Conceptualmente, los índices de gestión financiera deberían abarcar 5 tópicos, cada uno conformado por tres subcomponentes, como es indicado a continuación:

Además de los dos índices de costos ya presentados como "clase mundial", son destacados a continuación, los índices más utilizados por las empresas de proceso y servicio:

Componente del Costo de Mantenimiento - Relación entre el costo total del mantenimiento y el costo total de la producción.

El costo total de la producción incluye: los gastos directos e indirectos de ambos órganos (operación y mantenimiento), incluso la respectiva facturación cesante.

Progreso en los Esfuerzos de Reducción de Costos - Relación entre el índice de mano de obra “trabajo en mantenimiento programado” y el índice de costo (clase mundial): “costo de mantenimiento por facturación”.

Este coeficiente indica la influencia de la mejora o deterioro de las actividades de mantenimiento bajo control, con relación al costo de mantenimiento por facturación.

Costo relativo con personal propio - Relación entre los gastos con personal propio y el costo total del área de mantenimiento en el periodo considerado.

Costo relativo con material - Relación entre los gastos con material y el costo total del área de mantenimiento en el periodo considerado.

Costo de Mano de Obra Externa - Relación entre los gastos totales de mano de obra contratada (licitadas a otras empresas, o cedidas por otras áreas de la misma empresa) y los gastos totales de mano de obra utilizada en los servicios, en el periodo considerado.

Este índice puede también ser calculado como: la relación entre los gastos con mano de obra contratada y el costo total del área de mantenimiento en el periodo considerado.

En el cálculo de este índice, pueden ser considerados todos los tipos de contratos: globales de mano de obra y otros.

Costo de Mantenimiento con relación a la Producción - Relación entre el costo total de mantenimiento y la producción total en el periodo considerado.

Esta relación es dimensional, ya que el denominador es expresado en unidades de producción (m^3, ton., kW, km. recorridos etc.)

Costo de Capacitación - Relación entre el costo de capacitación del personal de mantenimiento y el costo total de mantenimiento.

Este índice representa la cuota de gastos de mantenimiento, invertida en el desarrollo del propio personal a través de la capacitación interna y externa, y puede ser complementado, con el índice del costo de capacitación "per capita" o sea, el costo de capacitación por la cantidad de personal capacitado.

Inmovilizado en Repuestos - Relación entre el capital inmovilizado en repuestos y el capital invertido en equipos.

Debe ser dada especial atención en el cálculo de este índice, para considerar los repuestos específicos y parte de los no específicos, utilizados en los equipos bajo la responsabilidad del área de mantenimiento, siendo un índice que generalmente se torna difícil de calcular, debido al establecimiento de esta proporcionalidad.

Costo de Mantenimiento por Valor de Venta - Relación entre el costo total del mantenimiento acumulado de un ítem (equipo, obra o instalación) y el valor de reventa de dicho ítem.

Costo Global - Valor de Reposición menos la suma del Valor de Venta con el Costo de Total del Mantenimiento de un determinado equipo.

Una vez elegidos, los índices deberán ser estandarizados para todas las áreas de mantenimiento, para que sean calculados periódicamente y presentados en forma de tablas y gráficos comparativos, con el objetivo de motivar el análisis y las sugerencias respecto a las distorsiones.

Para facilitar el análisis, podrán ser determinados los valores promedios de los índices elegidos y establecidos los desvíos estándares, de forma que se obtengan intervalos aceptables de variación de cada uno.

Por esta razón, las áreas afectadas deberán participar de las fases de la Planificación del Sistema, cuando sean definidos los índices a ser calculados y el sistema de recolección de datos para el cálculo de esos índices; del Análisis de Resultados, para la evaluación del método y la presentación de las justificaciones, y en la Búsqueda de Alternativas, con la finalidad de transformar la inversión en tiempo y dinero el desarrollo del proceso compensador.

Existiendo el consentimiento de los órganos involucrados en el análisis, respecto al establecimiento de intervalos de tolerancia para los índices calculados; solamente los valores que los superen, serán analizados y justificados por el área afectada.

También pueden ser buscadas metas de reducción de los promedios o intervalos de tolerancia, con la participación directa de las áreas de ejecución del mantenimiento, en las reuniones que traten del establecimiento de metas, en función de su viabilidad con los recursos disponibles. En ese caso, las áreas que consiguieron los mejores valores en sus índices, deberán divulgar los mecanismos utilizados a las demás áreas, siendo ésta, una razón más para la utilización del valor básico de referencia común a todas las áreas.

Sin embargo, la búsqueda de reducción de valores no debe tener como tributo el desgaste del equipo, la reducción del desempeño de los equipos, o la introducción de riesgos a la seguridad del trabajo.

