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4.6. Gestión de Mano de Obra

Todos los mecanismos de control de mano de obra, deben ser orientados en el sentido de obtener mayor aprovechamiento de los recursos humanos disponibles como un todo, como también propiciar al personal mayor seguridad y satisfacción en el desempeño de sus atribuciones. El establecimiento de informes individuales, o sea, informes que particularizan a las personas que trabajan, en la ejecución de las actividades bajo la responsabilidad del órgano de mantenimiento, pueden producir reacciones, rechazos, indisciplinas y principalmente, el boicoteo de las informaciones para la alimentación del sistema de control.

Como en los índices de gestión de equipos y de gestión de costos, los resultados producidos deben ser sucintos y objetivos, para facilitar el análisis que nunca debe ser omitido y la implantación de providencias, que deben siempre ser dirigidas, para obtener el mejor desempeño de los equipos y evitar actitudes negativas, como por ejemplo: la proposición de licencia personal, debiendo esta atribución ser delegada a la decisión del supervisor de mantenimiento.

Como recomendación para la implantación de los métodos y procesos de recolección de datos de mano de obra, se sugiere la implantación de un plan de estímulos, como por ejemplo: la elección del empleado del mes que tendrá el reconocimiento por escrito, a través de una carta del Director o Presidente de la empresa. De esta forma, quedará claro para los ejecutantes del mantenimiento, que los datos obtenidos tienen la finalidad de premiar en vez de castigar.

Dentro de los índices de mantenimiento que se refieren a la mano de obra se destacan:

Trabajo en Mantenimiento Programado – Relación entre los hombres-hora gastados en mantenimientos programados y los hombres-hora disponibles, entendiéndose por “hombres-hora disponibles”, a aquellos ejecutantes del mantenimiento, que se encuentren presentes en la instalación y físicamente posibilitados, a desempeñar los trabajos requeridos.

Ecuación 27

Este índice puede ser subdividido en dos: Trabajo en Mantenimiento Preventivo por tiempo y Trabajo en Mantenimiento Preventivo por Estado, de acuerdo con la subdivisión indicada en el Capítulo 2.

Cuanto mayor sea este índice, mejor, dado que los valores de mantenimiento correctivo (medidos a través del índice siguiente) diminuyen.

Trabajo en Mantenimiento Correctivo – Relación entre los hombres-hora gastados en mantenimiento correctivo (reparación de fallas) y los hombres-hora disponibles.

Ecuación 28

Otras Actividades del Personal de Mantenimiento – Relación entre los hombreshora gastados, en actividades no ligadas al mantenimiento de los equipos (Servicios de Apoyo – ver Capítulo 2. Conceptos básicos) pertenecientes a la Unidad de Producción y los hombres-hora disponibles.

Ecuación 29

Capacitación del Personal de Mantenimiento – Relación entre los hombres-hora gastados en capacitación del personal de mantenimiento y los hombres-hora disponibles.

Ecuación 30

Este índice representa, una de las cuotas del índice “otras actividades del personal de mantenimiento”, el cual es calculado para indicar, si la capacitación está mejorando la calidad del mantenimiento, debiendo ser comparado con el índice “horas de interrupción para reparos correctivos”.

Horas No Calculadas del Personal de Mantenimiento – Relación entre la diferencia de los hombres-hora disponibles menos los hombres-hora trabajados sobre los hombres-hora disponibles, indicando por lo tanto, que lapso del tiempo del personal, no fue ocupado en ninguna actividad.

Ecuación 31

Este índice cuando es negativo, representa el exceso de servicios del personal de mantenimiento y cuando es positivo, puede ser interpretado como ociosidad del personal de mantenimiento, aunque necesariamente ésta no sea una verdad, ya que su valor, puede ser debido a la falta de registro del tiempo trabajado, por el personal en los formularios utilizados para ese fin (tarjeta de tiempo o la propia OT).

