Soy Rafael Arguelles F., TSU en Informática, Ingeniero Electricista, MSC en Administración de Negocios, con mas de 38 años en el mercado de trabajo técnico, profesional y gerencial. No les contaré mucho mas de mí, pues no es éste el propósito de esta columna. Debo, eso sí, manifestar lo orgulloso que me siento de ser el primer columnista de Predictiva 21, y el gran compromiso que esto representa para mí. ¿Por qué la columna tiene este nombre? Lo dejaré abierto para el debate de la comunidad, a ver que tanta creatividad podemos promover. Sin embargo, me comprometo a decirles este por qué en la próxima columna. Me confieso seguidor de Sócrates, quien, en su persecución del conocimiento, cuando fue declarado el filósofo más sabio de Atenas (en consecuencia, de Grecia y, por lo tanto, del mundo antiguo) atinó a decir: yo solo sé que no se nada”, lo cual por cierto es un requisito ineludible para poder aprender; aceptar que no sabes. También lo es para cuando llega el momento de desaprender, proceso bastante más complejo que el de aprender. También, aunque parezca contradictorio, soy deduccionista, seguidor del silogismo Aristotélico y, en consecuencia, admirador del personaje ficticio de Sir Arthur Conan Doyle: Sherlock Holmes. Cierro esta breve sección introductoria, que se requiere por ser la primera publicación, mencionando los temas que tocaremos en esta columna. Hablaremos sobre Sistemas de gestión ambiental (ISO14000), de Calidad (ISO9001), de Facilidades (ISO41000), de Activos (ISO55000) y de Seguridad Industrial e Higiene Ocupacional
(ISO45000).

Como verán, hemos “delimitado” ya nuestro radio de acción, a las áreas en las cuales me desempeño en mi día a día. Todas estas áreas, están relacionadas de una u otra manera con la forma de gestión de alto nivel de ISO, por lo que entonces, como consecuencia, tendremos que hablar de liderazgo, procesos (es decir, gestión por procesos de negocios), planificación estratégica y gestión de riesgos. En la mayoría de oportunidades, hare el mejor de mis esfuerzos por transmitir el conocimiento de forma jocosa, con un poco de humor, apoyándome en mi experiencia como docente y de vida: si es divertido, la gente se apega al aprendizaje. Si es muy estirado, la gente tiende a rechazarlo. Por eso haré como hizo MJ (GOAT NBA Player), echaré mis cuentos con un acompañante etílico, y escuchando una buena música de los 80 (suertudo yo, adolescente en los 80).

Ninguna de las columnas escritas por mi pretende ser una clase magistral, ni está dirigida al publico experto. Por el contrario, está dirigida a generar en los mas noveles, la inquietud de formarse en estas materias, que deberían ser parte del conocimiento general de cualquier profesional.

TIP: por acá vienen los tiros del nombre de la columna. Es una razón anecdótica, y divertida.

Dicho esto, comenzamos con nuestro tema de hoy: La gestión por procesos de negocio, su importancia y, por supuesto, el como los sistemas de gestión de alto nivel se alimentan de ellos.

Definamos entonces: ¿qué es un proceso? Respuesta rápida: un conjunto de operaciones llevadas a cabo para convertir una entrada (insumo) en una salida (producto) mediante sucesivas transformaciones llevadas a cabo hasta obtener un producto). Estas sucesivas transformaciones son, precisamente, el proceso mismo. Si hacemos una búsqueda rápida de “procesos de negocio”, una consulta pues al sabelotodo del universo, nos retornará “cerca de 14.000.000 de resultados”. Dirían en el llano venezolano: “una pelusa!” (no, no soy llanero. Soy nativo de “La Ciudad Mas Bella que existe en el Continente”). Esto, sin embargo, no ha de limitar nuestra creatividad. Toda empresa, o unidad productiva (el nombre no es lo importante), tiene su propia personalidad, y por lo tanto tiene su propia visión, estratégica y tácticamente son únicas, por lo que los resultados de una de ellas no son precisamente exportables a otra. Existen maneras de recortar el tiempo que se está en el camino, pero es imposible encontrar un atajo simplemente copiando los resultados de otro.

