El punto de pedido, es el nivel de existencias que le indica a un almacén de mantenimiento el momento exacto en que debe reponer un repuesto. Junto con la cantidad a ordenar y el stock de seguridad conforma el grupo de parámetros de inventario que reemplaza la intuición por un cálculo verificable. 

En muchas plantas a este punto de pedido se le llama simplemente el mínimo, aunque esa denominación coloquial esconde una estructura de cálculo bastante más precisa que una cifra fijada a ojo.

La formalización matemática de este parámetro, no es reciente porque sus fundamentos estadísticos se remontan a mediados del siglo veinte, cuando los economistas Kenneth Arrow, Theodore Harris y Jacob Marschak publicaron en 1951 su trabajo Optimal Inventory Policy, un artículo que tomó el modelo determinista de cantidad económica de pedido desarrollado décadas antes y lo extendió para incorporar la incertidumbre propia de una demanda que, en la práctica, jamás se comporta de manera perfectamente constante.

Se debe destacar que su importancia para el mantenimiento industrial es directa, con un punto de pedido calculado por datos reales se evita que una planta se quede sin el repuesto necesario, llámese; rodamiento, sello mecánico o la tarjeta electrónica  que se necesita llegue justo cuando una máquina crítica lo requiere, mientras que un stock de seguridad ajustado a la criticidad real del repuesto impide inmovilizar capital en existencias que nunca rotarán con la frecuencia que el almacén asumió.

Este fenómeno afecta por igual al ingeniero de confiabilidad que dimensiona el catálogo de repuestos críticos y al planificador que arma la próxima orden de compra, porque ambos dependen de la misma base numérica para tomar decisiones que impactan la disponibilidad de los activos y el presupuesto del almacén.

El cálculo parte siempre de dos insumos, el historial de consumo del artículo y el tiempo que tarda en llegar un nuevo pedido desde que se solicita, información que se procesa mediante fórmulas relativamente sencillas de tasa de utilización promedio y de desviación estadística para producir el mínimo, la cantidad y, cuándo aplica, el stock adicional que cubre las fluctuaciones de la demanda.

En términos prácticos, todo ese ejercicio numérico desemboca en una política de reposición objetiva, capaz de sostener la disponibilidad de los equipos sin disparar el valor del inventario inmovilizado, y ese equilibrio entre servicio y costo es, en el fondo, el objetivo de cualquier sistema de gestión de repuestos bien diseñado.

El Cálculo de Parámetros desde el Sistema de Inventarios Permanente

Todo cálculo de parámetros de inventario arranca de un proceso operativo bastante simple, al menos, a primera vista; el sistema de inventario permanente.

Cuando alguien retira un repuesto del almacén, ya sea por una orden de trabajo o porque una parada programada lo tenía contemplado; el almacenista registra la salida, actualiza el nivel de existencias y carga ese consumo a la cuenta, el equipo o la orden de trabajo correspondiente. 

Ese registro es la verdadera materia prima de todo lo que viene después, mucho más que un simple trámite administrativo, porque sin un historial de salidas confiable no hay manera de calcular ni la tasa de utilización ni el tiempo de entrega con algún grado de precisión.

Dentro de las consideraciones, un matiz que suele pasarse por alto es la necesidad de separar la demanda aleatoria de la demanda predeterminada. No es lo mismo que un repuesto salga del almacén porque una falla imprevista lo exigió a que salga porque una parada de fin de año ya lo tenía planificado con meses de anticipación, y mezclar ambos orígenes en el mismo historial distorsiona el punto de pedido que se calcule después.

Cada vez que el nivel de existencias cae al punto de pedido o por debajo de é, l se dispara la orden de compra, y cuando el proveedor entrega el artículo, este se ubica de nuevo en el almacén y el ciclo se cierra para volver a empezar.