El índice de ociosidad del personal de mantenimiento (ausencia o espera de servicio), no debe ser confundido con el índice de improductividad. Según una investigación hecha en 35 industrias químicas en los Estados Unidos, por proceso de muestreo para un día de trabajo (8 horas – 480 minutos), el índice de improductividad del personal de mantenimiento fue de 67,29%, de los cuales apenas 9,17% eran de ociosidad – Figura 50.

Figura 50 - Evaluación del índice de improductividad en la industria química americana
Figura 50 – Evaluación del índice de improductividad en la industria química americana

Estructura – Personal de Control – Relación entre los hombres-hora involucrados en el control del mantenimiento y los hombres-hora disponibles.

Ecuación 32

Estructura – Personal de Supervisión – Relación entre los hombres-hora de supervisión y los hombres-hora disponibles.

Ecuación 33

Uno de los inconvenientes del uso de este índice, que indica la razón entre el número de supervisores y subordinados, es el sondeo del dato “hombres-hora de supervisión”, ya que algunos supervisores no dedican su tiempo simplemente al mantenimiento, distribuyendo este tiempo entre las áreas de: operación, administración, material etc.

Estructura – Envejecimiento de Personal – Edad – Relación entre los hombres-hora del personal faltando “N” años para jubilarse (normalmente 1 o 2) y los hombres-hora disponibles.

Ecuación 34

Clima Social – Movimiento de Personal (“Turn-Over”) – Relación entre el efectivo promedio en los “M” meses precedentes y la suma de este efectivo con el número de transferencias y dimisiones voluntarias.

Ecuación 35

No todas las empresas permiten que este índice sea calculado, debido a que muestra la insatisfacción del personal. Siendo calculado, el decrecimiento (inferior a uno) puede alertar a los gerentes, que alguna cosa está afectando a la motivación del personal (salario, tratamiento, riesgo, etc.), lo que sondeado y solucionado, puede traer mejores índices de producción.

Efectivo Real o Efectivo Promedio Diario – Relación entre los hombres-hora efectivos menos los hombres-hora de licencia (vacaciones, accidentes, enfermedades salidas abonadas, capacitación externo, apoyo a otra área y faltas no abonadas) y los hombres-hora efectivos.

Ecuación 36

El valor de este índice, puede indicar la necesidad de un estudio del plan de vacaciones (cuota que más influye en el cálculo del numerador), o la incidencia de otros eventos, como: accidente, faltas no justificadas etc., que requiera la atención del Supervisor.

Tasa de Frecuencia de Accidentes – Número de accidentes con personal de mantenimiento por millón de hombres-hora trabajados.

Ecuación 37

Tasa de Gravedad de Accidentes – Hombres-hora perdidos debido a accidente por millón de hombres-hora trabajados.

Ecuación 38

Como sugerencias para el análisis de los informes de índices están:

1) El informe no debe presentar conclusiones especulativas. Las variaciones para mejor o peor, deben ser encaradas como síntomas que, discutidos en conjunto entre los órganos de control y ejecución, podrán indicar la necesidad de alterar los métodos de trabajo.

2) Antes de emitir comentarios sobre los resultados del análisis de los índices, el órgano de control, debe estar seguro de que los datos que les dieron origen son confiables.

3) El informe debe contener observaciones positivas junto con las negativas, siendo que en este caso (las observaciones negativas), deben estar acompañadas de sugerencias de alternativas para la mejora, que deben ser discutidas con los supervisores del área de ejecución del mantenimiento, antes del registro en el informe de análisis. Los informes que se limitan solamente a presentar fallas de los equipos de ejecución o de su administración, pueden acarrear insatisfacciones en esos equipos, que podrán tener consecuencias desastrosas, como por ejemplo: el suministro intencional de datos equivocados para la mejora de los resultados.

4) Para facilitar la composición del informe, algunos índices deben ser analizados en conjunto y de forma comparativa, como es el caso, de aquellos relativos a la aplicación de mano de obra en actividades programadas y reparos correctivos, para verificar si el aumento de uno (índice de preventivos) acarrea la reducción del otro (índice de correctivos).

5) Si la empresa posee varias Unidades de Servicio o Proceso geográficamente distantes, es aconsejable que los índices sean tabulados en conjunto, para permitir el análisis comparativo de los valores de una unidad con relación a las otras y el consecuente cambio de experiencias entre las direcciones.

