Resumo

Delante del actual escenario de competitividad de las organizaciones es importante que las interrupciones, durante o entre las campañas, en industrias de proceso que operan en régimen continuo, ocurran de manera planificada y controlada. Para eso, se hace necesario que las paradas de mantenimiento (TAM) sean ejecutadas visando garantizar la confiabilidad y la seguridad de los equipos y instalaciones. En ese contexto, el objetivo de este trabajo es describir el uso del Business Process Modeling Notation (BPMN) en el proceso crítico de una empresa petroquímica de la zona industrial de Manaus. La metodología aplicada a este trabajo es de naturaleza cualitativa el cual fue basado en investigación-acción con la aplicación de cuestionarios y entrevistas semiestructuradas para la recolección de dados. Entre los principales resultados está la definición de un flujo estándar, la delimitación y definición de responsabilidades, lo que permitió mejorar la ejecución de la fase del proceso analizada y de las siguientes fases, reduciendo los costos de TAM. El estudio muestra su relevancia al aplicar la técnica BPMN en procesos de TAM. De manera que se concluí que la aplicación del gerenciamiento de procesos y negocios en una organización permite comprender los procesos y direccionar los esfuerzos para la aplicación de acciones estratégicas que potencialicen los resultados de la organización.

Palabras clave: Business Process Modeling Notation (BPMN).Modelaje de Proceso. Gestión de Procesos de Negocios. Proyectos de Parada de Planta.

1. Introducción

La producción en industrias de proceso, como son las químicas, las petroquímicas y las refinarías, ocurren generalmente en ciclos de producción continuo (AL-TURKI; DUFFAA; BENDAYA, 2019). En este tipo de proceso, las interrupciones entre o durante las campañas de producción son mínimas y, delante del escenario de competitividad actual de las organizaciones es importante que esas interrupciones ocurran de forma planificada y controlada.

Según Moschim (2015), al largo de la campaña, la capacidad productiva de las unidades que operan en régimen continuo son afectados por el desgaste ocasionado por su normal operación y esto puede perjudicar, además de la producción, la seguridad y confiabilidad en los equipos. De este modo, se hace necesario que paradas de mantenimiento sean realizadas en organizaciones que operen en este régimen.

Las paradas de mantenimiento, en inglés turnaround maintenance (TAM), son etapas críticas para las plantas que operan en régimen continuo, visto que demandan esfuerzos y participación de toda la organización, causando perdida temporaria de la producción y demandan grandes cantidades de servicios. Además, las TAM deben ser ejecutadas dentro del plazo, del costo y con la máxima seguridad.

De acuerdo con el Project Management Institute (PMI, 2013), proyecto es un esfuerzo temporario emprendido para crear un producto, servicio o resultado único. Proyecto también puede ser definido con un emprendimiento planeado que consiste en un conjunto de actividades interrelacionadas y coordinadas, con el fin de alcanzar objetivos específicos dentro de los límites de un presupuesto y de un período especifico de tiempo (PROCHONW, 1999 apud ONU, 1984). Así, se puede considerar que las TAM son proyectos, visto que, a pesar de realizadas regularmente tendrán alcances diferentes en cada acción y un resultado único en puntos claves; tiene un inicio y un fin definido, lo que indica su naturaleza temporaria; visando alcanzar objetivos específicos; tiene esfuerzos de múltiplos equipos; en actividades interrelacionadas y coordinadas, poseen presupuesto definido; involucrando todos los niveles organizacionales y, además de eso, todos esos aspectos son cubiertos por el PMI (2017) en su definición y caracterización de proyectos.

Según Mosquim (2015), las TAM pueden ser:

1. Parada programada general – es aquella que realiza la interrupción total de la producción, toda la maquinaria y sistemas son liberados para que reciban las intervenciones necesarias, mantenimiento y/o proyectos de mejoramiento. La parada es planeada y realizada periódicamente;
2. Parada programada parcial – es aquella que puede involucrar la interrupción parcial o total de la producción durante la campaña, apenas equipamientos y sistemas específicos son liberados para que reciban las intervenciones necesarias, y la parada es planeada;
3. Parada no programada – es aquella provocada por fallas en los equipamientos y/o sistema que requiere la interrupción parcial o total de la producción, además de eso, no es planeada.

