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Mantenimiento, Calidad y Certificación (Norma ISO 9001)

Ago 30, 2020 | Libros

Conceptos de calidad

La calidad total, tiene como objetivo fundamental, buscar la satisfacción de las necesidades de los clientes de la empresa, por medio del aprovechamiento máximo de la confiabilidad de los productos o servicios, cumplir con todos los requisitos propuestos, recompensa al usuario por su inversión (gasto) e inexistencia del deterioro de la relación comercial ocasionado por reclamos respecto a disconformidades en el producto.

Las metas de la calidad total son: la continua atención de las necesidades de los clientes al más bajo costo, dando libertad al potencial de todos los empleados(45).

Son considerados principios básicos de la calidad total:

Atender a los requisitos/necesidades de los clientes

No presuma, pregunte a su cliente lo que el desea. Comprender y practicar la concatenación proveedores/clientes; Contribuya para el fortalecimiento de la relación de su empresa (o su actividad) con sus clientes. No sea el eslabón más débil de la relación proveedor/cliente.

Hacer las cosas bien y siempre que sea posible, desde la primera vez; Trate de quedar lo más cerca posible de la satisfacción de su cliente. Haga cosas que agreguen valor a sus tareas. No desperdicie tiempo ni material. Luche contra el trabajo rehecho.

Mantener un plan de capacitación y evaluación

Pregúntese sobre: ¿el por qué de estar desarrollando una tarea?; ¿cuáles son los requisitos de su cliente? y ¿cómo va a alcanzar esos requisitos?. En caso, no sepa la respuesta, busque capacitación o auxilio adecuado.

Aplicar mecanismos correctos de medición para una buena evaluación

Para poder mejorar su actividad es necesario conocer su valor. Solamente con parámetros obtenidos, por medio de mediciones adecuadas, se podrá saber si estamos mejorando nuestras actividades.

Tener por meta la mejora continua

En la actual coyuntura de la economía mundial, no podemos darnos el lujo de quedarnos satisfechos con aquello que estamos haciendo bien. Tenemos que establecer nuevas metas y alcanzarlas con el máximo de eficiencia.

Mantener medios de comunicación interno y externo;

Comuníquese como nunca lo hizo antes: con sus clientes, con sus colegas, con sus supervisores, con sus subordinados, con su familia, con sus amigos. Use mecanismos apropiados de comunicación para cada caso.

Poseer líderes capacitados;

Capacite adecuadamente a los que estarán liderando las tareas que usted determina. Tenga paciencia. Sea un líder al transmitir una información o enseñar algo. Sea un líder al pedir o determinar que se haga alguna cosa para usted o para su empresa.

La obtención de la calidad total, es importante para el individuo, porque alcanza los siguientes objetivos:

  • Satisfacción del trabajo;
  • Respeto;
  • Gusto por las tareas;
  • Deseo por la realización de un buen trabajo;
  • Eliminación del «estrés»;
  • Garantía de estabilidad en el empleo;
  • Orgullo de trabajar para la empresa.

EL SENTIDO DE LOS GANSOS (46)

En el otoño, cuando se ven bandadas de gansos volando rumbo al sur, formando una gran «V» en el cielo, se indaga lo que la ciencia ya descubrió sobre ¿por qué vuelan de esa forma?. Es sabido que cuando cada ave aletea, desplaza el aire para arriba, ayudando a sostener al ave que viene inmediatamente atrás. Al volar en forma de «V», la bandada se beneficia de, por lo menos, 71% o más de fuerza de sustentación de lo que un ave volando sola necesitaría.


Personas que tienen la misma dirección y sentido de comunidad, pueden alcanzar sus objetivos de forma más rápida y fácil, si actuaran auxiliándose uno al otro.

Siempre que un ganso sale de la bandada, siente de repente la resistencia y el esfuerzo necesario para continuar volando solo. De forma rápida, entra otra vez en la formación para aprovechar el desplazamiento del aire, provocado por el ave que vuela inmediatamente delante de él.

En cualquier actividad, se debe buscar seguir a los líderes para conseguir las metas comunes.

