Entrevista por Lisset Chávez

1. ¿Cómo describiría su experiencia como Presidente del Consejo de Directores de la SMRP (The Society for Maintenance & Reliability Professionals)?

Rick Baldridge - Mi experiencia cuando estuve en todos los cargos dentro de la junta, tanto en la SMRP como en la SMRPCO, ha sido valiosa para mí tanto profesional como personalmente. Específicamente, como presidente, aceptar la responsabilidad de liderar la organización de confiabilidad sin fines de lucro más grande a nivel mundial fue significativo. La preparación en los otros cargos de la junta fue fundamental para aprender y aceptar esa responsabilidad. Hubo dos corrientes de valor principales que ayudaron mi crecimiento. El éxito en el liderazgo efectivo de la confiabilidad requiere un cambio significativo de mentalidad que permita que un gerente de línea se transforme en un influenciador. Mi experiencia y retos en la junta de la SMRP, donde tuve la oportunidad de influenciar y ser influenciado por miembros de diferentes empresas (practicantes, proveedores de servicios y de gestión profesional), brindó un crecimiento significativo en mis habilidades y destrezas que me permitieron liderar de manera más efectiva la confiabilidad dentro de la empresa en la cual laboraba. En segundo lugar, adquirí nuevos conocimientos y habilidades en confiabilidad al tener la oportunidad de colaborar con practicantes de otras empresas que tenían responsabilidades de liderazgo similares a las mías.

2. ¿Cuáles fueron los principales desafíos que enfrentó durante su mandato como Presidente de la Junta de la SMRP, y cómo influyó esta experiencia en su desarrollo profesional y personal?

Rick Baldridge – Como miembro de la junta experimenté el cambio de 4 empresas de gestión que la SMRP financia para ejecutar y apoyar las tácticas estratégicas de la junta. Uno de los mayores desafíos que enfrenté fue liderar el cambio más reciente de esas empresas. La debida diligencia requerida y la responsabilidad de tomar la decisión correcta fueron desafiantes. Nosotros, como junta de una organización sin fines de lucro, necesitábamos aprender la diferencia entre actuar y tomar decisiones estratégicas en lugar de centrarnos en decisiones tácticas y la ejecución. Kellen (la actual empresa de gestión de la SMRP) y Erin Erickson (Directora Ejecutiva) han habilitado la junta con la capacidad de comprender y adaptarse, y ahora están marcando una diferencia crucial en la organización. Otro desafío significativo ha sido discutir, decidir y apoyar si la SMRP es una organización norteamericana o global. Se han dado grandes pasos a medida que aprendemos más durante el último año a través de iniciativas estratégicas muy específicas.

3.Además de la certificación CMRP, Ud. también es un Asesor Certificado en Gestión de Activos (CAMA). ¿Cómo ha contribuido esta certificación a su carrera?

Rick Baldridge - La certificación profesional de Asesor Certificado en Gestión de Activos (CAMA) me ha brindado una nueva perspectiva y comprensión holística de la Gestión de Activos. Como resultado, he expandido mi enfoque integrado de la confiabilidad. La preparación para la certificación misma me permitió comprender más profundamente los estándares de Gestión de Activos ISO 55000 (el por qué), 55001 (el qué) y 55002 (el cómo). Personalmente, el CAMA me ha permitido hablar y actuar inteligentemente mientras promuevo la ISO55000.

4. Después de 44 años en Cargill Incorporated, ¿cómo ha evolucionado su enfoque hacia la excelencia en confiabilidad a lo largo de los años?

Rick Baldridge - He tenido el lujo durante los 44 años en Cargill, así como fuera de ella, de estar expuesto y aprender de muchas funciones operativas y perspectivas. Comencé mi carrera como supervisor de producción en una gran instalación de manejo de granos de exportación. Durante ese período me pidieron que fuera supervisor de mantenimiento trabajando bajo uno de los pocos verdaderos mentores que tuve en mi carrera. Mientras supervisaba el mantenimiento, tuve mi primera exposición a un CMMS. Se me pidió que ensamblara todas las tareas para permitir buenas prácticas de gestión del trabajo. Tomé ese conocimiento y habilidad para convertirme en el superintendente de planta de dos instalaciones tipo barcazas de carga. Un enfoque significativamente diferente del mantenimiento dado que los trabajadores de producción eran también eran los encargados del mantenimiento.

