El camino de una parada de planta

Con base en el ciclo de vida de nuestros activos y la configuración operativa, las Paradas de Planta se vuelven fundamentales dentro de la gestión; el camino a una parada exitosa requiere prepararse, abrir brecha antes de poderlo andar y la dificultad del camino dependerá del nivel de madurez en el que nos encontremos. Después de programar las paradas de planta de la misma manera durante diez años, transformamos el proceso y la estructura existente, dando como resultado una parada efectiva con disminución del riesgo, al mismo costo.

Punto de partida

En todas las organizaciones, existen puntos de inflexión que hacen que la transformación no sea opcional; se reestructuran los equipos de trabajos, se rediseñan los procesos y se generan un sin número de iniciativas para lograr a toda costa la mejora y la provocación urgente y necesaria de efectos positivos en los resultados operativos.

Bajo esta demanda, el Departamento de Planificación contribuyó con una acción clave: replantearnos el concepto de Paro de Planta en una operación metalúrgica de más de 50 años de operación, la tecnología demanda reparaciones mayores constantes, inversiones basadas en evaluación de riesgos, priorización y principalmente, tiempos de paro optimizados para el cuidado del margen de negocio.

El camino a una parada de planta exitosa parte de hacerse las preguntas correctas. Como todo camino, este debe tener una dirección (estrategia), distancia (periodo a recorrer) y destino (objetivo a alcanzar). En este articulo te quiero compartir lo que nos resultó y las barreras (desvíos) que se nos presentaron. No hay viaje perfecto, pero con el equipo (personas) y las herramientas correctas en la maleta (metodologías), puedes llegar a dónde tu lo desees. Se trata de trazar la ruta, es decir, hacer un mapa a la medida de tu organización.

Dirección y trayecto

Se establece en la medida que somos capaces de generar estrategias que tracen el camino, romper paradigmas y de cuestionar una a una las acciones y hábitos adquiridos hasta el momento.

Cuando llevas más de 10 años haciendo las cosas de la misma manera, lo primero que vas a encontrar es un camino sinuoso con baches y muchas cosas con reparar ¿por donde iniciar? Siempre me he inclinado por dar mi máximo esfuerzo a la actividad que me dará el 80 por ciento de los resultados. Hablando de un paro de planta, esto es la Planeación.

Continuando con la analogía, antes de partir a tu destino tienes que visualizarlo así que definamos el objetivo o la meta a alcanzar:

“Un paro de planta seguro y con calidad que garantice continuidad operativa a un costo óptimo.

Cada palabra del enunciado anterior lleva un listado de tareas amplio por hacer… pero implícitamente contiene la palabra Planeación en su interior. La planeación la podemos dividir en dos etapas:

1. Definición y

2. Paquetes de trabajo

Como definición se entiende la necesidad de seleccionar y declarar las actividades a ejecutar. Las mejores prácticas establecen que debe haber un proceso formal de selección con base en un análisis y matriz de riesgo. Para ello es necesario contar con un equipo multidisciplinario que sea capaz de cuantificar el impacto de ¿Qué pasaría si no se ejecuta un trabajo? En esta etapa es importarte establecer criterios de selección de tareas. Algunos de los que nosotros establecimos basados en el RBSW decision son:

1. ¿La evaluación de riesgo de no hacer la actividad no es aceptable?

2. ¿Puede ser diferido al siguiente paro?

3. ¿Puede hacerse el trabajo de manera segura y económica fuera del paro?

4. ¿Puede reducirse el alcance del trabajo?

5. ¿El elemento del trabajo permanece en el alcance del paro?

Además de aplicar este cuestionario y dado que nuestros alcances fueron “inflándose” durante esos 10 años por la creencia de que si no se hace en el paro, no se iba a hacer después; se asignó a un coordinador de paro para cada área operativa de la Planta (en todos los casos la persona pertenecía al equipo de Producción) para que con plena conciencia se revise una por una, cada actividad y depure aquellas que no cumplan los criterios y que con su amplia experiencia, podían determinar si era posible hacerse fuera de paro. En nuestra experiencia, esta actividad disminuyó en un 10% de las tareas que teníamos declaradas dentro del paquete de actividades de paro.