Un abordaje para lidiar con la gestión de TAM es de la forma convencional de gerenciamiento de proyectos, sin embargo, considerando sus características e incertidumbres es siguiendo el proceso estructurado abordado por Lenahan (2006) y también por Duffuaa y Ben Daya (2004), considerando los aspectos relativos a sus fases que son, mas no se limitan a: iniciación, preparación, ejecución, conclusión.

De acuerdo con el informe de investigación PMSURVEY.ORG 2014 realizado por PMI (2014), entre los problemas más comunes en proyectos están los problemas de comunicación (64,2%), recursos humanos insuficientes (45,3) y falta de definición de responsabilidades (25,5%). Para Al-Turki, Duffaa y Bendaya (2019), entre los requisitos de los proyectos TAM está la necesidad de una comunicación eficaz.

Ante lo expuesto considerando su complexidad, se hace necesario que las TAM sigan las mejores prácticas existentes y que sus flujos de procesos estén bien definidos. En ese contexto, por propiciar medios de mapear, estandarizar, diagramar y comunicar esos procesos en un lenguaje que puede ser comprendido por varios actores involucrados, el BPMN (Business Process Model and Notation) se presenta como una importante notación para modelaje de ese tipo de Proceso de Negocio.

Este trabajo tiene como objetivo modelar la fase de preparación de proceso TAM general, en su estado actual (as is), a través del uso da la notación BPMN, en una industria petroquímica de la Zona Industrial de Manaus (PIM), visando, de esa forma, analizar y proponer un modelo futuro (to be) para la fase mencionada con base en las mejores prácticas seguidas por las organizaciones de este mismo seguimiento y régimen de proceso.

De acuerdo con lo destacado por Lobo, Conceição e Oliveira (2018), el modelaje basado en el BPMN puede ser aplicado en diversas áreas de diversos sectores de la industria, luego, se justifica su aplicación en esta investigación. Para mapear y moldear los procesos fue utilizada la versión gratuita del software Bizagi Modelar, que, a pesar de no disponer de todos los recursos con relación a la versión paga, presenta todas las funciones y elementos necesarios para el modelado de procesos.

Este estudio se justifica debido a la oportunidad que fue identificada para la aplicación de mejorías en la gestión de Procesos de Negocio, visto que además de sensible a la empresa, afecta su desempeño y calidad operacional.

2. Gestión de los procesos de negocio (BPM) y business process management notation (BPMN)

De acuerdo con la Association of Business Process Management Profesionales (ABPMP, 2013), el BPM es una disciplina gerencial que integra estrategias y objetivos de una organización con expectativas y necesidades de los clientes, por medio del foco en el proceso integral. Es una metodología en la cual las tareas y actividades ultrapasan las barreras funcionales para entregar valor a los clientes, bajo este paradigma están los procesos.

Proceso, aun según la ABPMP (2013), es un conjunto de actividades provocadas como respuesta a eventos que poseen relación ordenada e interdependiente entre sí, con base nel tempo y en el espacio, con un objetivo, inicio, fin, entradas y salidas bien definidos. Es a través de los procesos que las empresas producen y entregan sus productos y servicios a sus clientes, son los Procesos de Negocio que establecen y como esos procesos son ejecutados por las organizaciones. En el contexto de BPM, un Proceso de Negocio es un trabajo que entrega valor para los clientes o apoya/gerencia otros procesos (ABPMP, 2013).

De acuerdo con Lobo, Conceição e Oliveira (2018), en los últimos años, el escenario de gestión de procesos se hizo evidente la necesidad de un lenguaje moldado de procesos que sea al mismo tiempo expresiva, formal y de fácil comprensión por los clientes. En otras palabras, consideran que el BPMN, entre todas las técnicas desarrolladas anteriormente, fue posible promover un mejor entendimiento para todos los involucrados en los Procesos del Negocio.

