Documentación de «Las Claves del Éxito de Toyota: 14 principios de administración del fabricante más grande del mundo» de Jeffrey K. Liker

El libro “Las Claves del Éxito de Toyota: 14 principios de administración del fabricante más grande del mundo”, cuyo titulo original en inglés es “The Toyota Way”, es un best-selles internacional escrito por Jeffrey K. Liker y publicado por la editorial McGraw-Hill Education en el año 2004, consta de 590 páginas. La obra cubre lo referente a la filosofía y los principios subyacentes que impulsan la cultura obsesionada por la calidad y la eficiencia de Toyota, el libro ganó los premios de “2005 Institute of Industrial Engineers Book of the Year Award” y “2007 Sloan Industry Studies Book of the Year”. 

Sobre el autor

Jeffrey K. Liker se desempeña como profesor deIngeniería Industrial y de Operaciones en la Universidad de Michigan, es cofundadory director del programa de Gestión de la Tecnología de Japón. Además es propietariode Liker Lean Advisors, también es socio en la Academia Toyota Way y en elInstituto de Liderazgo Lean. 

El Dr. Liker es autor y/o coautor de once libros, asimismo de más de setentaicinco artículos y capítulos de libros. Entre todos estos escritos se lograron once “Shingo Prizes for Research Excellence”. En el año 2012, el escritor fue incluido en el “Hall of Fame de Association of Manufacturing Excellence”. 

Es orador principal y consultor frecuente de: Caterpillar, Applied Materials, Siemens, Dover Industries, Kraft-Oscar Meyer, Alcatel-Lucent, Hertz, Solar Turbine, Art Van Furniture y Henry Ford Health Systems. 

¿Por que estudiar «Las Claves del Éxito de Toyota»?

El beneficio anual total en marzo de 2003fue de $ 8.130 ​​millones de dólares. El margen de beneficio neto es 3 vecesmás alto que el promedio de la industria. Mientras el valor demercado de los tres grandes fue en declive en 2003, las acciones de Toyota sehan incrementado un 24% durante el 2002. La capitalización de Toyota al mercado(el valor total de las acciones de la compañía) fue de 105.000 millones dedólares en 2003 (más que la capitalización combinadade GM, Chrysler y Ford). Esta es una estadística asombrosa. Suretorno de inversión es ocho veces más alta que la media de la industria. Lacompañía ha tenido beneficios todos los años durante los últimos 25 años ytiene entre 20.000 y 30.000 millones de dólares en su muy consolidada caja.

El secreto del éxito de Toyota se debe asu excelencia operacional, la cual se convirtió en su arma estratégica y estábasada en metodologías de mejora de la calidad, tales como just-intime, kaizen,flujo pieza a pieza, jidoka y hejunka. Dichas herramientascontribuyeron a la expansión de la revolución lean manufacturing, pero el uso de estas por si solas no essuficiente, además de ello Toyota requirió de una filosofía fundamentada en el desarrollarel liderazgo, los equipos y la cultura, con el fin de planificar una estrategiapara formar relaciones con los proveedores y para conservar una cultura deaprendizaje.

Modelo “4P” de «Las Claves del Éxito de Toyota»

La documentación se fundamenta en los veinte años del estudio del autor sobre la compañía, explicando los catorce principios del modelo Toyota (4P Model), que son también la base de su sistema de producción [Toyota Production System (TPS)], dicho modelo se divide en cuatro categorías: Filosofía (Philosophy), Proceso (Process), Gente (Peoble) y resolución de Problemas (Problems).

• Filosofía (pensamiento a largo plazo): Consiste en la toma de decisiones de gestión basadas en una filosofía a largo plazo, incluso a expensas de las ganancias financieras a corto plazo.

• Proceso (eliminar desperdicios): Consiste en crear un flujo de proceso para problemas superficiales; utilizar un sistema de tracción para evitar el exceso de producción; detenerse cuando hay un problema de calidad (Jidoka); nivelar la carga de trabajo (Heijunka); estandarizar tareas para la mejora continua; usar controles visuales para que no se oculten problemas; utilizar solo tecnología confiable.