Para la "unidad de periodicidad de emisión de los informes de gestión" (que serán mensuales), deben ser tabulados los valores obtenidos en el periodo, dimensionados en valores (unidad monetaria o múltiplo de la misma) y en porcentajes con relación al valor básico de referencia. Es recomendable también que esta tabla contenga los valores e índices relativos al periodo anterior, la variación entre periodos, la meta propuesta y el intervalo de tolerancia (las dos últimas si existieran).

Esta composición facilitará el análisis, especialmente en el examen de la coherencia entre los valores obtenidos en el periodo actual, en comparación con el periodo anterior, además de auxiliar en el establecimiento de metas e intervalos de tolerancia.

Como anteriormente fue mencionado, es recomendable también la emisión de dichas tablas, en estándares adecuados a cada nivel de gestión a que se destina, de manera que cada uno tenga la tabulación de valores, índices y referencias en forma concisa y apropiada a sus necesidades de análisis y decisión.

En la Figura 44, es presentado un modelo de tabla para el índice "Costo de Mantenimiento por Facturación" para el nivel de gestión estratégico de la empresa (Directores, pudiendo también servir a los Superintendentes en función del nivel de delegación que posean), donde se presenta, en la parte superior de la primera columna, las unidades de producción bajo su responsabilidad, que serán discriminadas una en cada línea.

En la secuencia son presentados, el valor promedio del índice elegido en el periodo anterior, los valores relativos en cada mes del periodo analizado y por último el valor promedio del periodo actual. Como sugerencia, estas tablas pueden ser presentadas en todos los meses, tomando siempre un año hacia atrás, con relación al mes anterior de su emisión. Ejemplificando: si el informe fuese emitido en el inicio del mes de agosto de 1 999, abarcaría los índices desde agosto de 1 998 hasta julio de 1 999.

El informe es concluido con el total de gastos de ese nivel de gestión, que deberá representar el total de gastos del mantenimiento de toda la empresa, considerando que todas las áreas de mantenimiento estarán subordinadas a un solo directorio (o superintendencia).

En el informe de costos para el nivel de gestión táctico o ejecutivo, puede ser procesado para cada unidad de producción (considerando que ese es el nivel de responsabilidad del gerente para el cual es emitido el informe), además de que el encabezamiento contenga la indicación de su unidad de proceso o servicio, deberá tener también el valor de la facturación que obtuvo en el periodo considerado, que servirá como valor básico de referencia para los cálculos de los índices - Figura 45.

En la composición de la tabla, la primera columna puede referirse a las Divisiones de la Unidad de Servicio o Proceso y, a continuación, como en el caso anterior, los costos de cada uno y los valores promedios del periodo anterior, los índices mes a mes y los valores promedios del periodo actual.

El informe de gestión de costo para el nivel ejecutivo es concluido en su última línea, con el total de gastos de la unidad de producción, lo que permitirá que el gerente responsable tenga una idea del comportamiento del área bajo su responsabilidad. Ese total, es el que compondrá una de las líneas del informe del nivel gerencial 1 (estratégico), visto anteriormente.

El informe de costos para el nivel de gestión operacional, es procesado para cada División o Sistema Operacional de la Unidad de Servicio o Proceso, considerando que este nivel de responsabilidad gerencial, normalmente es representado por el Supervisor de Mantenimiento.

Como en el caso anterior, el encabezamiento además de definir el órgano para el cual el informe está siendo emitido, deberá presentar el valor de la facturación de la Unidad de Servicio o Proceso al cual la división está subordinada, en el periodo considerado, que servirá como valor básico de referencia para los cálculos de los índices - Figura 46.

En la composición de la tabla, la primera columna puede referirse a los equipos más importantes de los Sistemas Operacionales, sobre los cuales serán efectuados los cálculos de: los gastos de cada uno, los índices mensuales y promedios del periodo anterior y del periodo actual. Es recomendable que, para evitar que esta tabla sea muy extensa, solamente sean analizados ítems prioritarios de cada Sistema Operacional (Clase A) y algunos secundarios (Clase B), indicados por la experiencia del responsable por el Sistema Operacional, siendo que ésta puede ser consecuencia del desempeño de los equipos de la Unidad de Servicio o Proceso, fruto del análisis del programa de disponibilidad de los equipos, obras o instalaciones. Los ítems no discriminados deberán, sin embargo, agruparse en la última línea del informe, identificada como "otros", para permitir el análisis de la totalidad de los equipos del Sistema Operacional.

Una vez realizado el cálculo, el informe es totalizado para el área de responsabilidad del nivel de gestión a que se destina, siendo que este total compone una de las líneas del nivel jerárquico superior.

Para facilitar la identificación visual de la variación de valores e índices, los registros tabulados deberán ser representados en gráficos, los que podrán ser enunciados para una única unidad de periodicidad, en este caso, comparando los resultados obtenidos en una misma área.