Cuando un ganso líder se cansa, cambia de posición dentro de la formación y otro ganso asume el liderazgo.

Vale la pena intercambiarnos en las tareas difíciles.

Los gansos de atrás graznan, alentando que se encuentran a la cabeza de la bandada para que mantengan la velocidad.

El estímulo es importante en la ejecución de cualquier tarea.

Finalmente, cuando un ganso se enferma, o es herido por un disparo y cae, dos gansos salen de la formación y lo acompañan para ayudarlo y protegerlo. Se quedan con él, hasta que consiga volar de nuevo, o hasta que se muera. Solamente entonces alzan vuelo solos o en otra formación para alcanzar a su bandada.

Si aplicásemos el sentido de solidaridad de los gansos tendríamos una sociedad más sólida.


«La productividad es incrementada por la mejora de la calidad. Este hecho es bien conocido por una selecta minoría» (47).

Criterios cuantitativos y cualitativos de desarrollo

Criterios o mediciones cuantitativas de desarrollo, son los que pueden ser medidos de manera objetiva, independiente y estadística. Los criterios cuantitativos son fijos y, por lo tanto, deben ser satisfechos si debe ser considerada la opción.

Criterios o mediciones cualitativos de desempeño, son los que solamente pueden ser medidos por la satisfacción del cliente. Los criterios cualitativos, son aquellos en los cuales el cliente se basa, para tomar la decisión final.

Así, la Gestión de Desarrollo, para obtener mejor calidad, implica el manejo de los recursos disponibles para alcanzar los estándares cuantitativos y cualitativos con éxito.

Los pasos claves de la Gestión de Desempeño para mejorar la calidad son:

1) Entender al cliente:

  • ¿Quién es?
  • ¿Qué desea?

2) Identificar sus criterios para medir el desempeño:

  • Cuantitativos;
  • Cualitativos.

3) Identificar las prioridades para mejorar la calidad.

4) Establecer objetivos individuales y de grupo:

  • Específicos;
  • Mensurables;
  • Posibles de obtener;
  • Orientados a los resultados;
  • Con un tiempo limitado.

5) Planificar los pasos.

6) Llevar a cabo revisiones regulares:

  • Comparando con los planes;
  • Comparando con la visión de la empresa;
  • Comparando con los resultados conseguidos.

7) Desarrollar equipos eficaces:

  • Que funcionen como una unidad;
  • Que trabajen con los demás departamentos y con el cliente.

En el desarrollo de un objetivo efectivo, se pueden identificar tres elementos(26) :

Desempeño – ¿Qué actividad se debe llevar a cabo?

Condiciones – ¿Qué restricciones y límites de tiempo existen (por ejemplo: plazos y presupuesto)?

Estándares – ¿Con qué estándar se debe realizar la actividad, o sea, con qué criterios vamos a medir el éxito, de tal forma que se pueda decir que el objetivo fue cumplido o no?

Para que un objetivo sea considerado inteligente debe satisfacer cinco criterios:

  • Ser específico – claro en su finalidad;
  • Ser mensurable – posible de evaluar;
  • Ser posible de lograr – alcanzado en el plazo determinado;
  • Ser orientado a los resultados – con una expectativa viable de satisfacer;
  • Tener un tiempo determinado – un límite para alcanzar su conclusión.

Es importante fijar objetivos claros y comunicarlos de manera precisa.

Para lograr un objetivo, o implementarlo, es fundamental establecer un plan y, dentro de las diversas técnicas de planificación, hay una particularmente valiosa, como es presentada en la figura 62.

Figura 62 - Plan de acción ilustrado
Figura 62 – Plan de acción ilustrado

En esta figura se tiene:

Columna 1 – Pasos ordenados cronológicamente con relación a las acciones;

Columna 2 – Plazos establecidos (en horas, días, semanas, etc.), para cada paso y marcados con una «X»;

Columna 3 – Responsabilidades – individuos o grupos, responsables por cada paso, claramente indicados y tratados en el momento de la tarea;

Columna 4 – Tiempo de trabajo, calculado para cada acción, basado en la experiencia. Representado en su totalidad o en proporciones de días por operador. Esto proporciona el tiempo total invertido, para lograr la actividad y sirve para un análisis costo/beneficio.