Para el Object Management Group (OMG, 2011), el BPMN rellena las lagunas entre los métodos de creación y de implementación de los procesos, promoviendo una notación de fácil comprensión para todos los involucrados en el negocio. Ese estándar creado por el Business Process Management Iniciative (BPMI) abarca una gama de símbolos que describen el orden e interdependencia entre los flujos de actividades.

En la visión de Lobo, Conceição e Oliveira (2018), el BPMN hace uso de Diagramas de Procesos de Negocios (DPN) para presentar, de forma gráfica, el flujo de operación y sus respectivas actividades, además de eso, se destaca que la utilización de esta técnica de modelaje es empleada en organizaciones de diversos sectores de la economía, a pesar de inicialmente aplicada en el área de tecnología de la información.

Jasiulewicz-Kaczmarek et al. (2017) consideran que el modelaje de Procesos de Negocios debe ser la solución común para definir las actividades principales de manutenimiento, visto que, los procesos bien definidos eliminan actividades desnecesarias y permiten la gestión de recursos humanos y materiales de forma racional, visto que limitan las incertidumbres de los procesos en la toma de decisiones.

El conocimiento de BPM cubre diversas áreas, entre ellas están el modelaje de procesos, la analice de procesos y el diseño de procesos.

El modelado de procesos, de acuerdo con Francisco et al. (2019), permite la consolidación de los conocimientos, la identificación y formulación de alteraciones de proceso, en conformidades con los objetivos futuros de la organización y de acuerdo con las necesidades de la situación actual. Esa área provee, además de la comprensión del propósito, visión ampla y entendimiento de los beneficios del modelaje de los procesos.

Como señala Francisco et al. (2019), el análisis de los procesos permite alinear los objetivos del negocio con sus procesos, a través de técnicas de comprensión de los procesos, ya sea por medio de entrevistas, modelaje, análisis de documentos u otros instrumentos de prospección. Ese análisis permite identificar, de forma ampla, desconexiones en los procesos actuales de las organizaciones.

“El diseño de procesos es la concepción de nuevos Procesos de Negocio y la especificación de como eses funcionarán, serán medidos, controlados y gerenciados” (ABPMP, 2013).

3. Parada para mantenimiento

Al-Turki, Duffaa y Bendaya (2019) consideran que la parada para mantenimiento es una interrupción de producción planeada, visando restaurar las condiciones operacionales del proceso productivo a su condición original, es decir, al del proyecto, entretanto, permite, al sector de mantenimiento, ejecutar intervenciones preventivas que no pueden ser hechas durante la campaña. Asimismo, se puede considerar que, durante la TAM, inspecciones, mejorías de las condiciones operacionales de los equipos e de las instalaciones pueden ser ejecutadas e/o implementadas.

Para Pokharel (2008) la gestión de proyectos en las industrias de procesos abarca, entre otros proyectos, la gestión de paradas de plantas para el mantenimiento y reparo. Además de eso, afirman que este tipo de proyecto es esencial para mantener la productividad de la planta consistente, aumentar su confiabilidad, evitar paro de emergencia de la unidad y reducir costos relativos al mantenimiento correctivo.

Como plantea Lenahan (2006), la TAM se diferencia de otros proyectos debido, entre otros factores, a su escopo dinámico y las incertidumbres que rodean su planificación y preparación. Además, figura 01, presenta las diferencias entre el abordaje utilizada para otros proyectos y los eventos de ingeniería TAM, entre los cuales se destaca que la planificación TAM ocurre en una orden inversa a los otros proyectos.

Lenahan (2006) y Duffuaa e Ben Daya (2004) presentan un proceso estructurado para abordaje TAM y consideran los aspectos relativos a todas sus fases de proyecto que incluyen, pero no se limitan a: iniciación, preparación, ejecución, conclusión.

• Fase 1: Iniciación

La primera fase se inicia cuando la alta administración comienza a considerar los requisitos para la próxima TAM. Em esta fase, se hace necesario definir la organización, las estrategias, los objetivos, el escopo, los programas de QSMS (cualidad, salud, seguranza y medio ambiente), es decir, todos los elementos para que se pueda efectivamente iniciar la planificación y preparación del paro.

