizados en redes de grupos y nodos. Para este tipo de análisis el dinero debe ser tomado en cuenta solo al final, de lo contrario se puede obtener un análisis con criterios sesgados por los precios. Para conocer más sobre la técnica ANP, se recomienda leer “Theory and Applications of the Analytic Network Process: Decision Making with Benefits, Opportunities, Costs and Risks” (Saaty 2005).

Estos análisis decisiones son realizados para tomar nuestras propias decisiones o para ayudar a otros a tomarlas, en el segundo caso es el decisor el que finalmente deberá tomar la decisión y no el analista. Puede ser que el decisor, previamente, ya se había inclinado por una alternativa, de acuerdo a su intuición y experiencia, pero quería asegurarse de que no fuera la peor, aunque tampoco fuera la mejor. Volviendo al ejemplo de la turbina, probablemente el gerente, consciente de los costos de transacción que genera el uso de otra marca (como capacitación del personal, disponibilidad local de asistencia técnica y de proveedores de repuestos), ya se había inclinado por la misma marca de la turbina que está en operación actualmente, pero quería asegurarse que esta opción aún estaba dentro de las mejores alternativas. Finalmente, se recomienda que la complejidad del proceso de toma de decisión sea acorde a la magnitud del caso. Si queremos hacer una actividad de todos los días, basta con nuestra intuición y experiencia; si hay que comprar algo similar o igual a un commodity, basta con un análisis de precios; si son dos criterios a evaluar, usamos relaciones sencillas como costo/beneficio o similares; si son más de dos criterios y todos los criterios son cuantitativos, utilizamos los modelos matemáticos y estadísticos conocidos; si también involucra criterios cualitativos y subjetivos, usamos un modelo AHP; si deseamos algo más complejo que amerite retroalimentación entre los criterios, podemos utilizar un modelo ANP; y si tenemos el tiempo y el dinero para algo mucho más sofisticado, vinculamos un modelo AHP o ANP con todas las bases de datos que afecten las decisiones de la organización en tiempo real.

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Referencias

• 1. Moubray, J. (1997) Reliability-Centered Maintenance (RCM). Segunda edición. Industrial Press Inc. New York.
• 2. OSUNA, E.E. (1991). La decisión en grupo: el problema de la elección de un comité. (mimeo), Caracas: IESA.
• 3. OSUNA, E.E. (2009). Decisiones bajo incertidumbre: el modelo de la utilidad. (mimeo). Caracas: IESA.
• 4. OSUNA, E.E. (2010a). Algunas consideraciones sobre la naturaleza del discernimiento humano y la toma de decisiones. Caracas: IESA.
• 5. OSUNA, E.E. (2010b). La Decisión Multidimensional: El Modelo Aditivo. Caracas: IESA.
• 6. SAATY, T.L. (1980) The Analytic Hierarchy Process. New York: McGraw Hill.
• 7. SAATY, T.L. (1995) Decision Making for Leaders. Pittsburg: RWS Publications.
• 8. SAATY, T.L. (2005) Theory and Applications of the Analytic Network Process: Decision Making with Benefits, Opportunities, Costs and Risks.

Autor: Ing. José Antonio Salazar
MBA, PMP
Director General
CENTRAL Soluciones Globales, C.A.
Correo: jose.salazar@centralgs.com