El proceso general de mantenimiento es, en esencia, la manera en que una organización interrelaciona actividades técnicas, administrativas y de gestión para conservar sus activos físicos o devolverlos a un estado en el que puedan cumplir la función que se espera de ellos.

Esa idea comienza a partir desde un concepto más amplio que sostiene toda la disciplina, tomado de la norma ISO 9000, dedicada a los sistemas de gestión de la calidad y, como tal, menciona justamente a los procesos en una forma conveniente como conjuntos de actividades interrelacionadas que, a partir de determinadas entradas, entregan un resultado previsto.

Dentro de ese proceso, las actividades son agrupaciones de tareas organizadas con un propósito común, y cada tarea es la acción puntual que ejecuta una persona para que la actividad se cumpla. Comprender esta jerarquía, del proceso a la actividad y de la actividad a la tarea, es el punto de partida obligado para entender de qué habla realmente la gestión de mantenimiento cuando organiza su trabajo por procesos.

Detrás de esta manera de organizar el trabajo, existe una razón que compromete directamente el desempeño de cualquier planta, y si que podemos trasladar al siguiente escenario; desde un mantenimiento en que no se tenga una claridad evidente sobre cómo se interrelacionan sus procesos, el departamento usualmente termina operando de forma tácita, y tomando decisiones sueltas que no necesariamente responden a lo que la empresa necesita. Esa misma claridad es la que le debería importar a cualquier organización que gestione activos físicos, sin distinciones de tamaño ni de sector, precisamente porque de ella depende que las acciones de mantenimiento generen resultados coherentes con los objetivos del negocio y no solamente ocupación medida en horas hombre.

De ahí que el mantenimiento organice su trabajo como un sistema desglosado en niveles, lejos de cualquier lista de tareas sueltas sin conexión entre ellas. Por ejemplo; el primer nivel agrupa todo en tres grandes bloques, uno de gestión, otro de realización y un tercero de soporte, y cada uno se puede descomponer después en procesos más específicos con sus propias entradas, salidas y responsables definidos.

Trabajar con esa lógica de desglose es la que nos permite pasar de un objetivo general de negocio a una tarea concreta ejecutada en planta sin perder la conexión entre ambos extremos.

El objetivo final de pensar el mantenimiento en estos términos es doble. Dado que, por un lado, se asegura que cada acción ejecutada sobre el activo responda a lo que la organización realmente necesita en materia de disponibilidad, seguridad o rentabilidad, en vez de asumirse buena por sí misma. Por el otro, sienta las bases para que la organización aprenda de su propia experiencia de forma continua, algo que solo resulta posible cuando el proceso está lo bastante desglosado y medido como para reconocer qué funcionó y qué no.

¿Qué diferencia a un proceso, una actividad y una tarea dentro del mantenimiento?

Esta jerarquía aparece fijada de forma explícita en el apartado de definiciones de la UNE-EN 17007, dedicada a los procesos de mantenimiento e indicadores asociados:

• Proceso: conjunto de actividades mutuamente interrelacionadas, que utilizan entradas para proporcionar un resultado previsto.

• Actividad: conjunto de tareas organizadas dentro de un proceso.

• Tarea: aunque ninguna de las dos normas la define de forma explícita, se entiende de manera consistente con ese esquema como la acción específica y delimitada mediante la cual una actividad se lleva a la práctica.

El propio estándar nos recuerda, en su introducción, que la definición general de mantenimiento con la que se abre este artículo proviene de la norma europea de terminología EN 13306, publicada específicamente para fijar el vocabulario y evitar que cada organización entienda algo distinto por las mismas palabras.

Estos tres elementos tienen consecuencias directas sobre la manera en que se mide y se gestiona el mantenimiento.

Cuando una tarea puntual se trata como si fuera el proceso completo, se pierde la visión sobre las entradas que la alimentan y sobre el resultado que debería entregar, y la organización termina midiendo esfuerzo en lugar de desempeño real. Cada proceso, además, necesita nutrirse de entradas concretas, información, recursos o requerimientos que las actividades transforman en una salida conforme a lo que espera quien la recibe. Esa conformidad con lo especificado, dicho sea de paso, es justamente lo que en términos de calidad se entiende por consistencia, y sostiene el siguiente punto que conviene desarrollar con más detalle.

