Para las empresas que obtendrán la certificación de la norma ISO 55000, al asumir la responsabilidad de coordinar su implementación, los responsables por cargos de liderazgo en mantenimiento tendrán que involucrarse cada vez más en la administración de todo el Ciclo de Vida de los Activos, aplicando métodos y técnicas hasta entonces utilizadas solamente por las áreas de Finanzas, Ingeniería de Proyecto, Contabilidad, Compras y Administración de recursos propios y contratados.

Dentro de estos métodos y técnicas se encuentran el Radar, el Análisis FODA, la Evaluación de Madurez, el FEL, el Kanban, el Kaizen, el Lean Manufacturig, el Just in Time, el ABC/ABM, el TOC y el Análisis de Flujo de Valor, de los cuales vamos tratar en este artículo los cinco primeros.

El radar

La simplicidad de aplicación del Radar lo convierte en el preferido para el inicio de la evaluación, pues además de objetivo y práctico incorpora a todos los empleados de “primera línea” en el proceso, una vez que les permite evaluar y comentar distintos parámetros de acuerdo con sus vivencias en la empresa.

En la figura presentamos los resultados promedios de evaluaciones aplicadas en más de 50 empresas, donde los 45 parámetros más utilizados aparecen en orden alfabético.

Obviamente, cuanto mayor sea el número de personas involucradas en la evaluación más consistente serán sus resultados. Además, se recomienda confirmar los resultados obtenidos con algunas entrevistas con el personal de supervisión. La aplicación del Radar de forma periódica muestra si las acciones tomadas en función de sus resultados lograrán éxito.

El mismo Radar pude ser presentado ordenado por los valores obtenidos cuando muestran de forma más clara la secuencia de debilidades y fortalezas de la empresa.

El análisis FODA

En el análisis FODA también son evaluados parámetros seleccionados a los cuales se les aplican grados (1 al 10 o porcentual 1% al 100%), siendo que, en este caso, además de evaluar los parámetros son identificados cuáles son Fortalezas o Debilidades (factores internos) u Oportunidades y Amenazas (factores externos).

Los resultados son presentados según los cuadrantes correspondientes, como el modelo de la figura a continuación y a partir de tales cuadrantes se arma la matriz de esfuerzos versus resultados donde también se identifica a quién toca la responsabilidad para buscar la solución, a fin de reforzar las Fortalezas u Oportunidades, o reducir o eliminar las Debilidades y Amenazas.

Evaluación de la madurez

Existen varios modelos para evaluar la Madurez del Mantenimiento dentro de los cuales destacamos el Método McKinsey y el Método Topkins.

En los dos casos se establecen pilares subdivididos en cinco niveles, siendo el más bajo el grado de inexistencia y el más alto el grado de clase mundial. En cada uno de los niveles se establecen las condiciones existentes en él y se solicita al personal de nivel de gestión que indiquen el número que según su opinión se encuentra la empresa.

A continuación, presentamos un promedio de valores obtenidos en la aplicación de este método en varias empresas.

La ventaja de utilizar los métodos de Evaluación de Madurez es que uno puede saber dónde se encuentra y cuáles serían las etapas a cumplir para lograr un mejor grado de La Metodología FEL (1).

El FEL

El desarrollo completo de un diseño industrial es un proceso que involucra millones de dólares. Se requiere cuidado para evitar que un proyecto siga adelante sin la seguridad de que logren sus objetivos, especialmente en lo que respecta a la rentabilidad. La metodología FEL es ampliamente utilizada para asegurar la continuidad adecuada del proceso.

Para asegurar este propósito, la mayoría de las organizaciones utilizan el proceso de “portones”, es decir, se establecen fases consecutivas para un proyecto, que sólo puede pasar a la siguiente fase si es aprobado en el “portón” anterior, donde es evaluada por un comité de deliberantes. En cada portón, hay básicamente tres decisiones posibles:

• Ir a la siguiente fase.
• Anular el proyecto.
• Reevaluar el diseño.

Varias empresas de consultoría y de metodología de gestión de proyectos tienen sus propios “portones”, que difieren ligeramente unos de otros.

Los costos de implementación de una empresa están creciendo a lo largo de su ciclo de vida, de modo que para reducirlos se debe reorientar el proyecto, lo más temprano posible.

