Este artículo tiene como finalidad explicar de manera justificada, el análisis y posterior implantación de un sistema de gestión del Mantenimiento Industrial, basado en el concepto llamado Terotecnología, el cual, ayuda, amplía y mejora el concepto de Mantenimiento Clase Mundial.

No hace tanto tiempo que no estaba tan claro para los empresarios lo que ahora todos entienden como algo fundamental, que no es otra cosa, que la idea ya generalizada de que para lograr la mayor eficiencia en la gestión de mantenimiento, ésta debe ser realizada en coordinación con las demás áreas funcionales de la empresa; a partir de ahí surgió un concepto nuevo aunque no definitivo, el concepto de “SISTEMA DE GESTIÓN DEL MANTENIMIENTO”, cuyas actividades estaban orientadas a obtener beneficios de negocio en vez de enfocarlas, como antiguamente, como una partida de gastos.

Por mi conocimiento, “mayormente basado en la experiencia de más de 30 años en el mundo del mantenimiento”, puedo decir con toda confianza y sin miedo a que nadie me desmienta que en la industria, cualquiera que fuese el sector que mirásemos, el mantenimiento de los activos no era una parte reconocida ni tenida en cuenta en el propio negocio, más bien era una sección independiente que producía un gasto constante, o en la mayoría de los casos, creciente, poco más se sabía del cuidado de los activos. Activos, que por otra parte, nadie se acordaba de ellos hasta que perdían alguna de las funciones previstas de alguno de sus componentes o la función total para la que habían sido diseñados e instalados; entonces y sólo entonces el mantenimiento recibía sobre él la lupa de todo ser viviente que hubiese en ese momento en la planta, hasta que se reparaba el activo en cuestión.

Afortunadamente, desde entonces, el mantenimiento entendido como el conjunto de acciones para preservar los activos de una empresa ha tenido una evolución lenta pero constante a través de los años; desde el antiguo concepto de “mal necesario” hasta ser considerado como una función integrada en la empresa, y sobre todo, y mucho más interesante, es que ahora se ve como un medio que nos puede proporcionar una ventaja añadida con respecto a nuestros competidores.

El reto fue grande, consistía en integrar el mantenimiento dentro del sistema de gestión de la empresa; todos participamos en ello, creo que todo el que en ese momento tuvo alguna función en la gestión del antiguo mantenimiento participó activamente de esta reconversión. Yo mismo viví y padecí, en la empresa donde trabajaba en ese momento, estos males arrastrados desde los principios de la revolución industrial. Afortunadamente voces cada vez más influyentes recomendaron la integración del módulo de gestión del mantenimiento en el sistema de información general de la organización; esto tenía un triple sentido que por prioridades podríamos decir que:

• Principalmente se concedió y puso en marcha para ayudar al gerente de mantenimiento con la iniciación de la gestión del mismo.
• También para la supervisión y la medición de los esfuerzos y su control KPIs.
• Para aumentar la posibilidad de mejora continua en el mantenimiento en pro de encontrar una forma más productiva de hacer y controlar la gestión de la misma.

Y por qué no, como método para que el mantenedor se sintiese más reconocido y recompensado por su dura misión.

Fue para todo esto por lo que se crearon módulos específicos para el mantenimiento en los grandes software de la gestión empresarial y empezaron a utilizarse para estas gestiones.

Y como un pequeño milagro esa integración y esas herramientas puestas a disposición de la gestión del mantenimiento integrado en la empresa, son las que condujeron a hacer evidente que para optimizar la vida útil de los activos se requería actuar también en los procesos de diseño, construcción, explotación, reparación y reemplazo de los equipos.

Con este último sentido nació el concepto de “GESTIÓN DE ACTIVOS EMPRESARIALES” que, a diferencia del mantenimiento y su simple gestión como reparador de causas perdidas, (o sea, actividades llevadas a cabo solamente durante la vida operacional), consideraba ya la totalidad del ciclo de vida del activo, desde su diseño o conceptualización, hasta su disposición final.

Llegados a este punto y antes de continuar deberíamos definir algunos términos para darle sentido de unidad y entendimiento común a este artículo, empezando por: ¿qué se entiende por ACTIVO?