Políticas de reposición de inventarios

Definido el ciclo, la pregunta que sigue es bajo qué política se dispara cada pedido, y aquí conviven tres enfoques con lógicas distintas entre sí:

• Método de mínimos y máximos: el almacén mantiene el stock entre un nivel mínimo, que en la práctica equivale al punto de pedido, y un nivel máximo predeterminado, de manera que en cuanto las existencias caen a ese mínimo o por debajo del mismo, se ordena una cantidad variable, calculada como la diferencia entre el máximo y lo que queda disponible en ese momento. Es una política habitual en materiales de baja rotación, donde no vale la pena mantener un cálculo fino de cuánto pedir cada vez.

• Método punto de pedido y cantidad de pedido: se genera una orden cuando el inventario llega o cae por debajo del punto de pedido, pero a diferencia del método anterior, la cantidad que se ordena es constante y suele fijarse mediante un criterio cuantitativo que equilibra el costo de colocar el pedido contra el costo de mantenerlo en el almacén, criterio que en la literatura de gestión de inventarios se conoce como cantidad económica de pedido. Es la política recomendada para materiales de alta tasa de utilización.

• Intervalo constante y cantidad variable: aquí lo que permanece fijo es el tiempo entre pedidos, no el nivel de disparo, de modo que cada cierto período constante, semanal o mensual según convenga, se ordena lo necesario para volver a alcanzar un nivel máximo preestablecido. Tuvo mucho peso en épocas donde el proveedor pasaba físicamente por la planta a intervalos regulares, y sigue siendo útil cuando conviene, por razones logísticas, agrupar las compras en fechas fijas.

Da igual cuál de las tres se adopte, porque las tres comparten el mismo componente crítico de calcular, un nivel mínimo compuesto por dos capas superpuestas, el stock mínimo y el stock de seguridad.

¿Qué determina el punto de pedido en un almacén de mantenimiento?

El punto de pedido es el nivel de inventario en el que debe colocarse una nueva orden de compra para evitar que el artículo se agote antes de que llegue el reabastecimiento, y se calcula como la suma de dos componentes, el stock mínimo y el stock de seguridad, cada uno con su propia lógica de cálculo.

Detrás de esa suma hay una lógica de capas. El stock mínimo cubre la demanda esperada durante el tiempo de entrega en condiciones normales, mientras que el stock de seguridad es el colchón adicional que absorbe las desviaciones de esa normalidad, ya sea porque el consumo repunta por encima del promedio o porque el proveedor tarda más de lo habitual en entregar.

Cuando un repuesto tiene baja criticidad, muchas plantas optan por trabajar sin stock de seguridad y asumen el riesgo de una rotura ocasional, pero en un artículo del cual depende la disponibilidad de un activo importante, ese colchón deja de ser opcional.

El Stock mínimo y la tasa de utilización promedio

El stock mínimo se obtiene multiplicando el tiempo de entrega promedio por la tasa de utilización promedio, una operación que en notación abreviada se escribe SM = TE × TU.

Si un repuesto se consume a razón de una pieza por día y el proveedor tarda siete días en entregarlo, entonces siete piezas son las que deben estar disponibles en el almacén para cubrir la demanda mientras el pedido está en camino.

Dividir el número de artículos consumidos entre el período de tiempo analizado es, a su vez, la manera de obtener la tasa de utilización.

Desde un ejemplo; si en cinco semanas se consumieron seis unidades de un repuesto, la tasa de utilización promedio es de 1,2 unidades por semana. En la práctica ese consumo casi nunca es constante semana a semana, hay periodos de baja utilización y otros de alta utilización que se compensan entre sí, y precisamente esa variabilidad es la que más adelante justifica la necesidad de un stock de seguridad.

Cómo se estima el tiempo de entrega con el método del promedio móvil

El tiempo de entrega, también llamado lead time, es el lapso completo que transcurre desde que se detecta la necesidad de comprar un artículo hasta que este queda disponible para su uso en el almacén, e incluye una secuencia de pasos que rara vez dependen únicamente del proveedor.