Durante la primera fase, llamada FEL 1, se identifica la oportunidad de negocio, para lo cual se lleva a cabo una estimación de costes, llamada “Orden de Presupuesto de la Grandeza”, que corresponde a las clases 4 y 5 de AACEI (Association for the Advancement of Cost Engineering International), con un margen de error normalmente entre unos -30 % y +50 %.

En FEL 1 se busca una propuesta de proyecto con diferentes esquemas de proceso alternativo, a partir del estimado de valores de los principales equipos, la demanda estimada de los servicios públicos (balance de energía), el diseño preliminar y la capacidad especificada (balance de masa). El costo del equipo se estima utilizando las bases de datos (internos o externos), se aplica a la utilización de los factores de mano de obra y materiales directos, se calcula el costo administrativo y se tiene el orden de magnitud del presupuesto.

A partir de estos datos, se hace un EVTE (Estudio de la viabilidad técnica y económica) primario, que constituye una de las principales entradas a los niveles superiores de la empresa para que puedan tomar una de las primeras decisiones del portón (Presidente de la Junta Directiva, etc.) Sigue; Suspenda el Proyecto o Reevalúe el Proyecto.

Este análisis asegura que sólo el 25% de los proyectos aprobados en FEL 1 (es común que el 75% de los proyectos hayan sido cancelados o se volverá a evaluar) y consumen sólo el 1% de las TIC (Coste total de Instalación).

Una vez aprobado en FEL 1, los proyectos entran en la fase de diseño conceptual, donde ya se define el diseño del Proceso, lo que permite una mejor distribución del presupuesto, llamado el Presupuesto Preliminar, que corresponde a la clase 3 de AACEI, con un margen de error entre unos -15 % a +30 %.

En esta etapa ya se pueden hacer las cotizaciones de los principales equipos, y los costos estimados de la mano de obra directa ya estarán basados en función del uso sobre el programa preliminar.

En esta fase se puede aprobar la compra de equipos con período crítico de entrega, el llamado Equipo de paso largo. Se hace una nueva EVTE, que junto con otros documentos del proyecto que comprenden el Plan de Implementación del Proyecto, será evaluado para pasar al siguiente “portón”, donde la decisión es una vez más: Continuar, Cancelar o Reevaluar.

De esta forma sólo el 50 % de los restantes proyectos FEL Fase 1 se adoptará en la FEL2 y el valor de la fase corresponde solamente al 3% de las TIC.

Durante la Fase FEL 3, el Proyecto Básico se desarrollará con el arreglo de la planta (layout), aprobando las dimensiones finales de los equipos, y diagramas de flujo de procesos de instrumentación, tuberías, cintas transportadoras, etc., conocidos como P&I. De este modo, se obtiene de las cotizaciones firmes de equipo pesado y materiales, las mejores estimaciones de consumo de la mano de obra directa y otros costos, lo que permite el desarrollo del denominado Presupuesto Detallado, correspondiente a la clase 2 de AACEI, con un margen de error entre los -5% y +15%.

Con el Presupuesto detallado, se puede volver a calcular la EVTE que irá a evidenciar si el proyecto es rentable según los parámetros de la Compañía y será, junto con el Plan de Ejecución del Proyecto, una de las entradas para ser evaluado por el tercer y último “portón” antes del inicio de los Servicios de implementación Física. En este “portón”, sólo un 2% de los proyectos presentados será abortado o reevaluado y el costo de estos proyectos estará en el rango de 8% del TIC.

¿Por qué mantenimiento debe participar en la metodología FEL?

Porque, de acuerdo con investigación hecha en el año de 1997 (2), un 17% de los problemas de mantenimiento se originan en el proyecto y un 5% en la construcción.

Cursos recomendados

Andrés González

Fundamentos de Confiabilidad

Presencial15 de junio

Edgar Fuenmayor

Análisis de Confiabilidad, Disponibilidad y Mantenibilidad (RAM)

En línea en vivo4 de julio

Jose Contreras Marquez

Costos y Presupuestos de Mantenimiento

En línea en vivo1 de agosto

Jose Contreras Marquez

Sistemas de indicadores (KPI) para evaluar la gestión del mantenimiento

En línea en vivo3 de octubre

Fundamentos de Confiabilidad

15 de junio

Análisis de Confiabilidad, Disponibilidad y Mantenibilidad (RAM)

4 de julio

Costos y Presupuestos de Mantenimiento

1 de agosto

El Kanban

El Kanban (3) es una idea de los japoneses desarrollada a partir de los supermercados estadounidenses. Después de la Segunda Guerra Mundial, los productos norteamericanos comenzaron a invadir a Japón y de igual forma los japoneses empezaran a hacer muchas visitas a los EE.UU.