Un ACTIVO es algo que tiene un valor actual o potencial para una organización. Por poner ejemplos: Una Planta industrial es un activo, una Instalación, una Maquinaria, un Edificio, Vehículos y cualquier otro elemento que cumpla la regla anterior son activos de y para la empresa. Definido el activo, podemos decir que éste tiene una VIDA y un CICLO DE VIDA:

La VIDA del activo es el periodo desde su concepción hasta el final de su vida, y el CICLO DE VIDA son todas las etapas que el activo experimenta durante su VIDA. Ver esquema siguiente:

Este gráfico corresponde a la vida de un activo:

1. Planteamiento de una necesidad para la producción.
2. Diseño del activo que deberá producir para satisfacer esa necesidad.
3. Construcción del Activo.
4. Adquisición del activo y puesta en funcionamiento.
5. Operación y Mantenimiento del activo.
6. Perdida de utilidad del activo y desincorporación del mismo.

Es decir, para lograr los objetivos de disponibilidad y eficiencia de los equipos no basta con realizar las actividades tradicionales del mantenimiento, sino que toda la vida útil del equipo debe gestionarse para optimizar su desempeño. Así, a finales de los noventa surge una nueva disciplina, “LA GESTIÓN DE ACTIVOS EMPRESARIALES”, que reúne y conjunta conceptos y técnicas de diferentes ámbitos tales como finanzas, ingeniería, tecnología, operaciones, etc., que se enfocan a la toma de decisiones a través del ciclo de vida completo del activo físico desde su creación o adquisición, utilización, mantenimiento y renovación o disposición final.

El Instituto de Gestión de Activos, IAM (siglas en inglés Institute of Asset Management), organización independiente y sin fines de lucro, principal organismo en la materia, define la gestión de activos como “el arte y la ciencia de tomar las decisiones correctas y optimizar los procesos de selección, mantenimiento, inspección y renovación de los activos”. En su definición también menciona que un objetivo común de la gestión de activos es minimizar el costo de vida total de los activos, pudiendo haber además otros factores críticos como el riesgo o la continuidad del negocio, los cuales deberán ser considerados objetivamente para la toma de decisiones.

Por consiguiente y llegados a este punto otra pregunta que hay que responder es la siguiente:

¿La Gestión de Activos Empresariales es lo mismo que la Gestión de Mantenimiento?

La respuesta es NO, la Gestión de Mantenimiento es parte de la Gestión de Activos. La gestión de activos es mucho más amplia dentro de un sistema industrial.

El comienzo del cambio

El panorama deseado era que una vez alcanzada dicha integración, el mantenimiento recibiera la importancia merecida dentro de la empresa y que se desarrollase como una función más de la organización, generando “productos” para satisfacer a los clientes internos, arrojando información y datos útiles para la producción y contribuyendo al cumplimiento de los objetivos de la organización, y por fin consiguió el primero de sus objetivos en 2002 cuando se dio ya una definición oficial a la gestión del mantenimiento como ente inequívoco, y fue en la norma europea EN 13306:2002 que se re ere a la gestión del mantenimiento como aquellas actividades que determinan los objetivos del mantenimiento, sus estrategias, sus responsabilidades y la planificación necesaria para realizar esta gestión, así como su control y la supervisión de sus acciones, mejorando los métodos organizativos y sus aspectos económicos.

Más allá de su posible definición, ese primer paso fue muy provechoso para los que nos dedicábamos al mantenimiento, pero lo fue muchísimo más para el empresario. La experiencia ha demostrado que con la puesta en marcha y operación de un sistema de gestión de mantenimiento se obtienen muchas ventajas, a saber:

• Se logra una alta productividad,
• Se reducen considerablemente las emergencias de mantenimiento,
• Se mejora la eficiencia de la producción, o se reducen los índices de accidentes,
• Se asegura que las inversiones son provechosas,
• Y se desarrolla una organización más flexible y multi-disciplinar, entre otras muchas cosas.

Pero sobre todo se crea o se tiene un sistema más comprensible para la gente involucrada, y se crea también una estructura que propicia el apoyo e implicación de la alta dirección en el mismo con lo que se generan otros beneficios paralelos.

La suma de todo ello es la conquista del objetivo más importante de la función de la gestión del mantenimiento: maximizar el beneficio de negocio y ofrecer ventaja competitiva para las empresas a igualdad de productos.

El esfuerzo de las organizaciones para mejorar el rendimiento de sus activos implementando tan importante y caro sistema trae también consigo algo muy importante, el control de lo ocurrido, algo para lo que nunca se había tenido tiempo y que por tanto no se había podido gestionar hasta el momento. Con la gestión eficaz de un buen mantenimiento va quedando constancia de errores de funcionamiento, problemas de mantenibilidad, eficiencias desmejoradas, cuellos de botella, averías repetitivas, etc. lo que para los expertos evidencia otro tipo de necesidades en la actuación sobre los activos, y es que hay que actuar en ellos mucho antes de su simple compra, actuar en el diseño, en la construcción, en la explotación y en el reemplazo. Todos ellos son procesos que tienen mucho que ver con la vida útil de los activos.