Línea de informe de progreso: Las reuniones de progreso pueden planificarse en el proyecto. Se traza una línea a partir de la fecha hasta abajo en la hoja del plan. Todo lo que está a la izquierda de la línea fue completado y todo lo que está a la derecha está para ser hecho.

Los planes de acción para mejorar la calidad son utilizados como base para:

  • La planificación;
  • El control y
  • La comunicación.

Por su simplicidad es una excelente herramienta para obtener:

  • Cambios;
  • Mejoras en la calidad.

¿Que es la Norma ISO Serie 9000?

La I.S.O. (International Standardization for Organization) es una federación mundial de organismos de normalización, conformada por más de cien países, con sede en Suiza que, en 1987 homogeneizó y reunió los requisitos dispersos en diversas normas sobre calidad en una única serie. Normalmente, los órganos normativos nacionales son los representantes oficiales del país en la I.S.O.

El certificado ISO 9000 es una garantía adicional, que una organización da a sus clientes, demostrando, por medio de un organismo certificador acreditado, que la empresa tiene un sistema de gestión, con mecanismos y procedimientos para solucionar eventuales problemas referentes a la calidad (49).

Por lo tanto, obtener la certificación ISO 9000 no significa, necesariamente, que los productos o servicios de la empresa «alcanzaron un estándar de calidad superior» o que no van a presentar fallas o defectos. La implantación de la ISO 9 000 es apenas el primer paso rumbo a la Calidad Total.

Los organismos certificadores, a su vez, deben considerar directrices y normas específicas que reglamentan la actividad de certificación. Generalmente, estos organismos son acreditados en sus países de origen y por organismos oficiales de otros países.

Las normas ISO buscan describir los elementos básicos, por medio de los cuales los sistemas de aseguramiento de la calidad pueden ser implementados. Son normas de referencia, no teniendo carácter obligatorio o legal, a no ser cuando así lo exige una determinada relación de compra y venta (50).

Objetivos de las normas ISO serie 9000

La ISO 9000 presenta la directriz para la selección y uso de las normas sobre la Gestión y Garantía de la Calidad;

Las ISO 9001, 9002 y 9003 especifican los requisitos de sistemas de la calidad para su uso, en situaciones contractuales, donde la relación entre las dos partes exige la demostración de la capacidad del suministrador, para proporcionar el producto. Estas normas, tienen el objetivo de dar confianza al comprador, de que el sistema de calidad del suministrador presentará un producto o servicio, que cumpla con el nivel de calidad por el requerido (garantía de calidad externa).

La ISO 9001, se destina a orientar exigencias contractuales, referentes a la calidad del proyecto, fabricación, montaje y asistencia técnica. La ISO 9002 para fabricación y montaje y la ISO 9003 cuando la verificación de la calidad, sea exigida apenas en pruebas e inspecciones finales.

La ISO 9004 presenta las directrices para la estructuración de un sistema de calidad, en una determinada empresa fabricante de bienes, no pudiendo ser usada para fines contractuales. Esta norma, presenta las actividades que buscan proveer confianza para la administración, respecto a que a calidad pretendida en la organización, está siendo obtenida (garantía de calidad interna).

Para la obtención de la certificación por las normas de la serie ISO 9000, serán evaluados los siguientes requisitos básicos de un sistema de aseguramiento d e la calidad: Control de documentos; compras; proveedores, identificación y rastreabilidad; inspección y test; control de las disconformidades; acciones correctivas, manoseo y almacenaje; registros de la calidad; auditorías; entrenamiento y técnicas estadísticas.

El PDCA y el control de procesos industriales

El Dr. Edwards Deming fue bastante acertado al desarrollar el método de Gestión de la Calidad Total por medio de la aplicación del ciclo del PDCA en toda actividad.

¿Y cuál el propósito de tal metodología?

La respuesta es: hacer lo correcto desde la primera vez.

No siempre esto es posible o es alcanzado y se puede observar, que el resultado deseado, sólo viene después de la aplicación consecutiva y persistente del PDCA.