Identificar cada proceso no basta si después no se mide.

A través de la misma lógica de mejora continua que impulsó buena parte del pensamiento moderno de calidad, se sostiene que un proceso solo puede perfeccionarse cuando existe una manera de observar su comportamiento a lo largo del tiempo. No todos los procesos de mantenimiento pesan igual dentro de esa observación, algunos resultan críticos para la disponibilidad o la seguridad de la planta y otros no tanto, y esa jerarquía de criticidad la define la dinámica propia de cada organización, nunca una clasificación fija que la norma imponga de antemano.

¿Un equipo puede estar ocupado, pero eso significa que esta generando valor?

Puede ser un hecho que un equipo pueda estar completamente ocupado llevando a cabo una gran cantidad de tareas y, al mismo tiempo, no estar generando ningún producto con valor agregado real para la organización. Esta sección trata sobre

Por eso, que un grupo de actividades esté interrelacionado no basta para llamarlo proceso en el sentido que le interesa a la gestión de mantenimiento. Hace falta, además, que genere valor agregado, algo que la propia norma ISO 9000 exige de forma indirecta cuando establece que los procesos de una organización deben proporcionar resultados coherentes con sus objetivos y cruzar los límites funcionales entre departamentos, en lugar de existir como compartimentos sin una relación entre sí.

El motivo es sencillo, puesto que el mantenimiento entrega un resultado que alguien más utiliza, y ese resultado está sujeto a especificaciones de disponibilidad, fiabilidad y seguridad que la propia organización o su cliente exigen.

Cuando esas especificaciones se incumplen, no se trata únicamente de un problema de ejecución puntual. Se compromete el valor competitivo que la empresa ofrece frente a otras que sí cumplen ese nivel de servicio, y ese valor perdido puede terminar capturado por la competencia. De ahí que evaluar cada proceso de mantenimiento contra un nivel de especificación, y no solo contra el hecho de haberse ejecutado, sea la manera correcta de sostener esa competitividad en el tiempo.

En términos de calidad, ese cumplimiento sostenido es justamente lo que define la consistencia, la palabra que resume qué tan confiable resulta un proceso a lo largo del tiempo y no solo en una ejecución puntual. Un proceso de mantenimiento que cumple sus especificaciones una vez y las incumple la siguiente no ofrece consistencia, aunque en ambos casos haya generado actividad medible. La calidad de un proceso de mantenimiento se juzga, entonces, por la regularidad con la que repite el resultado esperado intervención tras intervención, más que por el desempeño puntual de una sola tarea ejecutada con corrección.

¿De dónde provienen los objetivos que orientan el proceso de mantenimiento?

El proceso general de mantenimiento no concibe la definición de sus propios objetivos de forma autónoma.

La norma EN 16646, centrada en el mantenimiento dentro de la gestión de activos, establece que la gestión del proceso de mantenimiento se basa en las soluciones de gestión de activos físicos y en las políticas, estrategias y planes que reflejan los objetivos y requisitos empresariales de la organización en cuestión.

Llevándolo a la práctica, esto significa que los requisitos de los procesos de mantenimiento y los objetivos de mantenimiento surgen de los requisitos de negocio, y no al revés.

A partir de ese origen, el mantenimiento queda ubicado dentro de un contexto que lo rodea y lo condiciona en todo momento, el negocio concreto de la planta o instalación a la que sirve. Nada de lo que decide el proceso general de mantenimiento ocurre al margen de ese contexto, y perder esa referencia suele producir el tipo de esfuerzos que son técnicamente sólidos, pero totalmente desconectados de lo que la empresa realmente valora.

Así que, teniendo en cuenta esto, los Departamentos de Mantenimiento pueden ejecutar las acciones técnicamente correctas y, aun así, estar desalineados de lo que las empresas necesitan si esas acciones no responden a un objetivo empresarial explícito.

