Introducción

Hoy día las compañías transnacionales han estado aterrizando en suelo latinoamericano por muchas razones. Una de ellas es la mano de obra más barata y calificada. Cabe señalar que la región donde me encuentro (Guanajuato, México), ha estado creciendo en el área automotríz y por ello es primordial que exista gente calificada y actualizada. Actualmente, las compañías con recursos para renovación o inversión en equipo de última generación son las que padecen “menos” problemas en las cuestiones de mantenimiento. ¿Pero qué sucede con las compañías que no tienen el soporte financiero para realizar esa actividad? Espero responder esta pregunta en base a mi paso breve por el área de mantenimiento industrial, de una manera menos formal realizando descripciones típicas en el taller y confío en que muchos colegas podrán identificar este punto con su trabajo cotidiano.

Pero antes, unos datos importantes, las inversiones extranjeras en suelo latinoamericano han ido creciendo a partir del año 2000 hasta hoy día, llegando a tener un monto récord en el 2012 por $173,361 millones de dólares según el organismo económico CEPAL.

Enfocándonos a la pregunta que se hizo anteriormente, considero que las compañias tratan de sacarle el máximo provecho a los equipos que poseen, bajo un esquema que tiene una mala planeación, con un enfoque más correctivo que preventivo.

Vamos a desglosar las oportunidades que en Latinoamérica tenemos:

La planeación: Esta considerada como un conjunto de actividades que cada año las empresas deben seguir para mantener sus equipos operando con las mínimas fallas posibles. Cabe señalar, que todos los equipos presentarán una falla en su sistema tarde o temprano, pero al dar seguimiento a la planeación, las horas de paro en la línea de producción serán mínimas. Un punto crítico a mi consideración, es que muchas veces al área de planeación llega gente recién egresada, la cual tendrá un conocimiento envidiable en la parte teórica, pero llega muy débil en la parte práctica. Esto conlleva a problemas en la planeación del mantenimiento.

Estos problemas están ligados, tanto con el equipo, como con el personal que lo opera. Pongamos un ejemplo: el recién llegado al área de planeación, desconoce la cantidad y capacidad de los motores y sus fallas recurrentes, así como le son ajenas las habilidades del personal técnico.

Por todo esto, está el caso siguiente: se genera una orden de trabajo (OT) la cual consiste en atender los motores de la linea 1 de producción, que posee 10 motores de diferentes capacidades y se tienen 2 técnicos para atender dicha linea.

¿Qué es lo que se está omitiendo por completo en la planeación de esta actividad?

Por supuesto, ya debió primero de revisar la disponibilidad de la línea para poder parar y desensamblar los equipos, tener refacciones listas como rodamientos, sellos, grasa, etc. Pero más importante aún es qué tiempo se llevan los técnicos en el desensamble, qué problemas tiene cada motor, cuántas horas de trabajo tienen desde la última rutina de chequeo (cuántas horas de trabajo esta marcado el mantenimiento). No falta el comentario dentro del taller del por qué se planeó el bajar tal motor, si en la rutina de chequeo no se consideraba como un motor con problema. Entiéndase, que los compañeros técnicos con herramientas poco profesionales pero con fundamento, aplican procesos que nos ayudan a entender si dicho motor requiere o no mantenimiento.

Recuerdo la vez en que me llevó un técnico experimentado, a quien le llamaban el “tío”, al área del sótano donde habia un ruido increíble, poca luz, mucha agua en el piso y sobre todo, motores. Me dijo, “chécate si los rodamientos estan buenos o no”. Como encargado del área, no sabía en verdad cómo hacerlo con un motor acoplado y sobre todo en funcionamiento. Tenía unas semanas de tomar el control del departamento y no había estado en mantenimiento anteriormente, de ahí estas vivencias. Regresando al punto de revisión de los rodamientos, le pregunté al “tio” ¿Cómo lo haces? Muy amablemente me dijo “te voy a mostrar”. Sacó un largo desarmador plano y lo colocó en la parte de atrás cerca de la carcasa del ventilador y acto seguido, acercó el oído, el cual estaba protegido por los tapones para el ruido.

¡Maravilloso!, se escuchaba el movimiento del rodamiento. Pero ya en la siguiente ocasión no lo hicimos así, teníamos un estetoscopio adaptado con una punta para poder colocarla en los motores y “escuchar” esos pequeños detalles de los rodamientos. Todo eso implica un tiempo y un buen criterio para poder retroalimentar al planeador sobre lo que debe tomar en cuenta en la siguiente OT.