Sucede que el concepto de Correcto o Equivocado, es nuevamente la consecuencia de la evaluación de un resultado en relación con un estándar (o cuadro de referencia en el campo psicológico). O sea, se puede admitir que hacer lo correcto, es obtener un resultado sin desvíos con relación a la expectativa!

Pues bien, en este punto cabe hacer la analogía a la teoría básica del control de proceso a retroalimentación o «Feedback Control System», como ya fue visto anteriormente, un sistema o engranaje cerrado de control a la retroalimentación, consiste de cuatro etapas o aspectos fundamentales, los cuales serán:

  • 1. Establecer una referencia o «set-point» (correspondiente a un resultado deseado) = «PLAN».
  • 2. Ejecutar una acción de control proactivo (o proceder de acuerdo con un planeamiento, buscando alcanzar el resultado deseado) = «DO».
  • 3. Medir el resultado alcanzado y compararlo con la referencia (evaluar el resultado real con relación a la expectativa o estándar) = «CHECK».
  • 4. Determinar la acción correctiva necesaria, para la eliminación del desvío constatado, de manera que se lleve el resultado a un valor deseado (reajustar el proceso correctivamente) = «ACT».

La metodología propuesta por Deming para la gestión de la calidad, puede ser encarada como una oportuna transposición hacia el contexto gerencial, de la teoría básica del control de los procesos industriales, o sea, aplicar el PDCA es básicamente: controlar el proceso de obtención de un resultado deseado, sin que ocurran desvíos con relación a las expectativas. La gestión de la calidad por el método PDCA puede, entonces, ser considerado como un Sistema de Control a Retroalimentación del Proceso de la Calidad.

Figura 63 - Sistema de control a retroalimentación del proceso de calidad
Figura 63 – Sistema de control a retroalimentación del proceso de calidad

Sin embargo, esto no siempre es posible ya que, en la mayoría de las veces, se observa que el resultado alcanzado, después de la ejecución de un programa o plan, es diferente al esperado, siendo, por lo tanto, un resultado no deseado. Teniéndose ahí un desvío o un problema.

¿Pero qué significa problema? Algunas definiciones comunes son presentadas a continuación:

  • 1) Cuestión matemática propuesta para que se le dé una solución;
  • 2) Propuesta dudosa, que puede tener numerosas soluciones;
  • 3) Cuestión no resuelta y que es objeto de discusión, en cualquier dominio del conocimiento;
  • 4) Cualquier cuestión que cree una posibilidad para la indecisión o perplejidad, por ser difícil de explicar o de resolver;
  • 5) Algo que incomoda;
  • 6) Una cuestión a ser resuelta;
  • 7) Una situación inconveniente;
  • 8) Un efecto nocivo … etc.

Nuevamente se presenta una palabra, que usada genéricamente puede expresar una serie de cosas.

En el campo técnico, un problema es definido como: «cualquier desvío de un estándar». Este concepto es fundamental y podrá ser observado en las varias definiciones de la palabra.

Fundamentalmente, problema es desvío. Un problema es, por lo tanto, un «gap» entre el estado actual de cuestiones, asuntos, efectos o resultados y las «metas» o modos de como las cosas deberían estar.

Para que se reconozca un problema, se deben hacer comparaciones a algún tipo de estándar (o meta establecida), para determinar si hay discrepancia y, si la hay, investigarla para conocer el tipo y el grado de variación. Es importante observar que a veces, alguna tolerancia en la variación del resultado es admisible y debe ser considerada.

Los estándares pueden ser genéricamente clasificados en dos grupos: estándares establecidos y estándares deseados. Los estándares establecidos, son metas realistas resultantes de la evaluación de la situación corriente. Los estándares deseados, son objetivos superiores y más idealistas (benchmark), que resultan de la insatisfacción con los estándares corrientes establecidos. La interacción entre ellos es mostrada en la Figura 64.