6) Es válida la colocación de valores comparativos, entre periodos diferentes o valores promedios obtenidos en el año anterior, para su examen respecto a los resultados de disposiciones gerenciales, tomadas en función de análisis anteriores.

7) Establecer metas para la mejora de los índices, junto con el área ejecutante.

“Backlog” es el tiempo que el equipo de mantenimiento, deberá trabajar para ejecutar los servicios pendientes, suponiendo que no lleguen nuevos pedidos u órdenes de trabajo durante la ejecución de las tareas pendientes.

Desde el punto de vista de la Teoría de las Filas, es el tiempo que los pedidos de mantenimiento aguardan en la fila, para su atención, o sea, considerando al equipo de mantenimiento como una Estación de Servicio y las órdenes de trabajo en una fila de espera, el “backlog” será obtenido a partir de la relación entre la tasa de llegada y la tasa de ejecución.

Como el estudio del “backlog” trata de tareas pendientes para la atención de los servicios solicitados, se torna necesario elegir la unidad de tiempo para su medición. No existe una unidad fijada como estándar para los informes de “backlog”, siendo responsabilidad del gerente de mantenimiento, la elección del estándar a utilizar para el área bajo su responsabilidad, sin embargo, la unidad más comúnmente utilizada es el “día”.

El “backlog” es calculado por equipos, o sea, grupo de personas que desempeñan un determinado tipo de actividad. Las particularidades de los equipos consideradas para el cálculo de este índice, dependen del nivel de información existente en los archivos, es decir, si los hombres-hora son calculados de forma global, el “backlog” obviamente no podrá ser calculado a nivel de funciones.

El montaje de la planilla de “backlog” es realizada sumándose al total de hombreshora existentes en el día anterior, a los valores de hombres-hora estimados de las órdenes de trabajo abiertas en el día y restándose los hombres-hora de las órdenes de trabajo ejecutadas. El resultado de esta operación, es dividido entre los hombreshora promedio productivos del periodo considerado (normalmente el mes) – Figura 51

El valor a ser restado, relativo a las órdenes de trabajo ejecutadas, debe ser el mismo que fue atribuido en la estimación, aunque se posean los valores reales y que éstos sean distintos de los estimados.

Originalmente los cálculos de “backlog”, eran realizados tomando por base los hombres-hora disponibles del equipo analizado. Sin embargo, para dar mayor exactitud a los resultados y a la luz del conocimiento, de que un profesional no es (ni puede ser) 100% productivo, durante su disponibilidad para el servicio, el cálculo pasó a ser efectuado relacionando los hombres-hora de servicios pendientes con relación a los hombres-hora productivos. Por simplicidad se utiliza, para el cálculo del hombre-hora productivo, el valor del hombre-hora disponible multiplicado por un factor de productividad del orden de 40% conocido como “factor alpha”.

Por supuesto, que el “factor alpha” depende de cada persona, en función de: la formación, conocimiento, supervisión, recursos (máquinas y herramientas) etc.

Otra consideración que puede ser adoptada, en el caso de que se desee mayor precisión en los resultados, es utilizar un factor de corrección de la estimativa. En este caso, el factor a ser utilizado (conocido como “factor “betha”), es función de la persona que estimó los hombres-hora necesarios, para la ejecución de los servicios. Este factor puede ser mayor que 1 (aplicado a personas que no dan mayor valor a los servicios) o menor que 1 (aplicado a personas que dan mayor valor a los servicios).

Figura 51 - Ejemplo de tabla de "backlog" utilizando divisor de H.h. productivos
Figura 51 – Ejemplo de tabla de “backlog” utilizando divisor de H.h. productivos

La exactitud del valor de “backlog”, no es fundamental para las decisiones gerenciales, ya que el análisis tiene como objetivo más importante, la determinación de tendencias de variación del gráfico – Figura 52

Figura 52 - Ejemplo de gráfico de "backlog" con configuración decreciente (1ª quincena) y estable (2ª quincena)
Figura 52 – Ejemplo de gráfico de “backlog” con configuración decreciente (1ª quincena) y estable (2ª quincena)

El gráfico de “backlog” puede presentarse bajo seis formas: estable, creciente, decreciente, creciente por escalones, decreciente por escalones y diente de sierra – Figura 53.