Cuando el planeador no va al área al cual él destina la OT, hay que descon ar plenamente en la tarea que pretende realizar. Los modismos cambian de país en país, pero a esto le llaman por acá “te quieren meter un gol”. Esto es, una forma rápida de que el planeador justifique su puesto inventando actividades para tener el personal ocupado. ¡Vaya que en su momento me metieron goles! Y las consecuencias eran que esa planeación le tomó al técnico 3 horas solo en una área y el reclamo no caía en el planeador, sino en el encargado del área. Por lo tanto, esa área de oportunidad que tenemos en Latinoamérica se puede ir mejorando con la conciencia de un trabajo bien planeado, bien ejecutado y sobre todo con el compromiso de tener un área productiva. La verdad no hay una fórmula exacta para ello, se podrá mencionar la filoso a de las 5´s, etc. Pero recae en su responsabilidad de conocer el área, conocer al personal, conocer los equipos y sus proveedores. De esta manera, es la mejor forma de combatir la falta de planeación en nuestras áreas productivas.

La obsolescencia: Es algo inevitable en los equipos o sistemas, y conforme pasa el tiempo este fenómeno se acelera cada vez, los avances en electrónica y la reducción de costos en las piezas que se usan, han provocado un efecto que antes era imposible imaginar y me re ero a esto; es más fácil y barato cambiar tarjetas o el equipo completo que mandarlo a reparar en la mayoría de las ocasiones. Por tal efecto, las compañias en Latinoamérica muchas de ellas reciben tecnología de desecho de otros paises y ese mismo equipo es el que se monta en nuestras compañías por lo cual el personal ya no tiene la capacitación del uso de un equipo. Cito un ejemplo que me toco vivir en el 2007: estando en una compañía de producción de papel no (aquel que usan las libretas), se tenía un equipo que controlaba todos los motores de la máquina de producción de papel, ¿ustedes imaginan un proceso que junto con la máquina era casi del tamaño de un campo de fútbol? El equipo era de los inicios de los años 80´s, comenzó a fallar y la compra de un equipo no estaba contemplado aún por el alto costo. Se tuvo que llamar a un especialista que llegó desde Noruega porque solo habia tres equipos funcionando a nivel ¡mundial!, el cobro por la atención en sitio fue elevadísima. Hoy día, las mismas compañías te ofrecen un plan de actualización de sus equipos y ellos mismos te mencionan un tiempo estimado de soporte técnico y de refaccionamiento. Estimados lectores, la obsolescencia debe ser atendida con eficacia ya que la productividad y la seguridad de la producción está de por medio.

Es importante mencionar que caemos en un circulo vicioso, ya que si las compañias latinas no tienen el soporte financiero, es difícil llevar a cabo una sustitución de equipo que ayude a evitar la obsolescencia, pero pueden existir salidas. Como es el caso en México, donde los apoyos a las pequeñas y medianas empresas “PyMES” pueden con un sustento bien elaborado, aportar capital para que las compañías puedan adquirir equipo o simplemente expandirse. Muchas veces fundamentado en la cantidad de empleos que se pudieran generar.

Nos comentaba un proveedor de equipos en una ocasión que el tiempo ideal no existe para cambiar equipos, pero se está tomando como un promedio general un tiempo no mayor a 10 años, por lo tanto estimados lectores, es necesario que salgan a su área productiva y verifiquen junto con su equipo de trabajo que es lo que tiene mas de 10 años, etiquetarlo e ir buscando dos cosas: plantear el problema a la gerencia de planta y llevar consigo las posibles soluciones que hay en el mercado. Con esto, ustedes jefes de departamento o gerentes de mantenimiento tienen una arma muy losa de su lado: saben qué equipos pueden ocasionar un problema mayor, dieron aviso con tiempo y llevaron soluciones a la gerencia general.

Puede surgir una pregunta ¿Por que deberían ser 10 años? Bueno si ustedes lo reducen a la mitad por ejemplo, no se estaría retornando el monto de inversión si fue una cantidad elevada, en cambio si lo prolongamos a ese tiempo, ya tendremos la inversión de regreso para entonces y quizás con algún monto extra por ése equipo comprado. Esto, no está escrito en piedra y las empresas son libres de cambiar equipo en el tiempo mas conveniente.