Figura 64 - Correlación entre los estándares deseados y estándares establecidos
Figura 64 – Correlación entre los estándares deseados y estándares establecidos

En el contexto del «desarrollo continuo», algunos autores afirman que «no tener problema es un problema!». Tal afirmación, sin embargo, apenas ilustra la importancia de que, al alcanzarse el estado de equilibrio entre los resultados y las metas establecidas, se actuará sobre los estándares elevándolos en el ámbito de estándares deseados, creando, así, situaciones de problema y evitando el estancamiento o acomodación (sostenimiento del «status quo»).

De acuerdo con la definición del libro «Control de la Calidad Total»(52), problema es un «resultado no deseado». Tal definición se coadyuva perfectamente con las demás definiciones, si se considera que para definir si un resultado es o no deseado, se deberá medir y comparar con aquello que sería deseado.

Recurriendo nuevamente, a la analogía del control de procesos industriales y admitiendo que problema es un desvío estándar, se nota que el problema es el equívoco que ocurre en la etapa de verificación del resultado y comparación con lo deseado. Un problema es, por lo tanto, por definición: el resultado de una verificación.

Los modelos ISO 9000 agrupan, las reglas de oro de una gestión eficaz y sin fallas, que es justamente lo que busca cualquier organización, en cualquier negocio, cuando se quiere tener, de forma consistente, una determinada cuota del mercado. Para implementar una de estas normas se puede aplicar el ciclo PDCA, o sea,(53):

  • Establecer una política de calidad (plan) – conforme a la referencia en las ISO 9001 / 9002, puntos 4.1; 4.2 y 4.18.
  • Desarrollar e implementar (do) – conforme a la referencia en las ISO 9001 / 9002 – puntos 4.3 al 4.9 y 4.15.
  • Verificar y corregir (check) – conforme a la referencia en las ISO 9001 / 9002 – puntos 4.10 al 4.14.
  • Revisar la gestión (act) conforme a la referencia en las ISO 9001 / 9002 – puntos 4.1;4.14 y 4.17.

Además, estas normas son genéricas, lo que al contrario de lo que parece, ofrecen la ventaja de que sean absolutamente versátiles y aplicables, a cualquier actividad productiva o de servicios, independientemente del tipo del producto que fabrica o del tipo de servicio que esté prestando. De hecho, en ninguno de los modelos ISO 9000 se cita el tipo de producto o de servicio al cual se aplican.

La importancia de gerencia de las normas ISO serie 9000

Si los gerentes de empresas y organizaciones comprendiesen que, al hablar de la ISO 9000, se está hablando de modelos de metodologías de gestión eficaz, empezarían a comprender, justificar y solicitar la certificación, ya que este ejercicio consiste, en definitivo, en evaluar – y por especialistas – si los modelos de gestión están adecuadamente desarrollados e implementados, y si sus resultados son eficaces.

Es cierto que, con cierta regularidad, surgen publicaciones con manifestaciones cargadas de incredulidad y de crítica, respecto de los beneficios de la ISO 9000 y de su certificación, todavía es cierto también, que a pesar de todo, el crecimiento es incomparable y se espera que, en el año 2000, el número de certificados supere los 500 000, de acuerdo con los resultados de la investigación realizada por la Mobil Oil, que además de eso, ha cuestionado sobre las ventajas que la certificación trae para las empresas.

Figura 65 - Empresas certificadas
Figura 65 – Empresas certificadas

A pesar de que el 9% de las empresas consultadas, consideraron que no habían alcanzado sus expectativas, la gran mayoría, el 91%, consideró que o bien habían cumplido o que, incluso habían superado sus expectativas.

A la vista resalta que, prácticamente el 70% de ellas realzaron los beneficios comerciales:

  • Mayor aceptación de ofertas;
  • Mejor identificación de su capacidad y
  • Mejor adaptación a los mercados.

Más del 40% citó como beneficio, la reducción de las auditorías por parte de los clientes y, un factor muy significativo de la investigación, que llamó la atención, es que más del 65% consideró como factor de beneficio, que la certificación los obligaba a mantener el sistema de gestión de la calidad.

Efectivamente en las empresas, donde el desarrollo e implantación de estos modelos, que significó un gran esfuerzo y costo, descubrieron sus ventajas y beneficios.