• Fase 2: Preparación

Según Duffuaa e Ben Daya (2004), esta es la fase más importante de la TAM. Aquí son elaborados el cronograma y detalles de las actividades, englobando los recursos, plazos, costos, restricciones y requisitos necesarios. Lenahan (2006) resalta que incertezas implican esta fase y la ocurrencia de eventos no deseados es probable, visto que esta etapa es hecha mientras la planta todavía está en operación y, para algunos equipos y/o sistemas, la real condición será conocida solamente después de su abertura e inspección. Frente a eso, propone el tratamiento de estas incertezas a través de análisis de contingencia. Además, este autor también resalta la importancia de la comunicación de los objetivos y metas de la TAM a todos os involucrados.

Para Al-Turki, Duffaa e Bendaya (2019), más ala de abarcar todos los recursos necesarios para el suceso de este tipo de proyecto, la fase de preparación de la TAM, cuando realizada de forma adecuada, resulta en beneficios tanto para la Gestión del tiempo, cuanto, para el presupuesto, la cualidad y la seguridad, de manera que reduce el riesgo de retrasos en la conclusión de los servicios, salirse del presupuesto, también mejora la calidad de los resultados y la seguridad operacional. En suma, consideran que esta etapa es un proceso complejo necesario para preparar las centenas de tareas y recursos interrelacionados.

Dos actores importantes em esta etapa son el comité de TAM y el equipo de preparación, en que el primer es el gran responsable por el suceso de la TAM, visto que, de acuerdo con Moschim (2015), el objetivo de este comité es organizar, decidir, planificar, acompañar, controlar costos, accionar áreas de la empresa, se comunicar con las partes interesadas, aprueba los planos da paro/proyecto y conduce las alteraciones de escopo y de proyecto. El segundo, es responsable, conforme Duffuaa e Ben Daya (2004), por la elaboración del plan general.

Otro factor importante es la adquisición de materiales, equipos y repuestos. Para Lenahan (2006), esta es una parte significativa de la planificación y preparación de una Parada. Además de eso, considera que la lista de servicios debe ser analizada lo antes posible para que los ítems que poseen un largo tiempo para entrega sean adquiridos en tiempo hábil y estén en la planta en la data adecuada. Al-Turki, Duffaa e Bendaya (2019) también consideran que esta etapa engloba la especificación técnica, la gestión adecuada de las cantidades y la selección de proveedores.

Em esta fase, indicadores también deben ser definidos que serán utilizados en la fase de ejecución, a fin de medir el performance de la TAM. En su investigación Duffuaa e Ben Daya (2004) mencionan la importancia del cálculo de los costos, riesgo, tiempo y seguridad de la TAM.

Por fin, parte de los esfuerzos de esta fase deben ser direccionados para que todo el trabajo que necesita ser concluido antes de la fase de ejecución sea iniciado.

En la figura 02, Lenahan (2006) presenta los procesos que implican en la fase de preparación de la TAM a partir del bloqueo de la lista de servicios y sus relaciones.

• Fase 3: Ejecución

Esta fase engloba la ejecución, seguimiento y control de la TAM. Aquí ocurren eventuales desbloqueos de la lista de servicios, adaptaciones del cronograma, análisis y acompañamiento del desarrollo de los servicios e indicadores.

• Fase 4: Cierre

Em esta fase son tomadas todas las acciones visando garantizar el retorno de la Planta para operación en plenas condiciones y son generadas la documentación del término del proyecto, entre ellas está el informe final de la TAM. Ese informe aborda las informaciones más importantes y los resultados de la Parada. Para Mosquim (2015), las informaciones generales, organización del paro, escopo, indicadores de rendimiento, seguridad, medio ambiente, salud, cronograma, recursos humanos, proveedores, adquisición, inspección de equipamientos, transporte, resolución de incertezas y riesgos, lista de lecciones aprendidas y recomendaciones para las próximas paradas son los tópicos más importantes que deben ser abordados en el informe final de la TAM.