Refacciones: Un punto importante al que tratamos de hacer una analogía podría ser; si el atleta de alto rendimiento necesita una buena dieta, entonces los equipos de planta para no bajar productividad requieren refacciones. Recuerdo muy bien haber entrado la primera vez al almacén de refacciones de la compañía de papel, fue impresionante todo lo que tenían ahí dentro, parecía mas una gran tienda que un simple almacén, sin llegar a comentarles que el sótano de refacciones de motores era aun más impresionante, si estaban instalados en la planta cerca de 5000 motores se imaginan cuantos estaban en reserva.

Otro punto importante en el refaccionamiento es: no tener precisamente todos los equipos, las tarjetas y de todos aquellos motores que estan instalados en la planta, hubiera que tenerles un reemplazo, no, sería costosísimo! Pero sí, los que tienen tiempos de entrega muy grandes, muchas veces porque el proveedor no los tiene en la misma localidad, con muy buena suerte están en otro estado dentro del país y quizás en un plazo de dos días estén en la planta, pero ¿qué pasa cuando estan del otro lado del mundo? y se requiere pagar entre un 50%- 70% del costo y el resto en la entrega del equipo, sin mencionar que el tiempo de entrega pudiera ser de hasta 2 semanas. Muchas de las compañías no tienen en el presupuesto un equipo de tal costo, así que se tendría que hacer todo un proceso largo y tedioso con el gerente de planta para solventar un problema que con toda razón nos preguntaría ¿por qué no lo previste con tiempo? ¿qué fue lo que omitiste? ¿por qué hoy vienes a solicitar dinero, si comentabas que todo iba bien?.

Generalmente el planeador se encarga de estar al pendiente de las refacciones y que lleguen en tiempo, ya que si él no esta al pendiente, ¿cómo puede planear una orden de trabajo sin refacciones?, ¡Cuidado! con esas prácticas laborales poco productivas.

En mi caso me sirvió mucho la buena relación que llevé con cada uno de los proveedores y que en una llamada hacian hasta lo imposible por ayudarme, eso es una buena clave para que su área tenga refacciones en tiempo y forma. ¿En que les ayudaba yo? En seguimiento a sus órdenes de compra; si ya habían salido, por qué no salieron, què falta por autorizar, cosas así ellos las toman mucho en cuenta. Recuerden la frase de moda hoy día en las compañias, GANAR-GANAR.

Capacitación: Un tema bastante medular en el área de mantenimiento, donde todo técnico o ingeniero debe estar al día sobre los nuevos equipos, programación, etc. Generalmente las empresas que tienen una rotación de equipos más frecuente, son la que suele proporcionar capacitaciones, ya sea en la misma planta o a través del fabricante en sus instalaciones. Pero sí aquellas empresas latinas que no pueden solventar un cambio de equipo, mucho menos podrán con una capacitación de alto nivel, ¿Qué es lo que pasa entonces?, bueno sucede que se recurre a la auto-capacitción, donde los compañeros con mayor antigüedad son los que se encargan de dar seguimiento a la transmisión del conocimiento y que desgraciadamente muchas veces es empírico, es decir, a través del tiempo que llevan dentro del área de trabajo. De ahí es donde tomamos malas prácticas de mantenimiento, algunas “mañas” de ellos que les han funcionado bien durante esos años y las permean a los nuevos elementos, como cuando el agua se transmina por las grietas.

En lo personal eso fue lo que aprendí en el área de mantenimiento, lo que aprendí mucho o poco fue por lo que me transmitieron mis compañeros, mis propios errores, lo que veía en planta o recomendaciones. En cambio, está el otro lado de la moneda, donde hay líderes de mantenimiento que van con mucha frecuencia a cursos, talleres, seminarios, etc. Pero no transmiten el conocimiento como deberían o simplemente se lo guardan con gran recelo. Este punto, sin saber o querer entenderlo, aquellos compañeros que se capacitan mucho pudieran hacerse el trabajo aún más sencillo, ¿como?, simplemente con elaborar una capacitación quizás no al mismo nivel que se llevo, pero pueden ayudar al área subiendo el nivel de conocimientos del personal y eso te dará muchos dividendos ya que el propio personal te podrá ayudar en solventar una falla sin que tú estes presente.

Traten de convencer con la frase ya muy trillada en la red “la capacitación no es un gasto, es una inversión”.