Destacaron como un servicio inestimable, a aquel prestado por rigurosos organismos certificadores acreditados que, con sus auditorías periódicas no sólo los obligaron a mantener la disciplina exigida por las normas, sino que colaboraron en la búsqueda permanente de acciones, que corregían y mejoraban sus sistemas. La certificación ha dejado de ser un fin y se ha convertido en un medio de mejora.

Pasos fundamentales de la certificación

Las dificultades de una empresa, para desarrollar un sistema de gestión de la calidad, están de forma íntima, relacionadas con las dificultades para vencer las resistencias al cambio de organización, sus rutinas establecidas y los comportamientos y hábitos de las personas.

Cinco criterios surgen, como claves fundamentales para obtener éxito:

Objetivos definidos – Todos tienen que tener metas claras, cuantitativas y no solamente en fechas, para que en todo momento, comprendan en que nivel de éxito se desarrollan. Ocupación de nuevas cuotas de mercado, reducción de costos, reducción de reclamos, satisfacción expresa del cliente, tiempo y fechas de ejecución para cada una de las etapas de desarrollo, son algunos de los objetivos que deberán estar claramente definidos.

Liderazgo – Si no existe en todos los medios, y si no existe el verdadero compromiso de dirección, no se puede conseguir el éxito. Los directores, además de sus funciones, deben asumir el papel de líderes; empujando, motivando y entusiasmando a toda la organización. La diferencia entre un jefe y un líder, es que el primero sigue adelante hasta alcanzar las metas, a pesar de los caídos, y el líder se vuelve para levantar al caído y llevarlo hasta la meta.

Formación – Uno de los grandes obstáculos a la innovación, es el miedo natural que tenemos a lo desconocido, y que solamente podemos vencer, mediante información y formación de acuerdo con los propios modelos ISO 9 000, donde se manifiesta una permanente exigencia, relativa a las necesidades de formación para cada actividad desarrollada. Sin embargo, para el éxito de estos sistemas, además de explicar, se debe conseguir la comprensión de todos sobre las dificultades, soluciones y de como aprovechar y obtener las ventajas de los modelos.

Compromiso – Estos sistemas presentan, sobretodo, una disciplina en los procesos y en los comportamientos. Todos ellos necesariamente encadenados. Cualquier elemento de la organización no comprometido con los procesos, es un eslabón roto en la cadena. El secreto(cuál es el secreto???), para conseguir que todos y cada uno se comprometan con el desarrollo de estos sistemas, y que todos y cada uno, participen en la concepción, planificación y desarrollo. Es un error dejar que un elemento externo de la compañía fije las reglas del juego, así como también es un error que una persona o departamento fije las reglas del juego de todos los demás.

Persistencia y rigor – Una de las causas principales de que estos sistemas puedan llegar a degradarse, e incluso, ser abortados, es el relajamiento de los compromisos. Es importante, que la disciplina original tenga que ser mantenida con rigor, no se puede permitir nunca que ocurran situaciones del tipo: «Bien, sólo por una vez»; «en este caso…» etc., que acaban por llevar a la compañía, de vuelta a la condición original, con la consecuente pérdida de la certificación.

Secuencia de la Certificación

Los pasos para obtener la certificación son:

1 – Solicitud de la compañía;

2 – Definir el ámbito de la certificación – Elemento crucial, ya que se trata de definir las áreas en las cuales se examinará la organización;

En primer lugar, debe quedar claro cual es el modelo de la norma ISO (9001, 9002 o 9003), que será objeto de examen. Una empresa que no incluya el proyecto en sus actividades, no deberá considerar el modelo ISO 9001, por ejemplo.

Por otro lado, no se certifican empresas solamente considerando las actividades en las cuales se desarrolló e implantó su sistema de calidad.

En las empresas que desarrollan actividades distintas, es recomendable que no se incluyan todas ellas en una misma certificación. Así, una empresa que produzca dos o más productos o preste dos o más tipos de servicios, debería buscar por separado, la certificación de cada actividad.

