Método para Evaluar el Verdadero Costo de Mantenimiento de un Activo

El verdadero costo de mantenimiento de un activo

En gestión de activos, es fundamental conocer con precisión el costo total que genera la operación y el mantenimiento de cada máquina o equipo, especialmente cuando el activo se encuentra en una etapa avanzada de su ciclo de vida. Esta información es esencial para evaluar su desempeño económico y respaldar decisiones como continuar operándolo, incrementar su mantenimiento, rehabilitarlo, reemplazarlo o desincorporarlo.

En este artículo nos referiremos exclusivamente al costo de mantenimiento, el cual suele estar subestimado porque la información contable no siempre permite identificar y asignar al activo la totalidad de los costos que realmente se generan como consecuencia de mantenerlo en condiciones de funcionamiento.

Habitualmente, el costo de mantenimiento se determina a partir de los costos directos registrados en las órdenes de trabajo correspondientes a las actividades de mantenimiento ejecutadas sobre cada activo. Estos costos incluyen, normalmente, repuestos, consumibles, mano de obra y servicios externos asociados a la intervención.

Sin embargo, considerar únicamente estos costos puede conducir a una subestimación significativa del costo real de mantenimiento. Esto es particularmente relevante cuando se pretende evaluar objetivamente el impacto económico de un activo y tomar decisiones financieras durante su ciclo de vida.

Existen, particularmente, dos categorías de costos que requieren un tratamiento adicional:

• Costos de las actividades de soporte.

• Costos asociados a las fallas.

Los costos de las actividades de soporte son reconocidos contablemente por la organización. El problema radica en que los sistemas de costos convencionales suelen acumularlos y distribuirlos de manera general, sin permitir identificar con suficiente precisión qué proporción corresponde realmente a cada activo. Por esta razón, aunque estos costos están contabilizados, no necesariamente están correctamente atribuidos al activo que los genera. La metodología para realizar esta asignación será desarrollada en otro artículo.

Por otra parte, los costos asociados a las fallas presentan una particularidad adicional. Una falla puede generar, por una parte, costos de mantenimiento asociados a su diagnóstico, reparación y restitución de la condición operativa y, por otra, costos derivados de la indisponibilidad del activo mientras este permanece fuera de servicio.

El primer componente puede ser registrado por la contabilidad convencional, siempre que los recursos utilizados hayan sido correctamente imputados a la orden de trabajo. El segundo, en cambio, generalmente no aparece como una erogación específica de dinero ni como un costo contable atribuible directamente al activo. Se trata de un costo financiero asociado a la indisponibilidad, que representa el impacto económico de no disponer del activo cuando este es requerido.

Aunque este costo no constituya necesariamente una salida de efectivo, su consideración es fundamental para evaluar económicamente un activo durante todo su ciclo de vida. Ignorarlo puede llevar a conclusiones equivocadas sobre el verdadero costo de mantener un activo operativo y, por tanto, sobre la conveniencia de continuar operándolo, repararlo, reemplazarlo o realizar una nueva inversión.

El método RASP

A continuación, presentamos el método RASP, desarrollado para evaluar sistemáticamente los costos asociados a las fallas y, particularmente, aquellos que normalmente permanecen ocultos o no son identificados en los sistemas convencionales de costos.

El propósito es aproximarnos al verdadero impacto económico que genera una falla, incorporando no solo los recursos utilizados para recuperar el activo, sino también los efectos económicos derivados de su indisponibilidad.

De esta manera, la evaluación deja de limitarse al costo registrado en una orden de trabajo y pasa a considerar una perspectiva más amplia, coherente con el costo del ciclo de vida del activo.

Esta metodología estructura el análisis en cuatro componentes principales:

• R. Costos Asociados a los Recursos (CAR).

• A. Costos del Método Alternativo (CMA).

• S. Costos de Impacto al Nivel de Servicio (CNS).

• P. Costo de Penalización por Indisponibilidad (CPI).

Costos Asociados a los Recursos (R)

Representan el impacto directo de una falla sobre el uso ineficiente o desperdicio de los recursos disponibles en la organización, distintos del activo que falló. Se vinculan con el tiempo improductivo del personal y de los equipos, así como con el consumo innecesario de insumos y energía.