En su investigación acerca de las practicas adoptadas em las cuatro fases de la TAM por industrias petroquímicas, Duffuaa e Ben Daya (2004) constataron los siguientes puntos, en esas organizaciones, que consideran buenas prácticas:

1. Utilizan la experiencia adquirida a través de los años para minimizar la duración de las TAM por medio de la efectiva planificación y controle;
2. La mayoría de las plantas posee horizonte de tiempo satisfactorio para la planificación de la TAM, principalmente en el período de iniciación;
3. Establecen de forma satisfactoria los paquetes de trabajo;
4. Poseen buenos criterios para selección de proveedores;
5. Poseen buenos procedimientos para garantizar la seguridad durante la ejecución de la TAM;
6. La comunicación es la difusión de información son algunos de los principales aspectos de excelencia;
7. La ejecución es el control de la TAM son realizados de forma satisfactoria.

Todavía en su pesquisa, Duffuaa e Ben Daya (2004) constataran los siguientes puntos que consideran como oportunidades de mejorías y que requieren ajustes:

1. Documentación de los principales procesos y procedimientos TAM;
2. Cada planta requiere de un manual TAM;
3. Flujo documentado del proceso para definición de escopo de servicio;
4. Indicadores de performance TAM;
5. Contenido y formato del informe final TAM;
6. Processo de feedback y lecciones aprendidas de TAM anteriores;
7. Integración TAM con el sistema informatizado de gerenciamiento de mantenimiento existente en la planta;
8. Costeo y reducción de costos TAM;
9. Benchmarking con plantas petroquímicas similares.

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4. Metodología

El estudio de esta investigación fue aplicado em la fase de preparación del proceso TAM de la filial petroquímica de una empresa de Brasil de grande porte. En virtud del investigador poseer vínculo profesional con la organización y estar involucrado en el proceso escogido, se puede actuar de forma activa en el diagnóstico y el análisis del proceso y proponer a la organización mejorías en las practicas ya existentes.

Para Prodanov (2013), en la investigación-acción, los investigadores buscan actuar de manera activa en la propia realidad de los hechos observados y este tipo de búsqueda puede ser aplicada en diferentes áreas. Todavía, considera que esta ocurre cuando existe la movilización de investigadores en proyectos que tienen por finalidad entre otros factores la resolución de un problema.

Así el procedimiento metodológico utilizado em este trabajo de carácter cualitativa fue basado en investigación-acción y tuvo como principio un estudio bibliográfico en el área de BPM, BPMN y TAM visando la obtención de informaciones y conocimientos y sostener la investigación.

Luego, a partir de la observación, cuestionarios y entrevistas semiestructuradas con los demás involucrados en el proceso y las partes interesadas (mantenimiento, suministros, almacenamiento, producción, proceso, gestión industrial), se realizó el mapeo y modelo del estado actual (as is).

En seguida, después del análisis de las informaciones levantadas en la investigación bibliográfica, discusión entre las partes interesadas, análisis utilizando las herramientas brainstorming y diagrama de Ishikawa, fui realizado el modelaje del estado futuro (to be), por consiguiente fueron realizados el rediseñado y la optimización del proceso por medio de la definición de los involucrados en el proceso, del uso de lenguaje simples, de la inclusión de actividades esenciales y de la estandarización de las actividades.

Para el mapeo y modelaje de los procesos, fue utilizada la versión gratuita del software Bizagi Modeler versión 1.0. Este software está disponible en la página web Bizagi, uno de los principales responsables por la evolución de la notación BPMN, se caracteriza por permitir la gestión, modelaje y optimización de flujos de procesos de forma integrada y en una única plataforma.

De acuerdo con Lobo, Conceição e Oliveira (2018 apud Thiollent, 2009), Thiollent propone cuatro fases para el método de investigación-acción: (i) la fase exploratoria y diagnostico; (ii) la fase principal con investigación recolecta y análisis de datos; (iii) la fase de acción con divulgación de los resultados y implementación de las acciones; (iv) la fase de evaluación.

Esta investigación contó con las tres primeras fases propuestas, esto quiere decir, el mapeo de modelo del proceso seleccionado, su análisis y por fin la propuesta de diseño de ese proceso. La última fase no será presentada en este trabajo, visto que aún sigue en desarrollo.