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PAS 55

Como sucede en todos los ámbitos de la vida cuando surge un nuevo enfoque sobre una determinada cuestión, como es el caso del enfoque de gestión de activos, surge también la necesidad de contar con un estándar para su aplicación a modo de guía de mejores prácticas para la gestión de activos y, con el ánimo de responder a esta necesidad, se publicó en el 2004 un intento de estandarizar esta gestión, la PAS 55.

En este sentido hay que decir que anteriormente a la publicación PAS 55, el mantenimiento contaba ya con una gran variedad de normas para aspectos tan diversos como:

• Terminología de mantenimiento,
• Mantenibilidad y fiabilidad,
• Valoración del estado de activos,
• Monitorización de la condición,
• Determinación de índices de gestión,
• Gestión de materiales y compras,
• Evaluación de servicios de mantenimiento,
• Elaboración de contratos,
• Redacción de documentación de mantenimiento, etc.

Estos aspectos y muchos otros estaban incluidos de una forma u otra en normas internacionales desarrolladas por diversos organismos internacionales como:

• International Organization for Standardization, ISO,
• British Standard Institution, BSI,
• Association Française de Normalisation, AFNOR,
• Deutsches Institut fur Normung, DIN,
• Ente Nazionale Italiano di Unificazione, UNI y otros.

Todos ellos dirigidos a aspectos de mantenimiento muy concretos de tipo operativo. Aquí es donde la publicación PAS 55 se basó en tratar de dar una respuesta conjunta y enfocada específicamente a la gestión de activos.

Vaya por delante que la PAS 55 nunca fue una norma, ni tan siquiera llegó a ser un estándar, aunque siempre se pretendió por parte de los autores que así lo pareciera, de hecho, si se busca en internet Pas 55 encontraremos documentos aparentemente formales creados por los propios autores, en algunos de los casos, que hablan abiertamente de la Norma o el Estándar Pas 55. Sin embargo la primera advertencia que encontramos al abrir la PAS 55 es: “This PAS is not to be regarded as a British Standard” en un intento de dejar claro que no es una norma.

Ver artículo al respecto: (La PAS 55 y el extraño síndrome de Peter Pan. Autor Luis Felipe Sexto) Además, y por otro lado, también hay que decir que la Pas 55 fue retirada formalmente por la BSI en enero de 2015.

Aclarado esto, lo que si debemos atribuirle a Publicly Available Specification 55 (PAS 55) es ese intento de unificación de criterios con respecto a la gestión de activos, aunque sea a base de copiar y repetir acciones y propuestas de muchas normas, estándares y publicaciones. En este sentido podrá encontrar más información en:

(http://www.radical-management.com)

Recordando y por hacer un resumen de la Pas 55 debemos decir que estaba basada en el ciclo de Deming: Planificar, Hacer, Revisar y Actuar. También recordar que estaba estructurada en dos partes: Pas 55-1 y Pas 55-2.

 Pero dado que como ya hemos dicho, esta PAS fue retirada en 2015,
no nos extenderemos más en su estructura y desarrollo.

ISO 55000

Antes de comenzar a hablar sobre esta Norma y relacionarla con nuestro concepto inicial, “la gestión de activos”, recordemos brevemente lo que dijimos al principio de esta serie de artículos sobre este concepto:

“La gestión de activos consiste en la optimización del ciclo de vida del activo para ofrecer el rendimiento especificado por la producción o el propietario, de una manera segura, socialmente beneficiosa y ambientalmente responsable. Esto cubre desde el planteamiento inicial de la adquisición del mismo, el diseño, la adquisición, el montaje, la puesta en servicio, su mantenimiento y su desecho”.

Como introducción podríamos decir que la ISO 55000 es el presente y futuro de la gestión de activos. También debemos decir que esta norma proporciona la combinación perfecta para mejorar los costes totales de la empresa, que disminuyen drásticamente los riesgos relacionados con la vida total de los activos, que se mejoran los rendimientos y que por supuesto se mejora el control de los sistemas de activos a lo largo de todo su ciclo de vida.