El reconocerlo evita una visión sesgada que es considerada como una trampa habitual, cual se concentra en asumir que porque una organización de mantenimiento hace cosas técnicamente buenas, automáticamente está aportando lo que su empresa requiere.

Vale la pena anotar que la propia EN 16646 organiza los subprocesos genéricos del mantenimiento de una manera distinta a como lo hace, tres años después, la norma UNE-EN 17007, aunque las dos, entendidas en conjunto, apuntan al mismo esquema de fondo, unos objetivos y una estrategia en el nivel superior que se despliegan hacia la planificación operaticional de las actividades y hacia la gestión de los recursos que las hacen posibles.

¿Cómo se organiza el proceso general de mantenimiento en tres grandes bloques?

Con los objetivos ya alineados al negocio, el proceso general de mantenimiento se organiza, según UNE-EN 17007, en tres familias que interactúan entre sí.

Este modelo, aunque de referencia a la normativa, sigue siendo genérico y no impone una estructura organizacional única, ya que toda organización tiene el derecho de personalizar y adaptar sus procesos a los modelos que mejor pueda llevar.

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La descomposición en niveles

Entonces, el estándar nos aclara que su descomposición se adapta según el tipo y el tamaño de cada organización, la complejidad de los sistemas que mantiene y el alcance de los servicios externos que contrata, de modo que desde una planta pequeña y una operación industrial de gran escala puedan apoyarse en el mismo esquema sin forzar su realidad a un molde que sea ajeno a su contexto operacional.

Se muestra esta descomposición generalmente desde 2 niveles según el estándar;

El primero de ellos se presenta como un mapa general que enumera a los procesos y clasifica a cada una de las familias de acuerdo con el siguiente diagrama

Cada uno de estos procesos de nivel 1, luego se van descomponiendo en otros al nivel 2. Además de los procesos constituyentes, este nivel nos muestra el trabajo de los datos de entrada y salida para cada uno de ellos, así como su origen y destino proporcionándonos una representación ordenada de los procesos de nivel 2 que van contribuyendo a la finalización del proceso anterior (de nivel 1), como en la siguiente figura.

Para el Mantenimiento las tres familias que componen ese esquema son:

• Proceso de gestión (MAN): Se encarga de convertir la estrategia y los objetivos del negocio en dirección para el resto del sistema, asignando recursos y asegurando la coherencia entre lo que se ejecuta y lo que se soporta. Incluyendo la medición y seguimiento del sistema de proceso, además del uso de sus resultados para mejorar su desempeño.

• Procesos de realización: agrupan cuatro procesos que contribuyen directamente al resultado esperado, prevenir sucesos no deseados por fallos y averías (PRV), restaurar los elementos al estado requerido con independencia de cómo se originó el suceso (COR), intervenir sobre el elemento mediante acciones preventivas o correctivas (ACT, proceso compartido entre PRV y COR) y mejorar los elementos cuando la mejora resulta más conveniente que seguir corrigiendo o previniendo (IMP).

• Procesos de soporte: son los que hacen posible ejecutar lo que la gestión decidió, aportando recursos humanos, financieros, materiales, de infraestructura y de información al resto del sistema.

Solo como curiosidad, también conviene notar que los nombres "prevenir" y "restaurar" se prefieren aquí dentro del estándar frente a los términos preventivo y correctivo con los que suele hablarse de mantenimiento en el uso cotidiano, precisamente para anclar y homologar la explicación al propósito de cada proceso y no a una discusión sobre qué tan preventiva o correctiva resulta cada intervención en la práctica diaria de la planta.

Luego de estos tres bloques la normativa, va exigiendo que cada proceso de segundo nivel, dentro de cada uno de ellos, cuente con un perfil propio, un nombre, un propósito expresado en objetivos claros, las entradas y salidas que recibe y entrega, las partes interesadas involucradas, las interfaces con los demás procesos y los elementos que permiten construir sus indicadores de desempeño.