5. Resultados obtenidos y análisis

• Objeto de investigación

La empresa investigada pertenece a una organización Brasileña del sector de estirênicos, resinas, películas de polipropileno, laminados plásticas en bobinas y tapas plásticas. La subsidiaria objeto de esta investigación fue inaugurada en 2002, está localizada en Manaus, en una petroquímica que produce los poliestirenos GPPS (poliestireno de uso general) y HIPS (poliestireno alto impacto) en sus variaciones. El poliestireno posee aplicación en diversos segmentos de la industria: línea blanca, electros electrónicos, juguetes, artículos de educación, paquetes, envases desechables para productos alimenticios, entre otros. La empresa posee actualmente cerca de 300 colaboradores en diferentes sectores (departamentos), además de trabajadores subcontratados.

• Modelaje de la fase de preparación de la TAM em el estado actual (as is)

De acuerdo con lo mencionado en la introducción, el proceso elegido en esta investigación fue el TAM general, delimitado la fase de preparación. Actualmente las TAM son realizadas con intervalos de, por lo mínimo, dos años y sus etapas/flujos no poseen diseño de funcionamiento. Ese proceso implica los siguientes sectores: planificación de mantenimiento y proyectos, mantenimiento, directoria, QSMS, almacén técnico y proveedores externos. La figura 3 presenta el proceso en su estado actual.

Las principales actividades identificadas em el actual proceso están descritas a seguir:

1. Estudio inicial de los servicios y costos TAM por el sector de planificación de mantenimiento y proyectos. Luego, es realizada reunión con las partes interesadas para alineamiento de las informaciones, requisitos y ajustes de esta recopilación;
2. En seguida a ese levantamiento y luego son sometidos a la aprobación de la directoria;
3. Caso el levantamiento inicial de los servicios y costos sea aprobado, es realizado el levantamiento de los recursos (mano de obra, materiales, spare parts, herramientas) y detalle de cada servicio. Luego, son realizadas nuevas reuniones para alineamiento y ajustes de las informaciones. Las informaciones que necesitan de ajustes son revisadas por el sector de planificación, de mantenimiento y proyectos y así son evaluadas otra vez por las partes interesadas en una nueva rodada de reuniones hasta que sean aprobadas;
4. Para cada servicio aprobado que es designado para ejecución por proveedores es emitido escopo con la descripción de los servicios, requisitos, restricciones, materiales, herramientas y normas que deben ser satisfactorias por estos proveedores. Luego, esos escopos son sometidos para aprobación por las partes interesadas vía el software de gestión de proyectos ARTIA. Para los servicios aprobados que son ejecutados por el equipo de la empresa, son registrados códigos en el sistema ERP para los materiales que no los poseen, y para los que poseen, los códigos son localizados en el sistema ERP e inseridos en la lista del respectivo servicio;
5. La lista de servicios con todas las informaciones es difundida para las partes interesadas y en seguida son emitidas requisiciones de compras en el sistema ERP de la empresa;
6. Esas requisiciones de compras son tratadas por el sector de suministros a través de procesos de competencia (cotizaciones, ecualizaciones de propuestas, negociaciones de plazos de entrega y presiones) para las adquisiciones de los materiales y contratación de los suministradores. En paralelo, lo sector de planificación de mantenimiento y proyectos elabora el cronograma TAM y divulga para todas las partes interesadas;

• En seguida, el sector de suministros emite pedido de compra para los proveedores que ganaron el proceso de competencia de la respectiva solicitud de compra;
• Caso el pedido de compras sea para adquisición de material, el proveedor deberá entregar al mismo sector de almacén técnico de la empresa en la fecha acordada con el sector de suministros. Caso el pedido de compras sea para la adquisición de servicio, con o sin provisiones de material, el proveedor debe enviar los nombres y documentación de todos colaboradores que estarán involucrados en la ejecución de los servicios al sector de QSMS de la empresa.
• El sector de QSMS evalúa la documentación recibida en la agenda la integración de seguridad para los colaboradores que todavía no han recibido esas instrucciones. Luego, certificado que todos estes colaboradores realizaron las integraciones de seguridad, los proveedores ya estarán aptos para ejecutar los servicios para los cuales han sido contratados.

