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6.5. Etapas de Implantación del TPM

La media estimada de implantación de la fase preparatoria del TPM, es de 3 a 6 meses y de 2 a 3 años para el inicio de la etapa de consolidación, considerando que sea hecha según los 12 pasos siguientes(43):

Etapa inicial

1ª Etapa – Compromiso de la alta gerencia

La alta administración tiene que estar comprometida y no solamente involucrada, y este compromiso debe ser divulgado.

Información sobre la introducción del TPM y del compromiso de la dirección superior, debe ser brindada a todos los funcionarios, indicando las intenciones y expectativas con relación al método.

Los informes emitidos por la dirección superior, informando sobre la decisión de implantación, deben ser comunicados durante reuniones, tanto del directorio como de las gerencias y divulgada por escrito a través de avisos.

Para grandes organizaciones, deben ser seleccionados sectores (equipos pilotos) para el desarrollo del TPM.

Es recomendable que, para cumplir esta primera etapa, esta decisión sea formalmente divulgada a través de documentos que circulen en toda la empresa y sean de conocimiento de TODOS los empleados.

Además de eso, el directorio debe estar consciente y seguro de cumplir las siguientes directrices, para obtener el éxito de esta etapa de implantación:

  • Verificar personalmente el nivel de comprensión de los colaboradores, a través de visitas a las áreas;
  • Verificar y celar por la correcta divulgación de los conceptos del TPM;
  • Incentivar los aspectos relativos a la planificación y ejecución;
  • Cuidar para que sean desarrolladas siempre, posturas positivas;
  • Brindar elogios por el esfuerzo del trabajo realizado;
  • Verificar y comentar los resultados presentados evitando extrapolaciones y conclusiones apresuradas;
  • Mostrarse interesado por los problemas y ofrecer ayuda a los grupos, si existiera interés;
  • Usar las criticas moderadamente y, siempre, para incentivar el trabajo;
  • Cuando se presenten preguntas, hablar abiertamente y francamente sobre los problemas, siempre con postura positiva, tratando de motivar el grupo en la búsqueda de soluciones.

2ª Etapa – Campaña de difusión del método

La meta del TPM, es la reestructuración de la cultura empresarial, a través del perfeccionamiento, tanto de los recursos humanos como de los equipos y de las instalaciones.

Así, deberá ser elaborado un programa de educación introductoria a todos los gerentes, supervisores y facilitadores en cursos y conferencias específicas, para que comprendan plenamente la metodología a través del establecimiento de un lenguaje común, orientado a sus propósitos. Los demás empleados, deberán ser capacitados a través de explicaciones de sus supervisores tras haber recibido capacitación.

El TPM no funciona cuando se trata de colocarlo inmediatamente después de la decisión superior. Su implantación demanda la adecuada capacitación y educación previa.

No solamente el personal de las áreas de proceso (o servicio) deberá ser capacitado, sino que todos, incluyendo las áreas de: desarrollo, compras, financiera, relaciones humanas, asuntos generales etc., para poder cooperar y participar de las actividades pertinentes. Además de eso, se recomienda una campaña con carteles y otros medios de divulgación.

3ª Etapa – Definición del Comité de Coordinación y nombramiento de los responsables para la gestión del programa y formación de los grupos de trabajo

En esta etapa, será establecido el Comité de Coordinación de Implantación (de preferencia jefes de departamentos) que, a su vez, nombrarán sus equipos de trabajo en cada área.

Una de las características del TPM, son las actividades desarrolladas por los grupos de trabajo que actúan mutuamente. Estos grupos son liderados, en las respectivas etapas, por elementos que se destacan en las funciones de supervisión.

Como es normal, que el TPM demore entre 3 y 5 años para que funcione efectivamente, deben ser designados, para los comités permanentes, elementos que asuman en tiempo integral, las responsabilidades de promoción de sus actividades.

Como el éxito del TPM depende enormemente de la selección, tanto del jefe del comité, como de los encargados de la implantación, estos deben ser seleccionados en el ámbito de las personas más correctas para desarrollar esas funciones.

4ª Etapa – Política básica y metas

Promoción del TPM, como parte de una política y de una administración objetiva, esclareciendo su integración, a mediano y largo plazo, con las políticas de la empresa, así como la introducción de su meta en el objetivo comercial de la empresa.

Previsión del tiempo necesario para la obtención del concepto de “Excelencia Empresarial” y definición de la meta primaria y secundaria (cualitativa y cuantitativa) a ser obtenidas como: porcentajes de reducción de fallas, porcentajes de incremento de disponibilidad, porcentajes de aumento de productividad etc. Estas metas deberán ser establecidas, tomando como referencia los valores actuales de los ítems que serán mejorados.

Establecer criterios de comparación, entre las referencias actuales y cuando se alcance el concepto de “Excelencia Empresarial”, para prever los progresos que serán obtenidos y la relación costo x beneficio consecuente de los mismos.