• Tiempo para notificar que el artículo cayó por debajo del punto de pedido.

• Tiempo para preparar y distribuir la orden de compra.

• Tiempo para colocar formalmente la orden.

• Tiempo del proveedor para preparar el pedido.

• Tiempo de entrega del pedido ya en tránsito.

• Tiempo para recibirlo en planta.

• Tiempo para almacenarlo y notificar su ingreso.

Es importante aclarar que los tres primeros pasos dependen del sistema logístico interno de la organización, no del proveedor, aunque a veces se le responsabilice por completo de un tiempo de entrega prolongado.

Para estimarlo con datos reales se puede recurrir a un promedio móvil en lugar de un promedio simple cuando el historial muestra una tendencia, tal como sucede con cinco compras consecutivas de tres, seis, diez, trece y catorce días.

El promedio simple de esos cinco valores arroja 9,2 días, pero promediar sucesivamente cada par de valores acumulados, primero tres con seis, luego ese resultado con diez, y así sucesivamente hasta el último dato, produce un tiempo de entrega de 12 días, una cifra que refleja con mayor fidelidad la tendencia creciente que muestran las últimas compras.

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¿Por qué ocurre la rotura de stock?

La rotura de stock se presenta cuando el nivel de inventario de un artículo llega a cero antes de que la reposición esté disponible, y suele originarse por tres situaciones:

• Demanda real superior a la tasa de utilización promedio: el consumo se acelera por encima de lo calculado y el inventario se agota antes de lo previsto, aunque el tiempo de entrega se cumpla exactamente como se estimó.

• Tiempo de entrega superior al promedio estimado: La demanda se mantiene dentro de lo esperado, pero el proveedor tarda más de lo habitual en entregar, de modo que el punto de pedido llega tarde para cubrir ese exceso de espera.

• Ambas condiciones a la vez: el consumo repunta y, simultáneamente, el proveedor se retrasa, la combinación más exigente para cualquier política de reposición.

Ninguna de las tres se elimina por completo con un cálculo perfecto, porque la variabilidad de la demanda y del tiempo de entrega es un rasgo estructural del proceso de abastecimiento, no un error de estimación. Lo que sí permite un cálculo bien hecho es dimensionar el stock de seguridad necesario para reducir la probabilidad de que esa rotura ocurra hasta un nivel que la organización considere aceptable.

Stock de seguridad y nivel de confianza que necesita cada repuesto

Cuando el stock mínimo se calcula con la tasa de utilización promedio, en realidad se está trabajando con el valor central de una distribución de probabilidad, y ese valor central, por definición, solo cubre la mitad de los escenarios posibles. Dicho de otra forma, fijar el punto de pedido igual al stock mínimo, sin ningún colchón adicional, deja a la organización con apenas un 50 por ciento de probabilidad de no sufrir una rotura de stock durante el tiempo de entrega, porque la curva de distribución de la demanda es simétrica y reparte la mitad de sus posibilidades a cada lado de ese valor promedio.

Elevar esa probabilidad exige sumar un stock de seguridad, y el método para calcularlo parte de una medida de dispersión llamada desviación absoluta promedio, conocida por sus siglas DAP. Para obtenerla se define primero un período estándar, semanal o mensual, se calcula la tasa promedio de utilización para ese período, se compara mes a mes con la utilización real registrada, se suman las diferencias en valor absoluto y esa sumatoria se divide entre el número de períodos analizados. El resultado es una aproximación sencilla de la desviación estándar, mucho más fácil de calcular a mano que la fórmula estadística clásica.

Con la DAP ya calculada, el stock de seguridad se obtiene mediante la expresión

Donde el número de DAP es un multiplicador que la organización elige según el nivel de confianza que necesite alcanzar y TPUM es la tasa promedio de utilización mensual del período elegido. La relación entre ambos valores queda resumida en la siguiente tabla.