Algunas oportunidades de mejoría identificadas en el proceso actual son: inexistencia de plano de seguridad, plano de comunicación, indicadores de rendimiento, proceso documentado de definición de escopo de trabajo, benchmarking con plantas petroquímicas semejantes y documentación para los principales procesos y procedimientos TAM. Además de eso, existe la inexistencia del proceso estructurado para: estimar duración y costos de los servicios; identificar ítems con largo tiempo para entrega y; identificar y planear el trabajo pré-TAM.

• Modelaje da la fase de preparación TAM en estado futuro (to be)

Luego del modelaje y análisis del proceso actual, se definió el modelo propuesto que es el presentado en la figura 4.

Em esta propuesta, el actor “Comité de Parada” pasa a integrar el proceso, visto que este, conforme mencionado em la sección Parada de Mantenimiento, es el gran responsable por el suceso de la TAM.

Con eso, las siguientes oportunidades de mejoría identificadas pasan a integrar el proceso como actividades: elaborar planos de seguridad; elaborar plano de comunicación; definir organograma, los roles, responsabilidades e indicadores de rendimiento; elaborar documentación para los principales procesos y procedimientos TAM; definir de forma estructurada la estimativa de tiempo y costos de los servicios; definir y adquirir con prioridad ítems con largo plazo de entrega; planificar y elaborar cronograma de trabajo pré-TAM.

Ese modelaje se llevó en cuenta los puntos de mejoría más relevantes encontrados luego del análisis del modelo as is, también las mejores prácticas adoptadas en esta fase em empresas petroquímicas. Así, se mejora el rendimiento de la ejecución, seguridad y costos TAM, de acuerdo con las actividades inclusas en el proceso, detalles a seguir:

1. Elaborar el plan de seguridad: permite tomar conocimiento de los peligros involucrados en los servicios y compartir para todos las informaciones sobre esos riscos y medidas para evitaros;
2. Elaborar el plan de comunicación: visa garantizar que todos los involucrados reciban el mismo mensaje y sean informados correctamente sobre todos los objetivos, aspectos y requisitos;
3. Definir organograma, los roles, responsabilidades y indicadores de rendimiento: definir organograma, los roles e responsabilidades tiene por finalidad facilitar la comunicación y auxiliar em la elaboración de la matriz de responsabilidad, para que todos los involucrados comprendan lo que, de hecho, se espera de cada uno, y que sus acciones estén alineadas con esas atribuciones. La definición de indicadores de rendimiento permite establecer las referenciáis comparativos, que pueden ser basados em los históricos y en indicadores considerados de excelencia, a fin de que sean utilizados en la fase de ejecución, con el objetivo de medir el performance TAM;
4. Elaborar documentación para los principales servicios TAM: asegura que sean elaborados los documentos para todos los servicios complejos, nunca realizados anteriormente o poco habituales. Esa documentación deberá abarcar, al menos, los siguientes puntos: procedimientos de ejecución y interdependencia de las actividades y/u servicios; recursos necesarios; riesgos involucrados en la actividad y medidas de control; foja de especificación de bloqueos de equipo y tuberías; procedimientos de soldadura y ensayos no destructivos (cuando necesario);
5. Definir de forma estructurada el tiempo de los servicios: tiene por finalidad utilizar la metodología PERT (Program Evaluation and Review Technique) para estimar de forma más asertiva el tiempo de los servicios y auxiliar en la reducción de costos y optimización de los recursos;
6. Definir de forma estructurada los caminos críticos de la Parada: a través del método CPM (Critical path method) es posible identificar el mayor camino de actividades que, por dependencia física, deben ser realizadas en secuencia, y que condicionan el tiempo de la parada, y por consecuencia, la perdida de producción. En la empresa objeto de este estudio, la capacidad de producción es de 500 ton/día y el precio medio de su producto en enero de 2022 fue de R$10.800,00 la tonelada. Considerando que el tiempo medio de sus TAM es de 12 días, luego la perdida media de producción es de R$64.800.000,00, luego a cada día reducido en el tiempo total de TAM, disminuye también la perdida de producción en cerca de R$ 5.400.000,00/día.
7. Definir y adquirir con prioridad ítems con largo tiempo para entrega: garantiza que todos los materiales, maquinarias y repuestos que necesiten de largo plazo para fabricación y/o entrega, esten disponibles en la planta en el periodo adecuado; 
8. Planejar e elaborar cronograma para el trabajo de pré-TAM: permite que todo el trabalho y requisitos necessários o que precisam ser atendidos na fase de preparação sean concluídos.