• Gente (respetar, desafiar y hacer crecer): Consiste en hacer líderes que vivan la filosofía; y en respetar, desarrollar y retar a la gente, equipos y proveedores.

• Resolución de problemas (mejora continua y aprendizaje): Consiste en el aprendizaje continuo de la organización; en ver y examinarse a uno mismo; y en decidir lentamente por consenso e implementar rápidamente.

Sistema “TPS” de «Las Claves del Éxito de Toyota»

El producto más destacado de Toyota, en su búsqueda hacia la excelencia reside en su filosofía de fabricación, que se conoce también como el Sistema de Producción de Toyota [Toyota Production System (TPS)], el cual es el siguiente peldaño hacia la evolución de la eficiencia de los procesos de negocios, seguido del sistema de fabricación en serie ideado por Henry Ford. El sistema TPS es precursor para el genérico Lean Manufacturing.

«Mi plan era recortar lo máximo posible, las restricciones de- tiempo en los procesos de trabajo y los envíos de piezas y materiales. Como principio básico en la realización de este plan, me apoyaría en una aproximación al just-intime. La regla que se debe seguir es no enviar productos ni demasiado pronto ni demasiado larde.»

Kiichiro Toyoda Fundador de Toyota Motor Company, 1938

Toyota Way (Inglés) – 2004 por Jeffrey K. Liker

Verdades anti-intuitivas sobe el desperdicio sin valor añadido en la filosofía del TPS:

1) Muchas veces lo mejor que se puede hacer es parar una máquina hay dejar de producir piezas. (Con el fin de evitar la sobreproducción)

2) Recurrentemente es mejor construir un inventario de piezas acabadas para poder nivelar una producción programada, que producir acorde con una demanda fluctuante de órdenes de dientes. (Con el fin de minimizar el inventario en la cadena de suministros)

3) A menudo es mejor sustituir selectivamente gastos generales por trabajadores directos. (Con el fin de apoyar a los trabajadores para mejorar su rendimiento)

4) No ha de ser una prioridad principal mantener a los trabajadores ocupados haciendo piezas tan rápido como sea posible. (Con el fin de producir piezas a la par de la demanda)

5) Conviene usar selectivamente la informática, y a menudo es mejor utilizar procesos manuales en lugar de posibles automatizaciones, aunque parezca justificarse su coste por la reducción en mano de obra. (Con el fin de esclarecer donde se necesita la automatización como apoyo del proceso)

“las soluciones de Toyota a los problemas particulares a menudo parecen añadir más desperdicio en lugar de eliminarlo. La razón para esta paradoja es que Ohno (Ingeniero Industrial japonés de Toyota) aprendió de sus experiencias de taller un significado muy peculiar del desperdicio de valor añadido: se puede hacer poco con operarios ocupados y equipos que trabajan al máximo, y mucho con la forma de transformar la materia prima en un bien vendible.”

Toyota Way (Inglés) – 2004 por Jeffrey K. Liker

Modelo “Lean Manufacturing” de «Las Claves del Éxito de Toyota»

El Lean Manufacturing, tambien conocido como produccion sin desperdicios, consiste en un modelo de gestión basado en la utilización de la menor cantidad de recursos estrictamente necesarios para el crecimiento de la organización. Esto conlleva a la minimización de pérdidas de los sistemas de manufactura y a la vez a la maximización del valor creado para el cliente final.

Consiste en un proceso de cinco pasos:

1)Definición del valor del cliente (interno / externo): Se refiere a que el cliente no desea adquirir un producto o servicio sino una solución determinada.

2) Definición del flujo de valor (proceso): Se refiere al uso de la mejora continua como principio en cada uno de los pasos del proceso y de producción. Consiste en un avance fuerte y progresivo que beneficia al colectivo, ya que dinamiza los esfuerzos del personal con el fin de mejorar a un mínimo coste manteniendo el margen de utilidad y a un precio competitivo, teniendo en cuenta que cumple los requerimientos de entrega en cantidad y calidad a tiempo y en el lugar exacto.