Estar respaldados por ese grado de detalle evita que el desglose se quede en una lista de nombres sin una capacidad real de gestionarlos, y también permite dar un seguimiento cuantitativo a cada pieza del sistema en lugar de a una impresión general de cómo va el mantenimiento.

Entonces, tenemos que, entre esos tres bloques, la gestión dirige, realización ejecuta el resultado que demanda quien recibe el mantenimiento y el soporte sostiene a ambos con los recursos que necesitan.

Ninguno funciona de forma completa sin los otros dos, y esa dependencia mutua es, en realidad, la razón por la que la norma insiste en representarlos como un sistema interrelacionado y no como una lista de departamentos independientes entre sí.

¿Por qué el desempeño del mantenimiento depende de ver el conjunto y no cada proceso por separado?

Cuando el conocimiento sobre cómo se interrelacionan los procesos de una organización es débil o ambiguo, el rendimiento se ve comprometido de forma directa, hasta el punto de generar lo que se conoce como una organización errática, aquella en la que cada área optimiza su propio desempeño sin considerar cómo afecta al resto.

Este es un riesgo que aplica una fuerza muy particular al mantenimiento porque sus tres bloques dependen unos de otros de manera constante.

Para explicarlo mejor, digamos que si buscamos, por ejemplo; medir un proceso de soporte solo por su costo, sin considerar el efecto que tiene sobre la capacidad de ejecutarse a tiempo, se producen decisiones que parecen correctas cuando se ven de forma individual, es decir aislada, desde ahí reducir los gastos siempre suena bien, pero podrían terminar perjudicando el resultado global si la realización no puede cumplir sin ese soporte y, al final, desde ese escenario lo que ganamos en ahorro de costos lo perdemos por la incapacidad de entrega.

Esa clase de interdependencias también se mueven en un sentido contrario. Lo que ocurre en la realización, qué tan bien se previenen los sucesos no deseados o qué tan rápido se restituye un elemento a su estado requerido, alimenta de vuelta al proceso de gestión con información real sobre si la estrategia definida está funcionando o necesita ajustarse.

Sin ese retorno de información, la gestión seguiría fijando objetivos basados en supuestos y no en lo que efectivamente ocurre en planta, y el desglose completo del proceso general de mantenimiento perdería buena parte de su utilidad.

Peter Senge, un reconocido científico de sistemas y profesor del MIT, fue el autor de la quinta disciplina en donde conectó esta misma idea con lo que llamó organizaciones inteligentes, aquellas que aprenden de forma continua y sistemática de su propia experiencia en lugar de depender de recetas ajenas con un contexto distinto.

Trasladando esto, si tenemos un mantenimiento que solo conoce sus tareas sueltas, sin una visibilidad sobre el proceso que las contiene, difícilmente puede aprender de su propia historia, porque no tiene manera de rastrear qué combinación de decisiones produjo un resultado determinado.

Solo cuando el proceso general está desglosado, medido y comprendido en su interrelación resulta posible convertir la experiencia acumulada en un activo de conocimiento propio de la organización.

Conclusión

El proceso general de mantenimiento, entonces, está centrado en traducir los objetivos de negocio en una estructura de gestión, realización y soporte que funciona como un solo sistema interdependiente, y no en acumular actividades sueltas que se ejecutan porque siempre se han ejecutado así. Esa traducción es lo que le da sentido a cada tarea individual, porque la conecta con un propósito que va más allá de la actividad puntual que la contiene.

En la práctica, esto se convierte en distintas decisiones sobre cómo se asignan los recursos, cómo se miden los resultados y qué se prioriza cuando aparecen restricciones de tiempo o de presupuesto. Una organización que entiende su mantenimiento como un sistema interrelacionado prioriza de forma diferente a una que lo entiende como una suma de tareas sin relación entre ellas, porque puede anticipar cómo una decisión en un bloque repercute sobre los otros dos.

Esa manera de mirar el proceso general de mantenimiento, sostenida en el tiempo, es la que permite construir un historial propio de decisiones y resultados, la base sobre la que cualquier organización puede seguir mejorando su gestión sin depender exclusivamente de la experiencia de terceros.