Los procesos deben ser definidos en función de que la planificación estratégica se cumpla. Es decir, todos los procesos deben estar alineados al cumplimiento de los objetivos de la empresa o ente que estamos manejando en ese momento. Y acá comenzamos a ver por qué los procesos son importantes cuando hablamos de cumplimiento normativo: lo que no suma, es porque resta, y debe ser eliminado del camino. Otra característica que tienen el común la Gerencia por Procesos y las normas de alto nivel, es que en ambos casos se requiere el liderazgo de la alta dirección,
pues en muchos casos implica un cambio cultural para las personas, comenzando por la alta dirección. Es muy importante, llegado a este punto, hacer hincapié en que lo escrito es “Gerencia por Procesos”, es decir, ejecutar tus acciones en función de lo establecido en el proceso que nos atañe (gestiona tu trabajo en función de las actividades establecidas en “el proceso”), y no de acuerdo a nuestra posición organizacional. También es importante establecer la diferencia entre la “gestión por procesos” y la “gestión de procesos”, que la establece precisamente la preposición que los compone. La “Gestión o Gerencia por Procesos”, como ya vimos, significa que nuestras actividades están establecidas en el proceso. “Gestión de Procesos”, por otro lado, se trata de revisar, crear, cambiar, actualizar, etc., los procesos de la entidad que manejamos.

Pero, en un caso práctico, real, ¿cómo definimos los procesos? Debemos comenzar por establecer cuales son los roles de las personas. Aquellas personas en posiciones de liderazgo, específicamente en la conformación de los objetivos de la organización (autentico liderazgo, no el impuesto por el nivel del cargo), organizadas en equipos de trabajo multidisciplinario, deben enumerar cuales son las actividades genéricas que agregan o aportan al cumplimiento de la misión. Esta lista de actividades, debe ser revisada con mucho detalle con las personas responsable del diseño estratégico, pues no deben “sobrar” procesos en esa lista, y tampoco deben “faltar”. En esta etapa, seguramente, encontraremos funciones o actividades repetidas, o redundantes, que no se requiere lo sean, y que por lo tanto podemos eliminar. Esto, nos llevará a eliminar “desperdicio”, el cual consiste en este caso particular en destinar una cantidad de recursos mayores a los requeridos. Es decir, comenzamos a tener una organización “esbelta” (traduzcan LEAN de la forma en la que se sientan más cómodos), por lo tanto, más eficiente. En este momento, si hablamos de una organización que ya existe, funcionalmente hablando, debemos voltear la mirada hacia como esta organización está diseñada desde el punto de vista del talento humano. Nos tocará, inevitablemente, rediseñar la
estructura de personal, para adecuar la misma al funcionamiento “POR procesos”.
Esta tarea, puede parecer desagradable (pero es nuestro trabajo y seguramente todos hemos pasado alguna vez por la dura labor de notificar reducciones a nuestros colaboradores), también ayuda a hacer mas eficiente la organización, a tener en la estructura solo y únicamente la cantidad de colaboradores que realmente se requieren.