6. Conclusión

Esta investigación tubo por objetivo proponer un modelo futuro para la fase de preparación del proceso TAM general de una industria petroquímica, visando, de esa forma, tornar el proceso adherente a las mejores prácticas seguidas por organizaciones de este mismo seguimiento de proceso productivo y que operan en regime continuo. Por lo tanto, fue realizado el mapeo, análisis y diseño de la fase del proceso investigado en un estado futuro, introduciendo los puntos de mejoría más relevantes encontrados en la literatura existente y también las mejores prácticas adoptadas en esta fase por empresas similares.

Las limitaciones de la investigación se concentraron en la aplicación del estudio en apenas una fase del proceso, bien como en su evaluación, visto que, su implementación todavía está en desarrollo y los resultados solamente podrán ser medidos en investigaciones futuras.

Como relevancia teórica de la pesquisa, se puede señalar el hecho de la temática poco explorada que juntamente con la aplicación de la técnica BPMN en procesos TAM. Como relevante práctica, se puede señalar la aplicación de la Gestión de Procesos de Negocio en una organización que, hasta este momento, no poseía sus procesos internos mapeados.

Como resultados de esta investigación, fue posible: revelar la realidad de la fase de preparación del proceso TAM, tornando lo visible a todos los involucrados; identificar os pontos de mejoría, retrabajos y actividades que no agregaban valor al proceso; definir un flujo estandarizado; delimitar y definir responsabilidades y; mejorar la ejecución de la fase de preparación y de las fases siguientes, tornando aquella más segura y reduciendo los costos TAM. Todavía, fue posible mejorar el conocimiento de los involucrados en el proceso TAM, acerca del enfoque existente de gestión de TAM y de las principales actividades desarrolladas en las cuatro fases de ese proceso.

La investigación demostró también que la aplicación del BPM y BPMN en TAM es viable y que los objetivos fueron alcanzados. Así, en virtud de los beneficios presentados, se sugiere expandir los conceptos de gerenciamiento de Procesos de Negocio a otras fases TAM y a otras áreas de la organización, maximizando los beneficios de la utilización de esa herramienta.

Referencia

AL-TURKI, U.; DUFFUAA, S.; BENDAYA, M. Trends in turnaround maintenance planning: literature review. Journal of Quality in Maintenance Engineering, v. 25, n. 2, p. 253-271, 2019. DOI: https://doi.org/10.1108/JQME-10-2017-0074. Disponível em: <https://www.emerald.com/insight/content/doi/10.1108/JQME-10-2017-0074/full/html>. Acesso em: 04 fev. 2022.

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DUFFUA, S. O.; BEN DAYA, M. A. Turnaround maintenance in petrochemical industry: practices and suggested improvements. Journal of Quality in Maintenance Engineering, v. 10, n. 3, p. 184-190, 2004. DOI: https://doi.org/10.1108/13552510410553235. Disponível em: < https://www.emerald.com/insight/content/doi/10.1108/13552510410553235/full/html >. Acesso em: 07 fev. 2022.

FRANCISCO, M. G. et al. Aplicação do gerenciamento de processos de negócios – BPM – ganhos e versatilidade na indústria de manufatura e serviço. Brazilian Journal of Development. Curitiba, v. 5, n. 8, p. 12302-12319, ago. 2019. DOI: https://doi.org/10.34117/bjdv5n8-076. Disponível em: <https://brazilianjournals.com/index.php/BRJD/article/view/2812>. Acesso em: 20 fev. 22.

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