En estas configuraciones, deben merecer mayor atención de los gerentes, el “backlog” creciente, que puede indicar: insuficiencia de personal, mala calificación, deficiencia de herramientas o mala gestión directa, y el “backlog” decreciente, que ciertamente indica, superdimensionamiento del equipo con la consecuente producción de excesivas horas ociosas.

Figura 53 - Configuraciones de gráficos de "backlog"
Figura 53 – Configuraciones de gráficos de “backlog”

El gráfico creciente en escalones, es típico de accidentes con un ser humano o con los equipos de la instalación (provocado por las fuerzas de la naturaleza, como: una tempestad etc.), o de naturaleza social, como: la visita de una alta autoridad a la empresa, o por una ampliación o modificación en la planta, o aun, un hecho imprevisible, como: la ruptura de un eje de una máquina de gran porte.

El gráfico decreciente en escalones, es típico de la tercerización, pudiendo también ser provocado por una campaña en la empresa, para disminuir el nivel de “backlog” con recursos propios.

El análisis de los resultados, del gráfico de índices de distribución de la mano de obra por los diferentes tipos de actividades, puede ofrecer recursos para algunas providencias gerenciales inmediatas según la siguiente relación:

1. Grandes oscilaciones de mano de obra en actividades programadas. Si tal cosa ocurre, es recomendada la reprogramación manual o automatizada;

2. Variación de mano de obra disponible durante largos periodos, que podrá indicar la necesidad de homogeneizar la programación de vacaciones del personal, ya que ése es el elemento que más influye en el parámetro;

3. Brusca reducción de la disponibilidad de mano de obra en un periodo corto, con perjuicio de los trabajos que puede indicar: accidente, capacitación externa, paro, prestación de servicios a otra área etc. En caso de que el hecho sea debido a accidente o paro, debe ser analizada la posibilidad de aplicar medidas para evitar la repetición del hecho;

4. Variación de valores del correctivo. Cuando esto ocurre, se deben examinar gráficos de otros años, para verificar si el hecho es cíclico y en caso positivo, estudiar causas y reducir actividades programadas en esos periodos;

5. Incidencia de Servicios de Apoyo, en épocas de mayor consumo de mano de obra en actividades preventivas y/o correctivas, reduciendo la disponibilidad o acarreando exceso de trabajo del equipo de ejecución. Si así ocurriera, se debe reprogramar esas actividades de apoyo, con excepción de los trabajos de mejora de la seguridad.

6. Alternancia entre hombres-hora ociosos y hombres-hora con trabajo en exceso. Redistribuir las actividades programadas, buscando compensar la alternancia según criterios de prioridad de cambio, donde los trabajos de mejora de la seguridad del trabajo y mantenimiento preventivo en equipos Clase A, deben ser los últimos a ser cambiados. Son válidas aquí las recomendaciones hechas para los índices, por cuanto se refiere al análisis imparcial, comparativo y constructivo de los resultados del informe.

Uno de los motivos que encarecen el mantenimiento en tiempo y costo y, por consecuencia baja el desempeño de los equipos, son las Horas de Espera, definidas como la “cuota del tiempo ineficaz”, durante el cual, ningún mantenimiento es realizado en el ítem, debido a la espera de suministros o por razones administrativas.

Normalmente este tiempo es debido a una falla de programación del mantenimiento y de las actividades programadas; puede ser fácilmente corregido desde el momento en que es debidamente identificado. La existencia de un programa que emita periódicamente los valores de espera, posibilita al gerente de mantenimiento tomar providencias para reducir al máximo dichas horas, aumentando la disponibilidad del personal y de los propios equipos.