Su característica principal es que están vinculados al tiempo y a la capacidad productiva que se pierden mientras el proceso se ve interrumpido o alterado. En términos generales, los CAR incluyen:

• Tiempo perdido del personal. Horas hombre improductivas de operarios, técnicos y supervisores que permanecen inactivos debido a la interrupción del trabajo programado.

• Improductividad de equipos relacionados. Costos que se producen cuando la falla de un equipo afecta la productividad de otros activos relacionados dentro del sistema.

• Consumo innecesario de energía. Asociado a arranques y paradas frecuentes, sistemas que permanecen en espera o funcionando en vacío sin producir valor.

• Desperdicio de materiales e insumos. Desperdicio de recursos que deben descartarse o reprocesarse como consecuencia de la interrupción del proceso.

Costos del Método Alternativo (A)

Los Costos del Método Alternativo (CMA) se generan cuando la falla de un equipo obliga a la organización a modificar el método normal de operación, recurriendo a soluciones transitorias que permiten sostener, total o parcialmente, la continuidad del proceso productivo.

Estos costos reflejan la necesidad de utilizar activos o procesos menos productivos, así como el reemplazo de activos especializados por activos genéricos, que suelen presentar menores niveles de eficiencia, mayor consumo de recursos o mayores tiempos de operación. Aunque estas alternativas permiten mantener el flujo productivo, lo hacen a expensas de un incremento de los gastos operativos.

El cambio de método introduce costos adicionales, derivados de la aplicación de una metodología alternativa que, por definición, resulta menos eficiente o más costosa que el método optimizado originalmente previsto.

En conjunto, los Costos del Método Alternativo evidencian que, aun cuando la organización logra mantener la operación frente a una falla, dicha continuidad se obtiene a un costo superior, el cual debe ser correctamente identificado y cuantificado para evaluar el impacto económico real de la indisponibilidad y sustentar decisiones de mejora en confiabilidad y disponibilidad de los activos.

Costos de Impacto al Nivel de Servicio (S)

Los Costos de Impacto al Nivel de Servicio (CNS) miden el impacto de la falla sobre el nivel de servicio de la organización. Este impacto puede manifestarse de dos formas mutuamente excluyentes.

Sin lucro cesante directo, déficit de servicio compensado. Se aplica cuando la organización logra evitar la pérdida de ventas mediante mecanismos de recuperación aplicados después de restablecida la capacidad normal (producción acelerada posterior, horas extra) frente al déficit de producción o servicio remanente que dejó la falla. En este caso, el CNS se compone de dos elementos específicos:

• Horas extra u otros mecanismos de recuperación de producción, implementados específicamente para cerrar el déficit de unidades no producidas durante la falla.

• Incremento en la tasa de desperdicio o reproceso de producto asociado a la recuperación acelerada de la producción.

Con lucro cesante directo, venta perdida y cuantificable. Se aplica cuando la indisponibilidad del activo genera una pérdida de ventas directa, cuantificable y sin posibilidad de compensación posterior. En este caso, el CNS se calcula como el lucro cesante directo, unidades no vendidas multiplicadas por el margen de contribución unitario, sustituyendo el cálculo de costos de compensación del Caso A.

En síntesis, los CNS reflejan el costo económico de mantener, o de no poder mantener, el nivel de servicio frente a una situación de indisponibilidad, evidenciando que la continuidad operativa, o la falta de ella, tiene un impacto directo sobre los resultados financieros del mantenimiento.

Costo de Penalización por Indisponibilidad (P)

Los Costos de Penalización por Indisponibilidad (CPI) representan los costos económicos atribuibles a la falta de disponibilidad del activo que falló, cuando este es requerido para cumplir con su función operativa. Este concepto se fundamenta en la premisa de que las inversiones de capital en activos deben mantenerse en condiciones de uso óptimas durante la mayor parte del tiempo posible, de tal modo que se pueda justificar el capital invertido y cumplir con los compromisos operativos y contractuales de la organización.

El CPI actúa como un mecanismo de presión y motivación para los responsables de mantenimiento y gestión de activos, incentivándolos a garantizar que los equipos estén operativos cuando la organización los necesita. El CPI se compone de dos elementos, uno real y uno imputado o nocional, ambos atribuibles exclusivamente al activo que falló.

Penalidad por Incumplimiento, componente real. Corresponde a los desembolsos reales exigibles a la organización como consecuencia directa de la indisponibilidad del activo. Se manifiesta de diversas formas, tanto explícitas como implícitas, entre las que se destacan:

• Multas o penalidades contractuales por incumplimiento de plazos de entrega o de niveles de servicio acordados.

