La estrategia de contratación en una parada de mantenimiento es el conjunto de decisiones que definen cómo se van a adquirir los servicios necesarios para ejecutar el alcance completo del evento.

Tales cubren la modalidad comercial que conviene usar para cada tipo de trabajo, qué servicios dividir en distintos contratos y cuáles mantener bajo un mismo proveedor; qué recursos de apoyo (andamios, grúas, limpieza industrial y ensayos no destructivos) conviene subcontratar frente a los que resulta más conveniente suministrar de forma directa como propietario de la planta.

Definir esta estrategia de forma adecuada se reconoce como un factor crítico de éxito de cualquier parada, precisamente porque los servicios que la componen no siempre están definidos con precisión desde el inicio.

Un contrato de precio global (que es un modelo de contratación en el cual se establece un monto fijo, único e inamovible para la ejecución total de un servicio), por ejemplo, resulta poco adecuado cuando se desconoce con exactitud el porcentaje de un elemento que deberá sustituirse, y en esos casos conviene un contrato con mayor flexibilidad, como uno de precios unitarios o por horas hombre.

La decisión correcta afecta a quienes gestionan la parada, entre ellos planificadores, gerentes de mantenimiento y responsables de contratación, y repercute también en el propietario de la planta, expuesto a sobrecostos si la estrategia elegida no corresponde al tipo de servicio ni al mercado de proveedores disponible.

Por lo tanto, la decisión se debe apoyar en el análisis conjunto de dos dimensiones:

Desde la criticidad del servicio o ítem para la operación de la planta y la complejidad del mercado de proveedores que puede ofrecerlo.

Combinando ambos ejes es posible ubicar cada tipo de servicio en uno de cuatro cuadrantes, cada uno con una lógica de contratación recomendada distinta, que va desde minimizar costos con proveedores locales sencillos hasta desarrollar relaciones de largo plazo con fabricantes en mercados dominados por pocos actores.

Proteger de forma simultánea el plazo, el costo y la calidad de ejecución de la parada es el propósito final de una estrategia de contratación bien definida. Evita, al mismo tiempo, el riesgo de depender de un proveedor poco confiable en un servicio crítico y el sobrecosto de aplicar un régimen de contratación rígido a un servicio cuya cantidad real solo puede conocerse una vez iniciados los trabajos.

Estrategia de contratación de una parada de mantenimiento

La estrategia de contratación para una parada puede empezar a definirse respondiendo algunas preguntas prácticas y básicas, y no aplicando de forma automática el mismo esquema comercial a todos los servicios. Determinando entonces, si conviene ampliar contratos de rutina o abrir uno específico, si cada servicio tiene cantidad exacta o estimada, qué apoyos subcontratar y si conviene un único contrato o varios especializados.

1. Refuerzo del contrato rutinario o contrato exclusivo. Compara incrementar el personal de los contratos de mantenimiento rutinario frente a preparar un contrato específico para el evento, una decisión que depende del volumen adicional de trabajo y de la capacidad real del contratista habitual para absorberlo sin perder calidad en su servicio ordinario.

2. Precio global o precios unitarios. Distingue entre servicios con una cantidad exactamente definida, adecuados para un precio global, y servicios cuya magnitud solo se conoce durante la ejecución, mejor cubiertos con un contrato de precios unitarios u horas hombre.

3. Servicios de apoyo. Evalúa si los apoyos generales de la parada, como andamios, movimiento de cargas, limpieza industrial y ensayos no destructivos, conviene subcontratarlos o suministrarlos directamente.

4. Bonificación por desempeño. Plantea si una porción del pago al contratista debe quedar atada al desempeño alcanzado durante el evento además de la ejecución del alcance contratado, mecanismo que exige definir con anticipación qué se premia y cómo se mide.

5. Contrato único o contratos por especialidad. Compara un único contrato que abarque todas las especialidades frente a varios contratos divididos por tipo de equipo, cada opción con implicaciones distintas sobre el riesgo y la economía de escala del evento completo.

Modalidades comerciales para contratar servicios de una parada

Tres modalidades comerciales concentran la mayoría de las relaciones entre el cliente y sus proveedores durante una parada, cada una adecuada a un grado distinto de certeza sobre el alcance real del trabajo.

• Precio global: se aplica cuando el proyecto está completamente definido, con todos sus detalles conocidos de antemano. El contratista cotiza un monto total que incluye costos directos, indirectos y su ganancia. Su variante más amplia es la modalidad llave en mano, que cubre la elaboración del proyecto y su construcción, montaje, comisionado y el inicio de la operación, todo a cargo de un mismo contratista.

• Precio unitario: los servicios se pagan según el precio definido para cada ítem, multiplicado por la cantidad real ejecutada, obtenida mediante evaluaciones o mediciones en campo, por ejemplo metros cuadrados de pintura o toneladas de estructura metálica.