3)Hacer fluir (proceso): Se refiere a que el proceso debe ser continuo, además de optimizar los recursos y eliminar lo que no es de valor añadido con el propósito de minimizar el despilfarro.

4)Halar (pull) desde el final (cliente): Se refiere a la producción de únicamente lo necesario sobre el apoyo de que el producto es solicitado o jalado “pull” por el cliente final.

5) Perseguir la excelencia (a largo plazo): Se refiere a desarrollar una relación estable y a largo plazo con los proveedores haciendo acuerdos para el beneficio mutuo. Y cuando el volumen de producción sea menor, entonces tener la capacidad de producir rápidamente una gran variedad de productos.

«Para una producción lean se requiere una mentalidad que enfoque la realización del flujo de producto a través de procesos de valor añadido, sin interrupción (flujo pieza a pieza), con un sistema pull que avanza desde el final a partir de la demanda del cliente completando sólo lo que la siguiente operación necesita o se ha llevado, en intervalos cortos, y en una cultura en que cada uno está continuamente persiguiendo la mejora.»

Toyota Way (Inglés) – 2004 por Jeffrey K. Liker

Resumen de los 14 Principios Administrativos de Toyota

El portal informativo LEANROOTS resume de manera efectiva los catorce principios administrativos que condujeron a Toyota a alcanzar el éxito organizacional, los cuales se encuentran dentro de las cuatro secciones del modelo “4P” mencionado anteriormente:

« El sistema de gestión que describe el “Toyota Way” provee de losmedios para facilitar esta labor. Ambos factores unidos son la clave del éxitode Toyota.

SECCIÓN 1: Filosofía a Largo Plazo

Sección 1 / Principio 1

“Basa tusdecisiones de gestión en una filosofía a largo plazo, incluso a costa deresultados financieros a corto plazo”

Esto bien podríahaber sido influenciado por el concepto de “constancia en el propósito” de W.Edwards Deming.
Según Deming, la “constancia en el propósito” para la mejora de productos yservicios es la actitud principal para lograr ser competitivos en el negocio.

Es necesarioestablecer metas claras, comunes y ser consecuentes en el trabajo para dirigirnuestros esfuerzos a conseguirlas, aun a costa de beneficios a corto plazo, yaque los resultados posteriores compensarán con creces el esfuerzo.

SECCIÓN 2: El proceso correcto dará lugar a los resultados correctos

Sección 2 / Principio 2

“Crea procesos deflujo continuo para hacer que los problemas se hagan evidentes”

Identifica yelimina los Despilfarros de los procesos:

En este apartadonos referimos a lo conocido en japonés como MUDA (lo inútil)

1- Sobreproducción(sobrepasar la demanda del cliente, ya sea en forma de volumen de producción deritmo de fabricación)
2- Defectos (averías, chatarras, reprocesos…)
3- Transportes (transporte de productos, cargas, descargas…)
4- Esperas (de material, de documentación, de personal…)
5- Operaciones innecesarias (por útiles o instrucciones inapropiadas, porexceder lo requerido o simplemente para cubrir los tiempos de espera)
6- Movimientos innecesarios (búsquedas, distancias, falta de ergonomía…)
7- Existencias (el stock, en cualquiera de sus formas, es desperdicio)
8- Creatividad desaprovechada (potencial de las personas que no se llega aaprovechar: conocimientos, ideas, experiencia…)

Lo que finalmente se pretende eshacer que el flujo sea transparente, de modo que los problemas se haganevidentes y sea más fácil conseguir el hábito de la mejora continua de losprocesos por parte del personal.

Sección 2 / Principio 3

“Aplica PULL(tracción) para evitar la sobreproducción”

La sobreproducción(producir aquello que no demanda el cliente) es el peor de los despilfarros, yaque es causa de todos los demás.

El principio deTracción (PULL en inglés) es uno de los principios del JIT (Just In Time), quea su vez es uno de los pilares del TPS (Toyota Production System).