• Reducción o eliminación de bonos, incentivos o recompensas vinculados al cumplimiento de objetivos operativos o financieros.

• Deterioro de la reputación de la organización frente a clientes, socios o accionistas.

• Pérdidas comerciales futuras o mayores exigencias contractuales.

• Costos asociados a seguros, garantías o cláusulas de desempeño que no se cumplen debido a la indisponibilidad del activo.

Costo financiero de la indisponibilidad. El CFI es un cargo de gestión interna, de naturaleza nocional, exclusivamente atribuible al activo que falló. Representa el valor económico de disponibilidad del activo, el costo financiero que resulta de calcular el costo de indisponibilidad basado en la depreciación del activo.

Aunque toma como base ese mismo dato, conceptualmente el CFI mide el valor financiero de su ausencia operativa. Por lo tanto, no constituye una duplicación del gasto de depreciación ni se registra en el estado de resultados: es un costo de oportunidad de uso exclusivamente gerencial, calculado fuera de la contabilidad, para uso exclusivo del análisis de ciclo de vida (LCC) y de la decisión de reparar o reemplazar el activo.

En síntesis, el CPI refleja el costo, real y financiero, de la indisponibilidad del activo que falló, integrando tanto las consecuencias contractuales como el costo de oportunidad del capital inmovilizado durante la falla. Su adecuada medición permite valorar con mayor precisión el impacto económico de las fallas y fortalecer la gestión estratégica de los activos.

Aplicación práctica del método RASP

En este caso aplicaremos el método RASP a una falla de un compresor de aire centrífugo que alimenta de aire comprimido a una planta fabricante de productos plásticos.

El procedimiento general consiste en desarrollar los siguientes pasos:

1. Identificar y describir los escenarios de fallas (EF).

2. Definición de grupos de activos individuales involucrados en los diferentes escenarios de falla (GAEF).

3. Determinación de las categorías de costos (CC) que reflejan los impactos de la ocurrencia de los escenarios de falla analizados.

4. Estimación de los costos de cada categoría de costos.

Escenario de falla (EF)

• Empresa. Planta manufacturera de envases plásticos (proceso de soplado y extrusión).

• Activo afectado. Compresor de aire centrífugo de 500 HP que alimenta la red de aire comprimido de toda la planta.

• Contexto operacional. La empresa mantiene un stock de seguridad de producto terminado que cubre la demanda inmediata del cliente.

• Falla. Rotura del rodamiento principal del compresor.

• Duración de la indisponibilidad. 18 horas.

Grupo de activos individuales involucrados en el escenario de falla (GAEF)

Tres sopladoras y línea de empaque.

Categorías de costos

Costos Asociados a los Recursos (R)

Costo de recursos distintos del compresor que falló, afectados por la indisponibilidad. Incluye costos reales y el capital ocioso de equipos sanos bloqueados.

Mano de obra ociosa. Durante las primeras 10 horas de la falla (antes de que llegara e instalara el compresor móvil), las 3 máquinas sopladoras quedaron completamente sin aire y se detuvieron. Sus 3 operarios quedaron parados, sin poder trabajar, pero la empresa igual les paga el salario de esas horas, 3 operarios × 10 horas × $18/hora = $540.

Capital ocioso de las sopladoras. Es un costo de oportunidad, no un pago en efectivo. Se calcula con la tasa de depreciación horaria de una sopladora. El área de contabilidad de la empresa reporta que la tasa de depreciación por hora es $1,50, lo que da $4,50/h. Aplicado a 3 sopladoras durante las 10 horas que estuvieron paradas, 3 × 10 h × $4,50/h = $135.

Personal de empaque reasignado. Como la producción cayó por la falla, no había suficiente producto terminado para que el personal de empaque hiciera su trabajo normal. Fueron reasignados a tareas de limpieza durante las 18 horas completas que duró la falla, 4 operarios × 18 h × $16/h = $1.152.

Personal de calidad ocioso. Los inspectores de calidad revisan el producto terminado a medida que sale de línea. Como la producción bajó, quedaron parcialmente ociosos durante 8 de las 18 horas, 2 inspectores × 8 h × $20/h = $320.