3 – Firma del acuerdo de nombramiento de los consultores y determinación de fechas;

4 – Examen de la documentación del sistema en la propia empresa;

5 – ¿La documentación es satisfactoria?

Consiste en verificar que el sistema está bien documentado, contempla todos los requisitos y es potencialmente eficaz.

6 – En caso negativo, la empresa toma las acciones correctivas y el certificador vuelve a examinar dicha documentación;

7 – Auditar las actividades;

Consiste en verificar en: las oficinas, plantas y talleres, si las actividades están siendo ejecutadas de acuerdo a lo establecido en la documentación y si los resultados son eficaces. Este examen y el anterior (ítem 4), están divididos en el tiempo de 4 a 6 semanas para la corrección de deficiencias, (si fuesen encontradas) y el tiempo total para los dos exámenes, oscila entre 3 días a 2 semanas.

8 – ¿Fueron emitidas notas de inconformidad?

Cuando el auditor encuentra alguna evidencia de falla en el sistema, sea en el ámbito de los documentos, o durante la revisión de las actividades, emite una nota de inconformidad, la cual califica como «grave» o «muy grave».

Una sola nota calificada como «muy grave» impedirá la certificación del sistema, sin embargo, algunas notas calificadas en la categoría «grave», podrán no impedirla. En el caso de desvíos «muy graves» o de muchos «graves», la empresa debe tomar acciones correctivas y solucionar las no conformidades, que es nuevamente comprobado por el auditor, antes de la certificación.

9 – Mantenimiento de la certificación.

El mantenimiento de la certificación, es realizado a través de auditorías periódicas semestrales de corta duración y, en períodos más largos, se hace una nueva evaluación del sistema de la calidad con auditorías de mayor duración.

El Mantenimiento con relación a las Normas ISO Serie 9000

Hasta 1994 las normas de la ISO serie 9000, consideraban que el mantenimiento no se constituía como actividad objeto de las empresas, dado que éstas no sean exclusivamente dirigidas para este segmento del mercado.

A partir de la revisión hecha en 1994, el mantenimiento pasó a ser reconocido por la ISO, como un requisito de control del proceso, habiendo sido literalmente citado conforme es indicado a continuación:

«identificar aquellas características de proyecto que son críticas para el funcionamiento apropiado y seguro del producto (por ejemplo: requisitos de operación, almacenamiento, manoseo, mantenimiento y disposición después del uso)»(54)

«El proveedor debe identificar y planificar, los procesos de producción, instalación y servicios asociados, que influyen directamente en la calidad y debe asegurar que esos procesos, sean ejecutados bajo condiciones controladas que deben incluir…» «mantenimiento adecuado de equipos para garantizar la continuidad de la cobertura del proceso…» (54) y (55).

«Cuando la obtención de niveles deseados de control del proceso depende de la operación, consistente y estable, del equipo del proceso y de materiales esenciales, el proveedor debe incluir, en la totalidad del sistema de calidad, el adecuado mantenimiento de esos equipos de proceso y materiales esenciales.» (56)

Por lo tanto, para cumplir estas disposiciones, las empresas que deseasen obtener o mantener la certificación, deberán elaborar los manuales de procedimientos del sistema de mantenimiento, siguiendo las orientaciones hasta entonces enfocadas apenas para operación.

De esta manera, los procedimientos deberán indicar:

El «objetivo» – de la función mantenimiento dentro de la empresa como «actividad responsable por el aumento de la disponibilidad y confiabilidad operacional de los equipos, obras e instalaciones (especialmente aquellas fundamentales a la actividad fin de la empresa), minimizando costos y garantizando el trabajo con seguridad y calidad».