• Administración por horas hombre: el cliente contrata directamente la mano de obra y le corresponde a él gestionar que el personal trabaje de la forma más eficiente posible. Existe una variante simple, sin incentivo adicional, y una interesada, que añade una suma fija si el contratista cumple el plazo, buscando hacer más productivos este tipo de contratos. Cuando a la mano de obra administrada se suma además el suministro de material, la modalidad suele denominarse time and material, y exige un control todavía más cercano por parte del cliente sobre el consumo real de insumos.

Combinación de modalidades dentro de un mismo contrato de parada

En la práctica, un mismo contrato de parada suele combinar varias de estas modalidades según el tipo de servicio que cubra cada partida. Entre ellos:

• Servicios bien definidos: como abrir y cerrar accesos o realizar una limpieza interna completa, se pactan por monto fijo, porque su cantidad no varía

• Servicios medidos: como la recuperación y fabricación de bandejas o la rectificación de vigas, se pagan por precios unitarios, ya que su cantidad final solo se conoce durante la ejecución.

• Servicios de apoyo: a la parada y al arranque de la unidad, más difíciles de anticipar, suelen estimarse aportando cuadrillas valoradas también a precio unitario, y con frecuencia se añade un monto fijo independiente para gastos generales como contenedores, alimentación y transporte del personal contratado.

Definir cada servicio con precisión, más allá de asignarle una modalidad, es igual de determinante para evitar controversias posteriores. Un ítem aparentemente simple, como la recuperación de una bandeja, puede implicar desmontaje, montaje posterior, reparación, extracción, limpieza de burbujas y pequeñas reparaciones de soldadura.

Si esos alcances no quedan explícitos desde el inicio, es habitual que surjan reclamos, porque el contratista puede alegar que su precio cubría solo la recuperación en taller, sin incluir el desmontaje y el montaje en campo. Detallar por completo cada ítem del contrato, incluidas las tareas que implícitamente forman parte del mismo, previene controversias que en algunos casos llegan hasta instancias legales.

Juegos de planilla y cómo se previene en los precios unitarios

Cuando el cliente no cuenta con una estimación precisa de cantidades, y el contratista sí conoce bien el área por experiencia previa, puede producirse una manipulación de precios conocida como juego de planilla durante el proceso de licitación. 

Un contratista que anticipa que la cantidad real de un ítem sencillo, por ejemplo empaques, será mayor a la estimada, y que la de un ítem complejo, como la sustitución de válvulas grandes, será menor, puede fijar un precio unitario bajo en el ítem sencillo y uno alto en el complejo. La oferta total parece competitiva en la comparación inicial, aunque termina resultando más costosa una vez ejecutadas las cantidades reales.

La forma de prevenir este riesgo recae en el propietario.

Realizar una estimación de cantidades lo más exacta posible antes de abrir el proceso de licitación reduce de forma directa el margen de manipulación que ofrece el conocimiento asimétrico del proveedor sobre la planta y sus equipos. Comparar ofertas únicamente por su monto total, sin revisar la coherencia de cada precio unitario frente a la experiencia histórica de la planta, deja al propietario expuesto exactamente al mismo riesgo que la buena estimación busca evitar.

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Ayuda de la matriz de criticidad y complejidad del mercado proveedor

Clasificar cada servicio según dos ejes, la criticidad del ítem para la operación y la complejidad del mercado que puede suministrarlo, permite abandonar el criterio único de menor precio y aplicar una lógica de contratación distinta a cada cuadrante resultante. Tales como:

• Oportunidades: baja criticidad y mercado de baja complejidad. La estrategia consiste en minimizar los costos del proceso de contratación mediante proveedores locales, estandarización y herramientas de comercio electrónico. Los contratos de alimentación para el personal ilustran este cuadrante, dado que no son críticos y existen muchos proveedores disponibles.

• Cuellos de botella:  baja criticidad y mercado de alta complejidad. Aquí conviene gestionar fuentes de suministro y buscar contratos de largo plazo  porque hay pocos proveedores y suelen formar oligopolios. Los andamios industriales de gran porte, cuyo cambio de contrato resulta costoso por el desmontaje y los inventarios, encajan en este grupo.

• Gestión de servicios: alta criticidad y mercado de baja complejidad. Conviene negociar de forma agresiva y optar por contratos de corto plazo que permitan cambiar de proveedor si el desempeño no resulta satisfactorio, dado que existen numerosas empresas capacitadas para prestar el servicio.

• Gestión del proveedor: alta criticidad y mercado de alta complejidad. La estrategia busca asegurar la confiabilidad y la disponibilidad mediante asociaciones de largo plazo con fabricantes o el desarrollo de personal propio especializado. Las grandes máquinas rotativas sin equipo de respaldo, como turbogeneradores y compresores, corresponden a este cuadrante.

Cada eje se pondera con factores propios. La criticidad del servicio suele evaluarse a partir del gasto total, la disponibilidad y confiabilidad requerida, y el impacto ambiental, con pesos que varían según la planta y que la fuente consultada presenta apenas como ejemplos ilustrativos.