En esta etapa, el patrocinio de la Dirección y las Gerencias es fundamental. El cambio de paradigmas se da una vez que la empresa comunica claramente a sus empleados el apetito de riesgo, es decir, el nivel en el que permitimos asumir consecuencias operativas, medio ambientales y de seguridad. Para su tranquilidad, una optimización de alcances bien ejecutada te permite un balance costo – riesgo-beneficio; en vez de recurrir al típico “risk-avoidance” desde el sentido más tareas para menos riesgo operativo, se convirtió en menos tareas para menos riesgo de seguridad y operativo. Es un mensaje que suena similar, pero tiene un fondo totalmente diferente.

Cómo aspectos positivos, la organización contaba con un proceso establecido sólido que si bien, se había acotado los últimos años a la elaboración de solicitudes de compra y priorización principalmente al seguimiento de la adquisición y contratación, existía un calendario con eventos relevantes a dar seguimiento, pero debido a que no existía una estrategia clara, normalmente el periodo del calendario se limitaba solamente a cuatro o cinco meses de planeación.

A nuestro favor, otro aspecto a valorar es que el modelo utilizado, estaba basado en el concepto “Pit Stop” que se utiliza en las carreras de fórmula 1, ya que buscaba que nuestras intervenciones anuales fueran lo más estructuradas posibles para garantizar una operación confiable. Ese concepto estaba totalmente permeado en la cultura, por lo que no fue difícil convencer al personal involucrado que debemos estar organizados y trabajar de manera colaborativa como un “pit crew” para que el gran objetivo se logre. Se trata de realizar de manera excelente la parte que nos corresponde, para que ese auto (en nuestro caso proceso) pueda arrancar sin falla alguna y no solo arrancar, sino ganar la carrera.

En dicho ramo, las paradas técnicas tienen una gran importancia para el curso de la carrera y los equipos desarrollan estrategias técnicas específicas para cada circuito ya que puede significar la diferencia ganadora; igualmente, una optimización en la duración del paro de planta te acerca al pódium de la rentabilidad, la seguridad y la eficiencia. Definitivamente las intervenciones mayores planeadas se vuelven nuestra ventaja competitiva y transmitirle este gran reto al equipo fomenta la creatividad y maximiza el potencial del grupo de trabajo.

En la siguiente imagen presento a manera de esquema, el proceso y camino transitado, el cuál de manera simple demuestra cómo nos encontrábamos y como ha ido evolucionando a través de agregar actividades clave.

En búsqueda de la mejora y considerando los recursos humanos y económicos disponibles, la etapa 1 consistió como ya lo comenté en la determinación de alcances y su optimización y la etapa 2 en establecer estrategias que proporcionen la solidez necesaria a las actividades fundamentales. Esta última etapa en la que nos encontramos se detalla en los siguientes pasos:

1. Incrementar el tiempo invertido en la planeación de 5 a 11 meses.

2. Seleccionar un líder de gestión de paros que genere análisis de la efectividad de la estrategia y proyecte los recursos requeridos con base en nuestras cargas de trabajo fijas y variables.

3. Utilizar la proyección de tareas para escalar los beneficios en las etapas de adquisición y contratación directamente en el desarrollo de proveedores y contratistas especializados y por último en la generación de convenios comerciales para tener una menor variación de precios y por ende de nuestros presupuestos.

Este ha sido el camino de una industria que, como muchas, buscan la máxima eficiencia operativa. Y aunque la ejecución y evaluación no han sido modificados en este rediseño de estrategia, llevamos un gran avance por la mejora de la planeación. Los procesos de cierre y evaluación de paro nos irán generando mayor cantidad de datos para medir otras potenciales áreas de mejora y continuar desarrollando más estrategias que podamos compartir.

Compartir para crecer.

Laura Quintero Gallegos

Ingeniera Mecánica del Instituto Tecnológico de la Laguna, certificada en análisis de fallas por ASME. Miembro de WIRAM Latam.