El concepto de “Excelencia Empresarial”, no se constituye en la meta, pero si en el medio, para alcanzar el perfeccionamiento operacional deseado.

Además del índice de Rendimiento Operacional Global ya indicado, es conveniente se realice el cálculo y seguimiento de los índices “Clase Mundial”.

5ª Etapa – Plan piloto

Establecimiento del plan piloto, para el acompañamiento desde la preparación para la introducción del TPM hasta su implantación definitiva. Para posibilitar, la verificación de los progresos obtenidos, y establecer parámetros actuales y comparar con el desarrollo, cambiando los esquemas si fuese necesario.

Como el TPM se destina, al perfeccionamiento de los recursos humanos y de los equipos e instalaciones, tanto sus objetivos iniciales como sus respectivos resultados, pueden llevar algún tiempo para ser alcanzados.

El manual de implantación del TPM, debe ser preparado antes del inicio de cada etapa, de manera que los trabajadores que participan de las actividades, puedan comprender las maneras de ejecutar las actividades concretas.

Se deben efectuar reuniones mensuales de los coordinadores, para la verificación tanto del progreso como de la adecuación del desarrollo.

Antes de las reuniones de los coordinadores deben ser realizadas, con los mismos objetivos, las de los grupos de trabajo en el ámbito sectorial.

Etapa de implantación

6ª Etapa – Inicio de la implantación

La implantación debe ocurrir después de la comunicación del desafío de reducir las seis grandes pérdidas.

Debe ser planificado un evento para conmemorar la ocasión, con la participación de todos los empleados y el pronunciamiento de los directores, con palabras de estímulo para el éxito del programa.

Es recomendable obtener, con anticipación, la cooperación del sindicato de los empleados.

Debe haberse concluido el proceso de educación introductoria al TPM, a todos los empleados antes del día del inicio de la implantación.

La dirección superior deberá participar en la reunión de partida, reafirmando su declaración sobre la introducción del TPM.

Debe ser programada una visita a todas las áreas con preguntas directas a los empleados, para verificar si comprendieron plenamente los objetivos a ser alcanzados a través del TPM.

7ª Etapa – “Kobetsu-Kaizen” para la obtención de la eficiencia en los equipos e instalaciones

“Kobetsu-Kaizen” es el levantamiento detallado de las necesidades de mejora de un equipo, efectuado por un grupo multidiciplinario, formado por: ingenieros, gerentes de línea, mantenedores y operadores.

El grupo debe seleccionar, como plan piloto, una línea de equipos donde se presente un “cuello de botella”, que genera pérdidas crónicas, en la cual pueda ser alcanzada la perfección a través de los esfuerzos continuos, dentro de un plazo de tres meses.

Todos los componentes del grupo, deben ser estimulados a presentar sugerencias para mejorar el equipo en estudio.

Elegir como temas para análisis, algunas pérdidas que necesiten soluciones urgentes, que puedan ser alcanzadas, a través de actividades dirigidas para la reducción de las 6 grandes pérdidas.

Pueden ser utilizadas tarjetas coloridas, para identificar las áreas y/o criterios en que serán ejecutadas las acciones, para la reducción de las pérdidas. Por ejemplo: acciones de operación – color amarillo; acciones de mantenimiento – color verde; acciones de ingeniería (cambios en el proyecto) – color rojo.

Etapa de implantación

8ª Etapa – Establecimiento del “Jishu-Hozen” (mantenimiento autónomo)

El método de desarrollo del “Jishu-Hozen”, o sea, el control de sus propios equipos de forma permanente por cada operador, es desarrollado en siete pasos, uno cada vez, pasando al siguiente, solamente después de haber concluido el anterior, con el apoyo y evaluación de los gerentes.

El primer paso se relaciona con el concepto de “inspección de limpieza”.

El segundo paso se compone de: medidas defensivas contra causas de suciedad y mejora del acceso a las áreas de difícil limpieza y lubricación.

El tercer paso (formulación de los estándares de trabajo), se destina a la preparación de los criterios que deben ser observados por los operadores.

El cuarto paso (inspección general), se destina a la capacitación sobre como conducir una inspección de los componentes de los equipos (por ejemplo: filtros, lubricadores, reguladores etc.), de manera que, los operadores sean habilitados para la ejecución de la inspección autónoma (5º paso).

Para la inspección general, se recomienda seguir la siguiente rutina:

  • (1) Listado de los ítems de inspección general;
  • (2) Preparación de materiales didácticos y elaboración del plan de capacitación y de inspección general;
  • (3) Capacitación de los lideres;
  • (4) Capacitación en la transmisión de conocimientos a los operadores;
  • (5) Ejecución de lo que aprendió, detectando las irregularidades (inspección general);
  • (6) Implantación del “control visual”;

Los puntos (1) y (2) son preparatorios para la inspección general, realizados por los ingenieros y encargados del mantenimiento; 

La capacitación de los lideres (3) es efectuado por los ingenieros, supervisores y técnicos de mantenimiento, con la utilización de textos sobre los aspectos básicos de los equipos, figuras, modelos reales en corte etc.; estudiando la estructura, la función, el ajuste adecuado, la utilización correcta del equipo, los puntos que necesitan atención desde el punto de vista estructural y los puntos importantes del control diario; 

Como su nombre lo indica, la “inspección visual” (punto 6), consiste en hacer comprender el contenido, que le permita, en un “abrir y cerrar de ojos”, de forma que se facilite la inspección y la detección de anormalidades. 