La cantidad de DAP que conviene aplicar depende directamente de la criticidad del repuesto. Un artículo de alta criticidad, del cual depende la disponibilidad de un activo importante, justifica un nivel de confianza alto y, en consecuencia, un stock de seguridad generoso. Mientras que un repuesto de baja criticidad puede administrarse con un nivel de confianza bajo o incluso sin stock de seguridad. La contrapartida siempre está presente, cada unidad adicional de stock de seguridad incrementa el costo de mantener el inventario en el almacén, de modo que la decisión termina siendo un balance entre el riesgo de desabastecimiento y el capital que la organización está dispuesta a inmovilizar.

Un ejercicio aplicado con datos de consumo

Para comprender todos estos conceptos, nos resulta útil analizar un caso tomado del historial de uso de un repuesto durante un año completo:

A lo largo de ese período se registraron nueve pedidos y una demanda total de 57 unidades, con tiempos de entrega de 22, 30, 12, 40, 26, 18, 10, 23 y 22 días respectivamente, una variabilidad que no muestra ninguna tendencia clara de subida ni de bajada. Sumando esos nueve valores y dividiendo entre el número de pedidos se obtiene un tiempo de entrega promedio de 23 días.

Con ese dato, el stock mínimo resulta de multiplicar 23 días por la tasa de utilización diaria, que equivale a dividir las 57 unidades anuales entre 365 días, y el resultado, redondeado, arroja un stock mínimo de cuatro unidades. Como ya se explicó, fijar el punto de pedido exactamente en esas cuatro unidades, sin stock de seguridad, deja al almacén con un 50% de probabilidad de sufrir una rotura de stock, algo aceptable si el artículo no es crítico, pero arriesgado si lo es.

Para subir el nivel de confianza al 80%, se aplica un DAP, y desarrollando la fórmula con una desviación absoluta promedio de 1,17 y una tasa promedio de utilización mensual de 4,75 unidades, el stock de seguridad resultante es de aproximadamente 1 unidad, lo que eleva el punto de pedido a 5 unidades. Pero si se busca un nivel de confianza del 95%, se aplican 2 DAP y el stock de seguridad sube a 2 unidades, con lo cual el punto de pedido queda en 6 unidades

La diferencia entre ambos escenarios, apenas una unidad adicional de inventario nos enseña claramente cómo un ajuste relativamente pequeño en el stock de seguridad puede mover de forma significativa la probabilidad de mantener el servicio sin interrupciones.

Conclusión

Calcular el punto de pedido con datos reales, en lugar de fijarlo por costumbre o por instinto, es lo que separa a un almacén de mantenimiento gestionado con criterio técnico de uno que simplemente reacciona ante cada emergencia de repuestos. El punto de pedido, compuesto por el stock mínimo y el stock de seguridad, resume en una sola cifra el historial de consumo y el comportamiento real de los proveedores, resultado de una metodología que cualquier planificador puede replicar con una hoja de cálculo corriente.

Aplicado a la operación diaria, este marco le permite a un equipo de mantenimiento diferenciar entre repuestos que merecen un colchón de seguridad amplio, porque de ellos depende la disponibilidad de un activo crítico, y repuestos donde asumir un mayor riesgo de rotura resulta más barato que sobre invertir en inventario inmovilizado.

Esa capacidad de poder discriminar, artículo por artículo, es la que finalmente reduce tanto las paradas no planificadas por falta de repuesto como el capital de trabajo atrapado en un almacén sobredimensionado.

Con el punto de pedido y el stock de seguridad ya resueltos, el siguiente reto natural para cualquier equipo de compras es definir cuánto conviene ordenar cada vez que se dispara ese pedido, una pregunta que se responde con un análisis de costos que equilibra lo que cuesta comprar frente a lo que cuesta almacenar, dejando la intuición en un segundo plano.