Inversiones: Son siempre algo duro de aceptar y algo duro de obtener, sobre todo cuando te encuentras en un área vieja y con demasiados problemas que no fueron analizados de una forma más conveniente por la persona anterior a ti y ni tu jefe que quizás no se da vueltas muy seguido por el área. Estaba yo en una área con equipo operando, al parecer sin muchos problemas, el detalle es que dichos equipos eran de una tecnología de principios de la década pasada y el actual proveedor ya tenía una tercera generación, por lo que ellos mismos nos hicieron llegar una carta donde indicaban que tenía fecha límite tanto el soporte técnico, como el suministro de refacciones, por lo que hacian un llamado para actualizar nuestros equipos tomando en cuenta los actuales. Es decir, nos harían un descuento tomando en cuenta cada uno de los equipos montados en nuestras instalaciones. Sonaba ¡excelente!, pero para ello debía convencer al gerente de área de las bondades de tal cambio. En fin, me propuse hacer una presentación muy técnica de los equipos actuales contra los nuevos, mi primer gran error, nunca vayan a la gerencia con cuestiones técnicas, se deben enfocar en números. Bueno, una vez corregida esta cuestión se logró convencer al gerente de área, ahora restaba convencer al gerente de planta. Para no hacer esto largo, al menos el tiempo que estuve se decía que no hay dinero por el momento, cero inversión.

¿Qué podríamos hacer nosotros? Podríamos realizar lo siguiente; juntar información, tener seguridad en lo que se esta haciendo, realizar una junta con el gerente y con el proveedor, lograr un acuerdo. Dicho acuerdo pudiera ser instalar un set de equipos en algun lugar de la planta que ayuden a llevar el proceso día a día y compararlo con los equipos actuales, levantar tiempos de fallas, confiabilidad de las mediciones entre ambos equipos. Una vez hecho esto por un tiempo estimado por el acuerdo, ahora sí, se podra acudir con la gerencia general y exponer los datos que se recabaron con el fin de sustentar la adquisición del equipo. Una ayuda fundamental es que el proveedor acuda para poder convencer del lado financiero. De esa forma, volvemos a tener un GANAR-GANAR.

Cabe señalar que dicha inversión no solo es comprar equipos nuevos sólo por tener la última tecnología, se trata también de elevar la confiabilidad de mediciones, actualización de los conocimientos del personal y tener un área productiva. También es necesario para que los cambios sean más graduales, que el personal se vaya familiarizando paso a paso con la tecnología. Donde pudiera citar como ejemplo, un caso de actualización de tecnología resultó ser un problema con el personal: en cierta área donde laboré, había personal que no era técnico solo era operador, conforme se fueron realizando cambios al sistema, se llego al punto en que el operador requería usar una computadora para poder visualizar estados de bombas, niveles, variable eléctrica y esto paso a ser un problema muy duro de asimilar para ellos, su trabajo cambio de la noche a la mañana, de un nivel de cero demanda de conocimiento a uno muy intimidante. Es por eso que la inversión en equipos es importante, así acostumbramos al personal operario a que su función también es aprender.

Disciplina: Es algo que falta mucho en Latinoamérica, actualmente en mantenimiento se quiere establecer la loso a japonesa, aquella que habla de la limpieza, estandarización, puntualidad, orden, etc. Ese punto nos atañe mucho en mantenimiento, donde si no hay fallas y estas tranquilo pudieras estar haciendo alguna mejora en tu área, revisar que las ordenes estén debidamente firmadas y que los datos que colocaron los compañeros del turno anterior sean congruentes. Aquí realmente no puedo externar una mejora a implementar, es algo que como latinos debemos trabajar desde nuestras familias, los jóvenes entiendan y quieren seguir mas esa tendencia de estandarización y limpieza.

Finalmente, creo que estos son los puntos que en Latinoamérica deberán ser tomados en cuenta, considero que la planeación esta ligada a la disciplina laboral y si en las empresas latinas no se tiene dicha actitud, sera dificil implemementar mejoras. Lo que puede estar ayudando actualmente, es que las empresas transnacionales están contratando por competencias y/o actitud y ellos imponen una nueva forma de trabajar. Pero si no queremos seguir tal camino, estaremos generalmente haciendo labores como los bomberos, de apaga fuegos en cada una de las áreas de la planta. Reaccionando, no planeando, cansándonos constantemete de un área que es sumamente demandante y peor aún, si no contamos con ciertas bondades que nos ayuden a sobrellevar el ritmo diario.

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Referencias

1. http://es.wikipedia.org/wiki/Inversi%C3%B3n_extranjera_directa_en_A merica_Latina
2. http://es.wikipedia.org/wiki/Inversi%C3%B3n_extranjera_directa_en_A merica_Latina#cite_note-1

Autor: Juvenal Herrera Gama
Profesor de Catédra
Ingeniero electrónico y de comunicaciones