Por su parte, la complejidad del mercado, se evalúa según la competitividad entre proveedores, la calificación del personal disponible en la región y el plan de inversiones de la empresa contratante, entre otros factores como dispersión geográfica o existencia de proveedores dominantes. Ubicar un servicio en el cuadrante equivocado, ya sea por optimismo sobre la disponibilidad de proveedores o por subestimar su criticidad real, suele traducirse en decisiones de contratación que parecen razonables al momento de firmarlas y resultan costosas mucho antes de que la parada termine.

Otros factores prácticos para definir contratos de una parada

La dispersión geográfica de los trabajos condiciona la mejor forma de suministrar apoyos como andamios. Si el servicio tiene un área bien delimitada, como el mantenimiento de un horno específico, puede convenir que el propio contratista subcontrate sus andamios, ganando agilidad en su gestión. Si los contratos están dispersos por toda la planta, conviene que el propietario suministre y coordine estos apoyos de forma centralizada, evitando que distintas especialidades monten y desmonten el mismo andamiaje sin coordinación.

La elevación de cargas enfrenta una limitación adicional, ya que el área disponible suele ser restringida, lo que obliga al propietario a planificar la prioridad de uso entre contratos y a optimizar los desplazamientos de grúas entre los distintos frentes de trabajo simultáneos.

Dado que el plazo es un factor central en toda parada, incluir bonificaciones por cumplimiento en los contratos resulta atractivo, aunque una bonificación aislada pierde sentido si otro contratista de la misma parada se retrasa, porque el evento completo se retrasa junto con él. Evaluar los incentivos exige, por tanto, considerar la interdependencia real entre los distintos contratos.

Es importante indicar que dividir la parada en varios contratos por tipo de equipo reduce el riesgo de concentrar toda la ejecución en una sola empresa, cuya experiencia en una especialidad no garantiza el mismo nivel en otra, aunque implica renunciar a parte de la economía de escala que ofrece un único contrato multidisciplinario. Elegir entre ambas opciones depende, en última instancia, del enfoque de contratación adoptado.

El enfoque tradicional se centra en el menor precio mediante negociaciones puntuales, mientras que el enfoque estratégico reconoce que el menor precio de un servicio no equivale al menor costo total, y exige información de calidad, relaciones de largo plazo con proveedores potenciales y un equipo de contratación multifuncional que incluye áreas legales  y de presupuesto, mantenimiento, operación e inspección.

Obligaciones del cliente frente a contratistas durante una parada

La estrategia de contratación no se agota en la elección del esquema comercial. El propietario también asume obligaciones concretas frente a quienes ejecutan el trabajo, y su cumplimiento influye directamente en el desempeño de los contratistas. Entre ellas, se incluyen:

• Facilitar materiales y medios técnicos que le correspondan según lo pactado, entre ellos casetas, medios de elevación y herramientas especiales.

• Dar respuesta ágil a las modificaciones que plantee el contratista por dificultades imprevistas o por mejoras no consideradas en el contrato original.

• Cumplir a tiempo sus propios compromisos, evitando retrasar o dificultar el trabajo del contratista, un descuido habitual incluso entre clientes con gran interés en cumplir el plazo.

La coordinación con subcontratistas exige, además, un criterio de selección que vaya más allá del precio. Conviene evitar la contratación reiterada de subcontratistas que incumplen plazos o que no alcanzan los niveles de calidad requeridos, porque corregir o repetir su trabajo suele generar retrasos adicionales. Informar con oportunidad sobre cambios en la programación, ya sean adelantos o retrasos, permite que cada subcontratista reaccione a tiempo y ajuste sus propios recursos en consecuencia.

Conclusión

Elegir bien la estrategia de contratación de una parada de mantenimiento equivale a reconocer que ningún esquema comercial único resuelve, por sí solo, la diversidad de servicios que exige un evento de esta magnitud. La combinación de modalidades, la definición precisa de cada ítem y la lectura correcta de la matriz de criticidad y complejidad del mercado son, en conjunto, lo que separa a una parada que controla su costo de otra que lo pierde de vista servicio por servicio.

Los equipos que logran el dominio de esta disciplina desarrollan el criterio para reconocer, ante cada tipo de servicio, qué esquema comercial protege mejor el plazo, el costo y la calidad simultáneamente, mucho más allá de memorizar una fórmula fija. Ese criterio, más que cualquier plantilla, es lo que distingue a una contratación bien pensada de una simplemente ejecutada por costumbre.

La estrategia de contratación, finalmente, no se decide de forma aislada. Se conecta de manera directa con el alcance ya definido y congelado; y con la planificación detallada que un equipo técnico deberá construir sobre esos mismos contratos una vez adjudicados, un proceso que exige su propia disciplina de seguimiento y ajuste constante. 

Un profesional que empieza a participar en estas decisiones gana más revisando, contrato por contrato, en qué cuadrante de la matriz cae cada servicio, que intentando aplicar de memoria una receta general válida para toda la parada.