Es recomendable que en la emisión de los informes, las horas de espera sean agrupadas por sector de mantenimiento y que, en su composición, sean distribuidas para las actividades y tipos de espera, pudiendo aun ser divididas para cada sistema operacional o equipo prioritario. Los resultados pueden ser colocados en la matriz así compuesta, bajo la forma absoluta o relativa, debiendo en este caso ser usado como referencia, el tiempo total de la actividad donde ocurrió la espera – Figura 54.

Para el procesamiento de este programa y emisión de los informes de gestión, es necesario que sean realizados los registros de dichos tiempos en las órdenes de trabajo o en la parte trasera de la Tarjeta de Tiempo y además de los valores; será necesario procesar las informaciones relativas al tipo de actividad donde ocurrió: la espera, el periodo, la especialidad o el sector de la mano de obra involucrada y el motivo que la originó, siendo este último, normalmente codificado.

Como en los demás programas aquí presentados, es necesario que exista confiabilidad de los datos a ser procesados, para evitar el descrédito del informe y la eficiencia de la acción correctiva.

En el caso de que los tiempos de espera sean procesados por computadora, ésta puede complementar el informe con detalle, de las órdenes de trabajo relativas a las “esperas”, que presentaron valores relativos arriba de los límites de tolerancia superiores a los valores preestablecidos, para el análisis de causas y providencias de los supervisores.

Figura 54 - Ejemplo de informe de horas de espera
Figura 54 – Ejemplo de informe de horas de espera

Se sugiere, como límites para el análisis de las órdenes de trabajo los valores de: 2% para mantenimiento preventivo y 10% para mantenimiento correctivo.

Se vio que en un proyecto moderno de órdenes de trabajo, es recomendable que sea incluido un campo, donde el usuario evalúa el trabajo realizado buscando la medición de la calidad de los servicios de mantenimiento.

Mensualmente, el sistema de gestión deberá emitir un informe, en forma de planilla, para cada sector de mantenimiento, acompañada por un gráfico de sectores (o “pizza”) donde deberán contemplarse los porcentajes de servicios evaluados como “plenamente atendidos en el plazo”, “fuera del plazo pero plenamente atendidos”, “parcialmente atendidos en el plazo”, “fuera del plazo pero parcialmente atendidos”, “reservicios” y “no atendidos” – Figura 55.

Figura 55 - Ejemplo de informe de la calidad de los servicios de mantenimiento
Figura 55 – Ejemplo de informe de la calidad de los servicios de mantenimiento

A partir del análisis de este gráfico, los gerentes buscarán evaluar las causas y tomar acciones correctivas necesarias para reducir, al máximo posible, las evaluaciones consideradas no aceptables para la excelencia de la calidad del mantenimiento.

Autor: Lourival Augusto Tavares 
Brasil 
Consultor en Ingeniería de Mantenimiento 
Empresa: Director nacional de ABRAMAN (Asociación Brasileña de Mantenimiento) en dos mandatos. 
Correo: l.tavares@mandic.com.br 
Ingeniero Electricista, formado por la Escuela Federal de Ingeniería de Rio de Janeiro, en el año de 1967. Past-Presidente del Comité Panamericano de Ingeniería de Mantenimiento. Supervisor de Mantenimiento en FURNAS – Centrales Eléctricas S.A. durante 23 años. Fue el jefe de la Asesoría Técnica de Apoyo en ITAIPU Binacional. Reconocido como “notorio saber” en mantenimiento por la Universidad Federal de Rio de Janeiro y por la Universidad Federal de Paraíba. 

Acerca del autor de este libro:

Lourival Augusto Tavares

Ingeniero Electricista, formado por la Escuela Federal de Ingeniería de Rio de Janeiro, en el año de 1967. Past-Presidente del Comité Panamericano de Ingeniería de Mantenimiento. Supervisor de Mantenimiento en FURNAS – Centrales Eléctricas S.A. durante 23 años. Fue el jefe de la Asesoría Técnica de Apoyo en ITAIPU Binacional. Reconocido como “notorio saber” en mantenimiento por la Universidad Federal de Rio de Janeiro y por la Universidad Federal de Paraíba. Fue director nacional de ABRAMAN (Asociación Brasileña de Mantenimiento) en dos mandatos.

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