En Japón de la preguerra, el método tradicional de vender era que el vendedor iba al cliente. Por ejemplo, el vendedor de medicamentos iba de puerta en puerta en busca de clientes para obtener solicitudes y vender sus productos. Se perdía mucho tiempo de mano de obra en el traslado de objetos que no se vendía y el comprador, a veces, tenía que comprar cosas que no necesitaba en ese momento por miedo de no tenerlas en el futuro.

En el supermercado americano el cliente toma sólo lo que necesita, una vez que sabe que siempre encontrará los productos en el mismo lugar. Según Taiichi Ohno creador del Sistema de Producción Toyota, "un supermercado es donde un cliente puede obtener lo que se necesita, cuando es necesario y en la cantidad necesaria. Por lo tanto, los operadores de supermercados deben asegurarse de que los clientes puedan comprar lo que necesitan en cualquier momento".

Con esta idea, Ohno decidió implementar en la fábrica la idea del supermercado: o sea, "el proceso final (cliente) va al proceso inicial (supermercado) para adquirir partes (géneros) en el momento y la cantidad que usted necesita. El proceso inicial (supermercado) contabiliza inmediatamente el monto retirado y providencia la reposición de los estantes"

El Kanban en la industria se diferencia de los supermercados, por se necesita de una señal para mostrar al proceso de producción que un artículo está cerca de desaparecer y necesita ser reemplazado, para la adquisición de dicho producto. Para ello, la gestión visual utilizada es muy simple y puede hasta ser hecha con un pequeño trozo de papel.

Este simple trozo de papel contiene toda la información necesaria para que el sistema de producción pueda tener continuidad, pues nunca irán a fallar los materiales. Además, el objetivo final según Ohno, es que "Kanban previene totalmente la sobreproducción. Como resultado, no hay necesidad de stock en exceso y, por lo tanto, no hay necesidad de gastar más que lo necesario ni tampoco implementar innumerables mecanismos de control".

En resumen, las funciones de la Kanban son:

• Proporcionar información sobre el retiro o el transporte de materiales.
• Proporcionar información sobre el consumo para operación o mantenimiento.
• Evitar que la sobreproducción y el transporte sean excesivos.
• Servir como una orden de fabricación colocada sobre los productos.
• Evitar el uso de productos inadecuados al identificar el proceso que los utiliza.
• Revelar los problemas existentes y hacer un seguimiento del inventario.

En resumen, el Kanban es una forma visual sencilla de identificar la necesidad de reponer algo que falta (o que irá faltar). Para esto se puede utilizar una indicación por colores (por ejemplo, verde = está conforme; amarillo = atención, es necesario emitir pedido de reposición y rojo = reposición inmediata).

Como se puede observar, el Kanban se aplica al abastecimiento de necesidades de operación y de mantenimiento. De igual forma el Kanban pude ser utilizado en un proceso administrativo como, por ejemplo, un semáforo en un sistema de gestión de mantenimiento informatizado, indicando que un servicio debe ser hecho de inmediato, a mediano plazo o a largo plazo o que falta alguna información para complementar la base de datos.

Referencias

• (1) Gestión de Proyectos - Método de los portones. Rodolfo Stonner Blog Tek - 17/02/2013.
• (2) Maintenance Technology - Set/97. Raymond J. Oliverson/Greg Como/Harold Weimer HSB Reliability Tecnologies.
• (3) Aplicação do Lean Manufacturing na equipe de manutenção do Terminal Portuário de Gaíba. Fabrício Henrique Moreira dos Santos Monografia apresentada como requisito final para a conclusão do MBA em Engenharia de Manutenção da Universidade Federal do Rio de Janeiro - Abr 2014.

Autor: Lourival Augusto Tavares
Consultor en Ingeniería de Mantenimiento