Al trabajar segúnel principio de tracción o “flujo tirado” se produce sólo según la demanda delcliente, que en cada operación es representado por el “proceso siguiente”. Siel proceso siguiente no demanda nuestros productos, no estamos autorizados aproducir.

Esto obliga a establecer sistemas de comunicación entre operaciones que no son necesarios en la fabricación tradicional por “empuje” (fabricamos sin saber si lo que producimos es necesario, simplemente lo “empujamos” al proceso siguiente, que lo procesará a su vez si saber si es necesario en la etapa posterior).
La forma más sencilla de establecer estos sistemas de comunicación que posibilitan la tracción es mediante Kanban.

Sección 2 / Principio 4

“Nivela la carga detrabajo (Heijunka). Trabaja como la tortuga, no como la liebre.”

No basta coneliminar los Despilfarros conocidos como “MUDA” (lo inútil). De nada sirve sino atendemos también a las otras dos categorías de Despilfarro:
MURA – “falta de uniformidad”
MURI – “sobrecarga”

En la fábula de Esopo, la tortuga vence a la liebre en la carrera. Vence la constancia y perseverancia al esfuerzo intenso pero inconstante.
En la fabricación tradicional, se trabaja como corre la liebre: Grandes esfuerzos para procesar grandes lotes. Parar y volver a empezar.
En el Lean Manufacturing se trabaja como camina la tortuga: Pequeños lotes son procesados en una secuencia que permite mantener un ritmo constante. Esta secuenciación permite una nivelación de la carga de trabajo que en el TPS (Toyota Production System) recibe el nombre de Heijunka. Con eso se consigue la uniformidad que elimina el “MURA” y elimina las inconveniencias de la sobrecarga “MURI”.

Estos tresprincipios del Toyota Way, que hacen referencia a los principios de Flujo,Tracción y Cadencia del Lean Manufacturing, constituyen el JIT (Just In Time).

Sección 2 / Principio 5

“Forja una culturade parar para resolver problemas, para conseguir resultados de calidad a laprimera”

La calidad esdirectamente uno de los aspectos críticos para la satisfacción del cliente.
Se debe proveer a los procesos de sistemas que detecten los errores, de formaque las instalaciones se paren si es preciso para resolver el problema antesque permitir que éste se propague (JIDOKA).

El principio deCero Defectos corresponde en el TPS (Toyota Production System) al pilar“JIDOKA”.

JIT y JIDOKA sonlos dos pilares del TPS.

Sección 2 / Principio 6

“El trabajoestandarizado es la base para la mejora continua y la implicación del personal”

Para asegurar elFlujo y la Tracción es preciso contar con métodos claros que sean respetados.
Los estándares son el medio de asegurar las mejoras.
Se debe dar la oportunidad al personal de participar con su conocimiento yexperiencia en la creación de nuevos estándares que sustenten sus propuestas demejora.

Sección 2 / Principio 7

“Utiliza controlesvisuales de modo que los problemas sean evidentes”

Los controlesvisuales son sistemas simples que permiten al personal conocer de un vistazo silas condiciones en las que se trabaja corresponden o no al estándar.
Para ello son útiles herramientas tales como Andon, Kamishibai, OPL (One PointLesson), el Informe A3, etc.

Sección 2 / Principio 8

“Utiliza tecnologíafiable y contrastada que dé servicio a las personas y procesos”

Las nuevastecnologías pueden llegar a ser complejas, difíciles de estandarizar y pocofiables. Esto puede ocasionar interrupciones en los procesos que pongan enpeligro el Flujo.

El Toyota Way noestá en contra de las nuevas tecnologías, pero aboga por lo simple y seguro.Sólo cuando está suficientemente probado que una nueva tecnología dará servicioa las personas y los procesos, entonces debe ser inmediatamente implantada parasacarle el máximo partido.