El quinto paso (inspección autónoma), tiene como objetivo que los operadores puedan, al ejecutar la inspección, detectar problemas y corregir pequeños daños en desarrollo. 

Algunas preguntas pueden ser hechas en este paso:

  • ¿Cuál es el objeto a ser inspeccionado?
  • ¿Cuál es su estado normal y cuál su perfil ideal?
  • ¿Esto está siendo mantenido?
  • ¿Tiene conocimiento de su función y de su estructura?
  • ¿Tiene conocimiento de la metodología de inspección?
  • ¿Tiene conocimiento de la metodología de mantenimiento y conservación?

El sexto paso (estandarización) se destina al establecimiento y mantenimiento, de las condiciones de control de los elementos de campo. 

El séptimo paso (control totalmente autónomo), se destina a dar continuidad a las actividades “Jishu-Hozen”, aprovechando, al máximo, los conocimientos adquiridos a través de los pasos (1) a (6).

Los pasos básicos (1) a (4) están asociados al perfeccionamiento de los recursos humanos y mejora de los equipos, cuando son rígidamente cumplidos y pacientemente mantenidos.

9ª Etapa – Eficacia de los equipos por la ingeniería de producción (operación + mantenimiento)

Implantación de la metodología en el equipo piloto, normalizando y transformando en rutina, todo aquello que fue suministrado en la etapa anterior.

Desarrollo de productos fáciles de fabricar y de equipos fáciles de operar y mantener.

Establecimiento de las condiciones para eliminar defectos de productos y facilitar los controles.

10ª Etapa – Establecimiento del sistema para la obtención de la eficiencia global en las áreas de administración

Apoyo a la producción, incrementando la eficiencia tanto en el ámbito de las oficinas como de los equipos (“office automation”).

Desarrollo y aplicación del JIT (just in time).

Análisis de criterios para reducir esperas (material, herramientas, traslados, dispositivos, transporte etc.).

11ª Etapa – Establecimiento del sistema, buscando la promoción de condiciones ideales de seguridad, higiene y ambiente agradable de trabajo

Análisis e implantación de las “Recomendaciones de Seguridad”.

Implantación de estímulos a la notificación de condiciones inseguras en el trabajo y de perjuicio al medio ambiente.

Meta – alcanzar Cero accidente y Cero polución.

Etapa de consolidación

12ª Etapa – Aplicación plena del TPM (ampliación a los demás equipos) e incremento de los respectivos niveles

Definición de nuevas metas y desafíos.

Consultoría para la implantación de ajustes.

Inscripción para el premio PM en el JIPM (“Japan Institute of Plant Maintenance”).

Referencias

  • (43) Qualidade e Manutenção – TPM. Nelson Cabral de Carvalho/Rogério Arcuri Filho. Curso de Pós-Graduação Lato Sensu em Engenharia de Manutenção – Universidade. Federal do Rio de Janeiro/Comitê UPADI de Engenharia de Manutenção. Módulo 7 – Qualidade e Manutenção – Revisão 1998

Autor: Lourival Augusto Tavares 
Brasil 
Consultor en Ingeniería de Mantenimiento 
Empresa: Director nacional de ABRAMAN (Asociación Brasileña de Mantenimiento) en dos mandatos. 
Correo: l.tavares@mandic.com.br 
Ingeniero Electricista, formado por la Escuela Federal de Ingeniería de Rio de Janeiro, en el año de 1967. Past-Presidente del Comité Panamericano de Ingeniería de Mantenimiento. Supervisor de Mantenimiento en FURNAS – Centrales Eléctricas S.A. durante 23 años. Fue el jefe de la Asesoría Técnica de Apoyo en ITAIPU Binacional. Reconocido como “notorio saber” en mantenimiento por la Universidad Federal de Rio de Janeiro y por la Universidad Federal de Paraíba. 

Acerca del autor de este libro:

Lourival Augusto Tavares

Ingeniero Electricista, formado por la Escuela Federal de Ingeniería de Rio de Janeiro, en el año de 1967. Past-Presidente del Comité Panamericano de Ingeniería de Mantenimiento. Supervisor de Mantenimiento en FURNAS – Centrales Eléctricas S.A. durante 23 años. Fue el jefe de la Asesoría Técnica de Apoyo en ITAIPU Binacional. Reconocido como “notorio saber” en mantenimiento por la Universidad Federal de Rio de Janeiro y por la Universidad Federal de Paraíba. Fue director nacional de ABRAMAN (Asociación Brasileña de Mantenimiento) en dos mandatos.

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