Todas esas habilidades me ayudaron cuando me pidieron ser gerente de mantenimiento en una gran instalación de exportación de granos. Las expectativas se enfocaban en un ritmo más acelerado y mejores resultados en seguridad, control de costos y tiempo operativo de las máquinas. Lo que más me enorgullece es que durante esos 16 años bajo mi supervisión nunca se reportó una lesión. Luego pasé a uno de los negocios de América del Norte como gerente de compras, apoyando todas las ubicaciones en ese negocio. Mi experiencia en mantenimiento, sin embargo, cambió bruscamente hacia la confiabilidad cuando adopté los principios del Diseño Centrado en la Confiabilidad y el Costo Total de Propiedad como enfoques para las compras. Esta experiencia me llevó al liderazgo de confiabilidad para uno de los negocios de América del Norte. Durante ese tiempo, mi enfoque fue aprender y poner en práctica la tecnología. Fue a partir de ahí que mi mayor evolución en perspectiva y enfoque comenzó cuando me trasladé a un papel corporativo global. Ciertamente ya tenía el conocimiento y la habilidad técnica, sin embargo, en ese momento comprendí que aún más importante eran la gestión del cambio y el enfoque en las personas. Hasta el día de hoy creo que la confiabilidad trata sobre las personas. El aspecto técnico es muy importante, sin embargo, el factor crítico para el éxito está en las personas.

5. ¿Cómo visualiza el futuro del mantenimiento y la confiabilidad en la industria, considerando las tendencias actuales?

Rick Baldridge - Habrá grandes desafíos que las instalaciones enfrentarán en el futuro. En el tope de mi lista corta estarían el desarrollo exponencial de la tecnología, la creciente escasez de una fuerza laboral calificada y la expectativa competitiva mucho más altas de producir al menor costo de propiedad. El mayor desafío con la tecnología, por la importancia que merece y seguirá teniendo, será que se comprenda en los niveles apropiados de la organización y que se ubique en donde se necesite y cree valor, y no en cualquier lugar. El desafío de la escasez de trabajadores calificados es una realidad. Esa escasez se ha centrado principalmente en la fuerza laboral técnica calificada (mecánicos y electricistas de mantenimiento). Creo firmemente que pronto se comprenderá también que habrá la misma escasez de trabajadores de producción calificados, en la medida que las instalaciones continúen volviéndose más inteligentes. Será difícil competir con aquellos que sean exitosos y tengan el enfoque correcto. Esto podrá mayor presión en las cadenas de suministro, aumentando aún más las expectativas de optimización de costos y productividad. Se desplegará la supervivencia y la rentabilidad de los mejores.

6. ¿Qué consejo le daría a los profesionales que buscan destacarse en el campo de la confiabilidad y el mantenimiento hoy en día?

Rick Baldridge - Destacarse en el campo de la confiabilidad y el mantenimiento solo sucede con el tiempo. Querer destacarse, como motivación para ingresar a esta profesión, traerá resultados no tan exitosos, pero aquellos que tengan la motivación para aprender, crecer y lograr resultados si lograrán destacar. Se deben buscar los objetivos organizacionales a fin de alinear la estrategia. Recomiendo enormemente a los profesionales de confiabilidad y de otros roles de liderazgo operativo que tomen el examen de certificación profesional CMRP (Certified Maintenance and Reliability Professional). He encontrado que esta es una de las mejores herramientas de evaluación de brechas de conocimiento en confiabilidad. Creo que hay tres (3) tipos de candidatos. Los dos más aventajados son aquellos que toman el examen y logran la certificación de inmediato (aun cuando he visto algunos que piensan no hay más que aprender), y aquellos que toman el examen, no tienen éxito, pero aceptan las brechas de conocimiento y buscan cerrarlas. Esas personas son, por lo general, aprendices perpetuos a partir de entonces. El tercer tipo de candidato es aquel que fracasa por no darse la oportunidad de tomar el examen. Estos son los únicos candidatos que fallan. La SMRP ahora ofrece un excelente programa de capacitación que comenzó en 2024. El mismo cubre todos los cuerpos de conocimiento de la SMRP. Los profesionales deben tener en cuenta que la capacidad de aprendizaje de los adultos es estrecha. Siempre recomiendo entender las brechas de conocimiento, tomar pequeños “bocados” de conocimiento y ponerlo en práctica inmediatamente, una y otra vez, para transformarlo en habilidad o competencia.