Referencias – documentos internos o externos a la empresa, utilizados en la elaboración de los procedimientos del Sistema de Gestión del Mantenimiento;

Áreas involucradas – los sectores de la empresa en los cuales los procedimientos de mantenimiento serán aplicados;

Estándares adoptados – terminología – sugerimos aquellas indicadas por el Comité Panamericano de Ingeniería de Mantenimiento (http://copiman.org/), que podrán ser complementadas con alguna específica de la propia empresa;

Estructura organizacional del órgano de mantenimiento – organigrama de cada área con la indicación de los ocupantes de los cargos, responsabilidades de cada uno, procedimientos del Sistema de la Calidad, planificación de actividades, aprobación y alteración de documentos;

Control – criterios de control de actividades programadas y no programadas, las solicitudes, órdenes de trabajo y encerramiento de los servicios, criterios de control de equipos de inspección, medición y ensayos;

Historial – registros históricos de acciones correctivas y preventivas, mano de obra y material aplicados, costos implicados;

Tratamiento de datos – informes de gestión, (índices, gráficos y consultas). Las acciones para la corrección de distorsiones;

Estos criterios y procedimientos, deberán ser detallados involucrando los tipos de documentos, codificaciones, identificación, calificación, flujo de informaciones y métodos adoptados, pudiendo ser utilizados tanto para sistemas manuales como para sistemas automatizados.

En el aspecto de los registros, se explican, en las normas de la ISO serie 9000, las orientaciones siguientes:

«Deben ser mantenidos registros para procesos, equipos y personal calificado, como apropiado» (55). «… en un ambiente automatizado, la disposición cuidadosa puede ser igualmente obtenida por otros medios equivalentes, tales como una base de datos informatizada» (56).

Referencias

  • (45) Total Quality Control – Seu manual. SENAI – CETIQT. Rio de Janeiro – Mar/93
  • (46) Apostila do curso de qualidade total para os servidores do HUCFF. Carlos de Souza Almeida e outros. Rio de Janeiro – Ago/95
  • (47) Qualidade – A revolução da administração. W. E. Deming. Editora Marques Saraiva – 1990
  • (48) Performance para la calidadCapacitación del Picadero S.A. Buenos Aires – Argentina
  • (49) ISO 9000: Avacalhação ou coisa séria ? Francesco De CiccoDiretor Executivo do QSP – Centro Brasileiro da Qualidade, Segurança e ProdutividadeInforme OSP – Nº 32 – Jul/95
  • (50) ISO 9000 x TQM – Um estudo comparativoLuis Fernando Ewerton3º Seminário Brasileiro Sobre Garantia da QualidadeCETTA – Salvador – Mai/92
  • (51) MASP – Girando o PDCA corretamenteSilvio Miranda. Revista de Ensino de Engenharia – ABENGENº 12 – Jul/95
  • (52) TQC – Controle da Qualidade Total (no estilo japonês)Vicente Falcone CamposEditora Bloch – 3ª edição
  • (53) ISO 9000 – ¿Por qué y para qué de la certificación? José A. Reyero – Lloyd’s Register4o Seminario Argentino de Mantenimiento Industrial – pp 87 – 975 y 6 de junio de 1997
  • (54) NBR ISO 9001. Sistemas da qualidade – Modelo para garantia da qualidade em projeto, desenvolvimento, produção, instalação e serviços associados. ABNT – Associação Brasileira de Normas Técnicas – Dez/94
  • (55) NBR ISO 9002. Sistemas da qualidade – Modelo para garantia da qualidade em produção, instalação e serviços associados. ABNT – Associação Brasileira de Normas Técnicas – Dez/94
  • (56) NBR ISO 9000-2. Normas para gestão da qualidade e garantia da qualidade – parte 2. ABNT – Associação Brasileira de Normas Técnicas – Fev/94

Autor: Lourival Augusto Tavares 
Brasil 
Consultor en Ingeniería de Mantenimiento 
Empresa: Director nacional de ABRAMAN (Asociación Brasileña de Mantenimiento) en dos mandatos. 
Correo: l.tavares@mandic.com.br 
Ingeniero Electricista, formado por la Escuela Federal de Ingeniería de Rio de Janeiro, en el año de 1967. Past-Presidente del Comité Panamericano de Ingeniería de Mantenimiento. Supervisor de Mantenimiento en FURNAS – Centrales Eléctricas S.A. durante 23 años. Fue el jefe de la Asesoría Técnica de Apoyo en ITAIPU Binacional. Reconocido como “notorio saber” en mantenimiento por la Universidad Federal de Rio de Janeiro y por la Universidad Federal de Paraíba. 

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