Dichos gráficos podrán ser presentados bajo la forma de: barras para comparar índices correspondientes (pudiendo ser compuesto por dos o tres índices simultáneos en cada periodo); barras superpuestas, líneas o superficie, cuando se desea comparar índices individualizados con la suma de alguno de ellos y sectores, cuando se está comparando un grupo de índices cuya suma es igual a 100%. En algunos casos, puede ser más conveniente el trazado del gráfico acumulativamente, o sea, el valor de un mes es el total de los meses anteriores más el del mes considerado.

Dentro de las posibilidades del trazado de gráficos de costos recomendados, se sugiere la utilización del histograma, el gráfico de barras, de sectores y/o cilíndrico, para los valores e índices comparativos entre áreas en una misma unidad de periodo; y el gráfico de líneas (trazado) y/o de superficie para valores e índices comparativos de una misma área en varios periodos.

En la Figura 47, se ilustra una composición gráfica del seguimiento del índice "costo de personal contratado por el costo total de personal (contratado + terceros)", donde se han trazado los valores promedios de los dos años anteriores (gráficos de barras), seguido por los valores mensuales del año en estudio (gráfico de línea) y el valor promedio de ese año (gráfico de barra).

Para permitir la comparación gráfica de gastos de similar naturaleza para varias áreas en un mismo periodo, se pueden utilizar los "índices relativos", o sea, que cada uno sea relacionado porcentualmente al total de la suma de todos. En este caso, la suma de esos índices será siempre de 100% y cada cuota indicará en cuanto ha contribuido en el contexto total.

En la Figura 48, se presenta un ejemplo de gráfico de líneas (trazado) con indicación mensual, de los gastos de mantenimiento de una instalación, con relación a los gastos totales en cada periodo, donde son indicadas las mismas relaciones, excluidos los gastos de personal, que equivalen a la diferencia entre los dos gráficos, siendo ésta la razón de su trazado sobrepuesto.

En la Figura 49 se ilustra el seguimiento a los costos de equipos móviles empleados en construcción civil, extractado del trabajo presentado en la Mesa Redonda de Mantenimiento de la XXIII Convención de la UPADI (Unión Panamericana de Asociaciones de Ingenieros) por Fernando H. Andrés, Director de Graña y Montero, empresa peruana de construcción civil, que ha servido de base, para definir el momento estratégico de reposición de esos equipos.

Es recomendable que, además de los cálculos periódicos mensuales, sean efectuados los cálculos acumulados para periodos anuales, que darán al gerente la idea global del desempeño financiero del área bajo su responsabilidad, especialmente en el caso que se desee obtener valores promedios de referencia de un año para otro.

Ya que los índices de los informes de gestión financiera del mantenimiento, involucran valores que son obtenidos a través del banco de datos de otras áreas de la empresa (material, personal, financiera y contable), algunos de estos datos son considerados, por la mayoría de las empresas, de acceso limitado y confidencial, por lo que, en el caso de la utilización de un sistema informatizado en red, se deberá evitar que haya emisión de informes impresos de las áreas involucradas, para no perder el carácter sigiloso deseado.

Por la misma razón, la manipulación de estos datos debe ser limitada a personas con delegación de autoridad, concedida por el nivel de gestión adecuado de la empresa, pudiendo en ciertos casos, de ser necesario, efectuar esa delegación a través de la correspondencia específica, entre representantes de los directorios involucrados.

Análogamente a lo que fue recomendado en el análisis del sistema de registro y de programación, utilizando una computadora personal o sistema en red, el programa de gestión de costos deberá prever la posibilidad de que el usuario efectúe alteraciones de los índices a ser calculados, en función de la experiencia adquirida o alteraciones estructurales.

Sin embargo, en este caso, debe ser preservada con mayor rigor, la acreditación de las personas autorizadas a efectuar esas alteraciones, en virtud de la implicación con valores obtenidos del banco de datos de otras áreas; siendo por lo tanto aconsejable que tal autorización, sea concedida directamente por el órgano estratégico de la empresa.

De igual manera, para personas autorizadas a efectuar alteraciones en los programas de emisión de informes de gestión, debe ser evitada la alteración del valor básico de referencia, ya que su modificación, ciertamente acarreará la pérdida de referencia de los nuevos índices con aquellos hasta entonces calculados.

Autor: Lourival Augusto Tavares 
Brasil 
Consultor en Ingeniería de Mantenimiento 
Empresa: Director nacional de ABRAMAN (Asociación Brasileña de Mantenimiento) en dos mandatos. 
Correo: l.tavares@mandic.com.br 
Ingeniero Electricista, formado por la Escuela Federal de Ingeniería de Rio de Janeiro, en el año de 1967. Past-Presidente del Comité Panamericano de Ingeniería de Mantenimiento. Supervisor de Mantenimiento en FURNAS – Centrales Eléctricas S.A. durante 23 años. Fue el jefe de la Asesoría Técnica de Apoyo en ITAIPU Binacional. Reconocido como “notorio saber” en mantenimiento por la Universidad Federal de Rio de Janeiro y por la Universidad Federal de Paraíba.