Escucho las palabras y promesas de transformación y cambio cultural. Esta promesa no se logra de la noche a la mañana. La acumulación de pequeños “bocados” de conocimiento puestos en práctica una y otra vez lograrán la habilidad o competencia. Los bloques de construcción de habilidades acumuladas para uno mismo y para los demás serán los que harán el cambio. Cuando lo "nuevo" se convierta en lo "viejo", tendrás una transformación y cambio cultural. También creo firmemente en la colaboración entre múltiples disciplinas profesionales que aportan una perspectiva valiosa y ayudan a habilitar estrategias. Sean líderes de este cambio en ustedes y los demás. Siempre recuerden que necesitan estar equilibrados en el liderazgo de tecnología, proceso y personas. No hay balas de plata. Creo, sin embargo, que la forma en la que se interactúa y enfoca principalmente en las personas será la bala más brillante. Tengan paciencia ya que lleva años y terminarán destacándose.

7. Si pudiera compartir una lección de vida aprendida a lo largo de su carrera, ¿cuál sería?

Rick Baldridge - La lección de vida más importante que he aprendido a lo largo de mi carrera ha sido no enfocarme primordialmente en el próximo avance o trabajo. Aun cuando los compañeros de trabajo puedan adelantarse, concéntrense en ser los mejores para lo que se les ha contratado. Eso no significa que no deban trabajar en su desarrollo profesional. He visto compañeros de trabajo desde mi primer año que ponen más énfasis en un próximo potencial trabajo y pierden de vista el desarrollo y los resultados de su trabajo actual. He visto ganancias en el corto plazo, pero nunca he visto éxito en el largo plazo. También he tenido la oportunidad de trabajar con muchos profesionales de Gestión del Cambio, pero solo he tenido el lujo de trabajar con pocos grandes profesionales de Gestión del Cambio. He analizado la diferencia entre ambos y he llegado a la conclusión de que los grandes viven tanto su vida personal como profesional con los mismos principios de gestión del cambio. Mi capacidad para la Gestión del Cambio fue habilitada por un par de los grandes y ha hecho el mayor cambio positivo en mi desarrollo. No simplemente seleccionas una herramienta de cambio estratégico o táctico y la aplicas. La mayoría de las veces veo que la gestión del cambio está definida por la gestión de las partes interesadas. Si se ejecuta correctamente y en el momento adecuado, la gestión de las partes interesadas es muy valiosa, pero no es la única herramienta. La gestión del cambio debe estar "integrada" cada vez que haya una iniciativa de cualquier tipo que se desee implementar. La iniciativa debe desglosarse en sus componentes individuales y analizarse los impactos asociados al cambio. Ese análisis debe incluir impactos en personas, procesos, estructura y cultura. Aquí es donde se obtiene una comprensión de qué herramienta de gestión del cambio estratégico o táctico abordará apropiadamente  esos impactos. Las personas técnicas y los ingenieros tienen el impulso natural de ejecutar inmediatamente una iniciativa apoyados en la tecnología o en los procesos, pensando que la gestión del cambio es algo blando que sólo aplica a otras personas. Esta es una de esas áreas en donde falla la sustentabilidad. Finalmente, el respeto mutuo, el beneficio mutuo y la confianza mutua deben ser parte de los resultado cuando se trabaja con colegas, proveedores de servicios, distribuidores, OEM, etc.

8. Fuera de su vida profesional, ¿cuál es su pasatiempo favorito para relajarse y recargar energías?

Rick Baldridge - Hay tres cosas fuera de mi vida profesional que me satisfacen, me traen alegría y me preparan para mi próximo desafío. Mi familia, la caza y pesca, y el béisbol / fútbol americano universitario. Mi esposa, nuestros 3 exitosos hijos y nuestros 5 nietos son las mayores recompensas de la vida. En segundo lugar, me encanta cazar y pescar. La caza mayor y menor en Montana y Dakota del Norte, así como la pesca de lucios en Dakota del Norte, encierran suficiente desafío y relajación y me alejan temporalmente de mi vida profesional. Finalmente, el béisbol también es una gran pasión para mí. Administré, gestioné o entrené béisbol juvenil durante 12 años. En ese tiempo, participé en 2 juntas de béisbol juvenil de la ciudad y 1 junta estatal. También veo alrededor de 150 juegos de béisbol profesional cada año. El equipo que mi hijo y yo seguimos es los New York Mets. Mi hijo y yo también somos grandes aficionados a los Bison de NDSU, mi alma mater.