Tabla 1. Costos Asociados a los Recursos del escenario analizado

Costos del Método Alternativo (A)

Costo de la solución temporal implementada para sostener el funcionamiento mientras el compresor está fuera de servicio.

Alquiler de compresor móvil. Se alquiló un compresor portátil para suplir al averiado durante las 18 horas completas de la falla, a una tarifa de $85 por hora, 18 h × $85/h = $1.530.

Transporte e instalación. Lo que cobra el proveedor por trasladar el equipo hasta la planta y conectarlo. No depende de las horas de uso.

Combustible diésel. El compresor móvil alquilado funciona con motor diésel. Consume 15 litros de combustible por hora, a $1,1 el litro, durante 18 horas, 18 × 15 × 1,1 = $297.

Tabla 2. Costos del Método Alternativo del escenario analizado

Costo de Impacto al Nivel de Servicio (S)

Sin lucro cesante directo, el compresor móvil solo entrega el 70% del caudal nominal, por lo que la planta produjo a capacidad reducida y compensó el déficit con horas extra tras la reparación.

Producción real. En condiciones normales, la planta produce 1.000 unidades por hora. Durante las 18 horas de falla, el compresor móvil solo entrega el 70% del caudal de aire, por lo que la producción real fue el 70% de la esperada, 0,70 × 18.000 = 12.600 unidades.

 Déficit de producción y horas extra. La diferencia entre lo esperado y lo producido (18.000 − 12.600 = 5.400 unidades) se recupera trabajando horas extra una vez que el compresor original vuelve a funcionar al 100%. A ritmo normal (1.000 u/h), recuperar 5.400 unidades toma 5,4 horas.

Costo hora extra. Seis operarios trabajan esas 5,4 horas extra, pagadas a $18/h con un recargo del 50% por ser hora extra, 6 × 18 × 1,5 × 5,4 = $874,80.

Desperdicio de producto adicional. Producir en condiciones de emergencia (ritmo acelerado, presión reducida) incrementa la tasa de descarte en un 2% sobre las 5.400 unidades recuperadas, a $3,5 el costo unitario, 5.400 × 0,02 × 3,5 = $378.

Tabla 3. Costo de Impacto al Nivel de Servicio del escenario analizado

Costo de Penalización por Indisponibilidad (P)

Penalidad por Incumplimiento, componente real. Un lote de exportación se despachó 6 horas fuera de la ventana contractual pactada con un cliente clave. El contrato establece una penalidad del 0,5% del valor del embarque por cada hora de atraso. Con un embarque de $40.000 y 6 horas de atraso, 0,5% × $40.000 × 6 = $1.200.

Costo Financiero de la Indisponibilidad, componente nocional. Se toma el valor de reposición del compresor ($150.000) y se divide por su vida útil estimada en horas operativas (10 años × 4.000 h/año = 40.000 h), obteniendo una tasa de $3,75 por hora de vida del activo. Esa tasa se aplica a las 18 horas que el compresor estuvo indisponible, 3,75 × 18 = $67,5. Este valor no es un gasto contable adicional: es el costo financiero, de uso exclusivamente gerencial, de que el activo fallado no haya estado disponible.

Tabla 4. Penalidad por Incumplimiento y costo financiero de la indisponibilidad

Costo de mantenimiento correctivo

El costo de reparar directamente el compresor (mano de obra de mantenimiento, especialista externo, repuestos, herramienta especial) se calcula por separado del modelo RASP, ya que el CAR excluye por definición al activo fallado.

Tabla 5. Costo de mantenimiento correctivo del compresor que falló

Tabla 6. Costo total de la falla, indisponibilidad más mantenimiento correctivo

Costo total de la falla

El desglose confirma el valor central del modelo: el costo de reparación directa ($6.560) representa apenas el 48% del gran total ($13.654,5). El 52% restante ($7.094,5) corresponde a los costos de consecuencia capturados por el método RASP, completamente invisibles para un análisis que solo mire la orden de trabajo de mantenimiento, pero igualmente reales y atribuibles al mismo activo, y por lo tanto indispensables para una decisión objetiva de reparación versus reemplazo.

Referencias bibliográficas

• Contreras Márquez, J. (2026). Costos y presupuestos aplicados al mantenimiento y a la gestión de activos. Capítulo 3, Costo de fallas, metodología para evaluar el costo de indisponibilidad por fallas (pp. 98–105).