El desarrollo de la norma ISO 55000 ha requerido de la participación de especialistas de120 países y un proceso de tres años para definir la estructura que podrá ser aplicada por la industria. Sin ánimo de comparar la ISO con la PAS, ya que no queremos dar apariencia de que una tiene algo que ver con la otra, la norma ISO 55000 convierte elementos que la PAS 55 considera específicos en elementos generales, a la vez que mejora de ciencias importantes que se echaban de menos en la PAS 55.

Además de esto podemos enumerar las diferencias más importantes, y una de las principales es el alcance del sistema de la gestión de activos; mientras que la PAS 55 se centró principalmente en los activos físicos, la ISO 55000 se centra en los objetivos organizacionales a nivel “Estratégico – Táctico – Operativo” para la optimización de los procesos de coste-riesgos en la industria. La filosofía subyacente de los dos enfoques es también ligeramente diferente aunque la intención final sea la misma, proporcionar una medida de las buenas prácticas en la gestión de activos empresariales de clase mundial.

La ISO 55000 se compone de tres normas que se complementan:

• ISO 55000: Definiciones (POR QUÉ).
• ISO 55001: Define los requerimientos para el establecimiento, implementación, mantenimiento y mejora de un sistema de gestión de activos (QUÉ).
• ISO 55002: Guías para la aplicación de ISO 55001 (CÓMO).

Finalmente sintetizaremos los Requerimientos de un Sistema de Gestión de Activos basados en la ISO 55000-01-02.

1. Contexto de la organización:
   1.1. Comprendiendo la organización y su contexto.
   1.2. Comprendiendo las necesidades y expectativas de los accionistas.
   1.3. Determinando el alcance del sistema de gestión de activos.
   1.4. Sistema de gestión de activos.
2. Liderazgo:
   2.1. Liderazgo y compromiso.
   2.2. Políticas.
   2.3. Roles organizacionales, responsabilidades y autoridades.
3. Planeación:
   3.1. Acciones para atender riesgos y oportunidades para el sistema de gestión de activos.
   3.2. Objetivos del sistema de gestión de activos y planes para conseguirlos.
   3.3. Objetivos de gestión de activos, planificación para la gestión de activos.
4. Soporte:
   4.1. Recursos.
   4.2. Competencias.
   4.3. Sensibilización.
   4.4. Comunicación.
   4.5. Requerimientos de información.
   4.6. Documentación de información.
   4.7. General.
   4.8. Creando y actualizando.
   4.9. Control de la información documentada.
5. Operación:
   5.1. Planeación y control de la operación.
   5.2. Gestión del cambio.
   5.3. Tercerización.
6. Evaluación de desempeño:
   6.1. Monitoreo, medición, análisis y evaluación.
   6.2. Auditoría interna.
   6.3. Revisión de la gerencia.
7. Mejora:
   7.1. No conformidades y acciones correctivas.
   7.2. Acciones preventivas.
   7.3. Mejora continua.

Aún con lo completa que es la ISO 55000 no debemos olvidar que es una norma para la Gestión de Activos Físicos y no una norma para la Gestión del Mantenimiento, que como ya hemos dicho, es una parte de la primera. Si lo que estamos buscando es una norma hecha, pensada y bien estructurada para la gestión del mantenimiento, entonces debemos ver y analizar la EN 16646 que es una norma europea aprobada en diciembre del 2014. La EN 16646 fue montada por la CEN tomando como referencia otras 10 normas europeas existentes, todas ellas relacionadas con la gestión de la confiabilidad, la logística, la terminología de mantenimiento, el RCM, los indicadores, la mantenibilidad durante el diseño y desarrollo, la obsolescencia, etc.

El objetivo de la EN 16646 es ayudar a comprender cuál es la contribución del Mantenimiento en la gestión de activos físicos tomando como cuadro referencial general a la familia ISO 55000.

Por último decir que un Sistema de GESTIÓN de ACTIVOS basado en ISO 55000 puede producir una mejora drástica en todos los aspectos de la empresa, pero para lograrlo se requiere un cambio en la cultura en todos los niveles de la Organización. Cuando se toma esa iniciativa de gestionar los activos acogiéndose a la ISO 55000, lo más importante es que esa decisión y todo lo que trae consigo sea bien acogida por todos los niveles de la organización, y si esto se consigue, permitirá lograr un beneficio muy importante sin el riesgo de los enfoques de las mejoras de confiabilidad tradicionales.

Autores:
Guillermo Díaz Povedano
Guillermo Díaz Serrano
WEB: http://www.terotecnic.com