SECCIÓN 3: Añade valor a tu organización mediante del desarrollo de las personas

Sección 3 / Principio 9

“Desarrolla alíderes que comprendan a fondo el trabajo, vivan la filosofía y la enseñen alos demás”

Es mejordesarrollar a personas de la organización que traerlos de fuera, ya que laexperiencia y el conocimiento profundo del trabajo que desarrollan son muyvaliosos dentro de la misma. Estos “líderes” deben tener un comportamientoejemplar que inspire al resto.

Sección 3 / Principio 10

“Desarrolla apersonas excepcionales y equipos que sigan la filosofía de la empresa”

La “filosofía de laempresa” debe fomentar una cultura fuerte y estable. Debe ser conocida ycompartida por todos.

Mientras que lamayoría de las empresas tienen como Visión ser los mejores, marcar tendencias…,Toyota tiene como objetivo contribuir al desarrollo de la sociedad, tener uncrecimiento estable, en armonía con el medio ambiente y las comunidades localesen las que desarrolla su actividad, y avanzar junto a sus socios.

Existe incluso un“código de conducta” que indica qué comportamiento espera de sus empleados.Toyota espera de sus empleados esfuerzos para mejorar y que trabajeneficazmente en equipo.

Para trabajar eficazmente en equipo:
Toyota exige un comportamiento ejemplar, esto lleva a la confianza mutua, estoa la comunicación eficaz y esto al trabajo en equipo efectivo.
Cuando un empleado de Toyota tiene que trabajar en equipo con un proveedoresperará que la comunicación sea eficaz, que pueda confiar en él, pero esto seva al traste sin un comportamiento ejemplar.

Sección 3 / Principio 11

“Respeta a tussocios y proveedores, rétalos a mejorar y ayúdalos”

Este principiopuede haberlo vivido cualquiera que sea o haya sido proveedor de Toyota. Lacompañía se asegura proveedores excepcionales ayudándoles a mejorar, de modoque acaban viviendo la misma filosofía de gestión y hablando el mismo idioma.

Para Toyota susproveedores son una extensión de su negocio. Son fundamentales para sostener sumodelo de gestión.

SECCIÓN 4: Aprendizaje, Resolución de Problemas y Mejora Continua

Sección 4 / Principio 12

“Ve y observa porti mismo para entender profundamente la situación”

Ve allá donde estáel problema para entenderlo, localizar la causa raíz y resolverlo. Esto es másefectivo que confiar en bases de datos u opiniones de otros.
Hablemos con datos.
El TPS (Toyota Production System) aboga por los procesos transparentes, ypropone formas para facilitar la interpretación de cada situación.

Para esteprincipio, en el entorno del TPS y el Lean Manufacturing se utiliza el término“genchi genbutsu”, que viene a significar “el lugar donde ocurren las cosas”.Al inglés suele traducirse como “go and see” (acude y observa).

Sección 4 / Principio 13

“Toma decisionesdespacio y por consenso, considerando con cuidado todas las opciones; después,implementa la decisión con rapidez”

El principio hablapor sí mismo. Para tener éxito y ahorrar esfuerzos en las acciones, es precisosaber bien de antemano qué es lo que se va a hacer. Una vez tomada la decisión,se debe actuar con diligencia, pues no habrá más que discutir. Si se debenvolver a replantear las decisiones, será otro acto de “nemawashi” (tomar losacuerdos necesarios) en el que todas las personas afectadas deberán intervenirpara aportar sus ideas, de modo que todas las alternativas posibles seconsideren.

Sección 4 / Principio 14

“Conviértete en una organización deaprendizaje mediante la reflexión (hansei) y la mejora continua (kaizen)”

El primer paso escontar con procesos estables en los que el Despilfarro ha sido minimizado.Contamos también con personal formado. Veamos ahora de forma sistemática cuálesson las oportunidades de mejora existentes en los procesos. Mantengamos unaactitud de Mejora Continua mediante una reflexión sistemática (o miradacrítica) sobre los procesos.

Mediante el hanseimantenemos el kaizen:
Mediante la reflexión crítica sobre los procesos mantenemos la mejora continua. »

Fuente: LEANRROTS

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