Una vez completamente aprobado el volumen de procesos, deben comenzar una tarea también muy importante: Definir quién es el dueño de cada proceso. Un error que comúnmente se comete, es pensar que el dueño de un proceso tiene que ver con el nivel de autoridad. Por ejemplo, el Gerente de Administración es el dueño de todos los procesos administrativos. Esto solo producirá un volumen de trabajo exagerado para este miembro de la organización.
Llegará incluso, a generar numerosos cuellos de botella, que comprometerán seriamente el nivel de efectividad de los procesos. Los procesos deben tener un “dueño de proceso” que pueda realmente empoderarse para el cumplimiento del mismo. Este “dueño de proceso” debe comprender claramente las actividades, definir cuales de ellas deben procedimentarse, y a qué nivel de detalle, cuales de estos procedimientos deben generar una lista de verificación
(LV) de antes y después (“As Found” y “As Left”) y cuales solo deben comentar el después. Por ejemplo, la mayoría de los procedimientos de trabajo para actividades que son parte del proceso “mantenimiento” deberán contemplar LVs con registros de antes y después. No así las del proceso “limpieza” que estén involucradas en una gestión de inocuidad, que solo deberán dejar registro del “después”. En todos estos casos, es necesario (copiando la idea del PMI para planificación de proyectos), el “juicio experto”, que consiste en valorar la experiencia de los miembros de la organización involucrados en el proceso (esto definido de forma simple). La figura 1 muestra algunos de los
símbolos utilizados en Procesos. Existen muchísimas herramientas para diagramar los procesos de negocios. Por razones obvias, no recomendaré ninguno. Pero hay muchísimos que son “freeware”, lo cual hace que la economía no sea un impedimento. Aunque siendo esta una estrategia que es importante destacar tiene un costo de implementación que no es bajo, no debería escatimarse en un buen software para la implementación y que ayude a simplificar el mantenimiento de los mismos. En la Figura 2, se muestra un proceso real, utilizado como un ejemplo.

Pero . . . ¿Que es un procedimiento?, y, sobre todo, ¿cómo lo diferenciamos de un proceso?

Esta confusión nace, o se alimenta en todo caso, del hecho de que tanto el proceso como el procedimiento suelen representarse de forma grafica, utilizando símbolos prácticamente idénticos, y con el mismo significado. Antes, en esta misma columna, definimos un proceso, como “un conjunto de operaciones llevadas a cabo . . .”. Esas operaciones, o actividades, son las que pueden ser procedimentadas. Por lo tanto, no todas estas actividades serán convertidas en un procedimiento. ¿De qué depende esto? Esto depende de la necesidad que exista de dejar registros de la ejecución y/o resultado de la ejecución de dichas actividades (las razones para dejar registro pueden tener distintos orígenes, llegando incluso a ser en ocasionas causas de responsabilidad legal). Diría un auditor experimentado: “depende de las evidencias que deban existir de que algo fue hecho según una lista de pasos en una secuencia determinada”. Entonces sería válido preguntarnos si un procedimiento, necesariamente, ¿debe dejar un registro? La respuesta es “SI”, desde el punto de vista de calidad, necesariamente para un procedimiento debe existir como mínimo una LV que demuestre que los pasos se dieron todos, en el orden que se requiere, llegando incluso a ser requerido en muchos casos el registro de valores antes y/o después de la ejecución de dicho procedimiento. Esto, por supuesto, se circunscribe al ámbito de los Sistemas de Gestión (de activos, de calidad, de Ambiente, etc.) y no aplica para
otros ámbitos, donde un procedimiento tiene una concepción distinta (por ejemplo, el ámbito Jurídico).

Existe otro tipo de documentos, también con una tendencia a generar confusión con un procedimiento, que es denominado “Instrucción de Trabajo” (IT). Una instrucción de trabajo, de forma simple, podemos definirla como una lista de pasos o acciones detalladas y especificas que deben darse en una secuencia determinada, de las cuales no es necesario dejar evidencia de cumplimiento (registro). Suelen utilizarse cuando no es necesario demostrar su cumplimiento por razones del Sistema de Gestión, o cuando solo pueden producir la salida requerida en el orden establecido, por lo que pierde sentido registrar el detalle de la ejecución (genera desperdicio, atenta contra la eficiencia).

Y bien, por razones de espacio, con esto culminamos esta oportunidad de intercambio unidireccional de conocimiento, esperando al menos haber sembrado algo de conocimiento. Pero como todo intercambio debe ser al menos bidireccional, espero sus comentarios (para mi proceso de mejora continua) e incluso preguntas (como un mecanismo continuado de intercambio) a mi correo Rafael.Arguelles.64@gmail.com.