Una Propuesta de Gestión de Activos Intangibles basada en ISO 55001 e ISO 30401 para Gestión del Conocimiento

Resumen

Esta contribución pretende proporcionar una visión sobre las normas ISO 55001 (requisitos para un sistema de gestión de activos) y la ISO 30401 (requisitos para un sistema de gestión del conocimiento), con el fin de considerar el conocimiento y la gestión de los activos humanos, como una dimensión relevante para todos los sectores industriales y de ingeniería.

En este trabajo se propone un marco de gestión de activos intangibles, con los principios y requisitos de las normas mencionadas, junto con metodologías ya desarrolladas para la gerencia física del activo, para coordinar y realizar valor (en este caso) del conocimiento industrial.

Esta propuesta pretende ser una herramienta de ayuda de decisión útil para alinear las diferentes áreas de conocimiento a la estrategia de la industria y, en particular, a los conductores de negocios (business drivers) de la empresa. Dicha propuesta requerirá primero la identificación de las áreas clave de conocimiento, que son necesarias para sostener y desarrollar el negocio, apoyando toma de decisiones estratégicas.

Después de esa priorización, se realizará un análisis de brecha para que el conocimiento básico y las capacidades industriales clave coincidan con los recursos de la empresa actual y donde residan (conocimientos especializados, repositorios de documentos, etc.).

Este análisis ayudará no sólo a detectar los capacidades medulares que deben desarrollarse y/o ser adquiridas por la organización, sino también a reasignar eficientemente los recursos de la empresa a actividades más críticas con más valor añadido.

Finalmente, se comentan las conexiones a las referencias de riesgo e incertidumbre, el proceso de la digitalización industrial, así como a posibles líneas de investigación futuras

1. Introducción

Según ISO 55000 [1], un activo es algo que tiene un valor potencial o real a una organización. Eso significa en otras palabras, un artículo que tiene la capacidad de impactar en la empresa a lo largo de su ciclo de vida completo. Cada compañía decidirá qué es un activo y establecerá prioridades en consecuencia.

Esto es importante comenzar a mencionar ya que, según esta definición, un activo puede ser un elemento tangible (como el equipo de fabricación, las herramientas de prueba, etc.), pero puede ser tan bien un elemento intangible (como el conocimiento, los recursos humanos, las competencias, etc.). Junto con el concepto de activo, se define comúnmente el término de la gestión de activos.

Este término se referirá a todas las actividades coordinadas de una organización con el objetivo de realizar el valor de sus activos. Según el tipo de activo (tangible o intangible), la gestión correspondiente no será necesariamente la misma. Sin embargo, habrá líneas principales que pueden ser similares.

Hoy en día, hay estándares que ayudan a las organizaciones a administrar sus diferentes sistemas. En particular, la ISO 55001 [1] ayuda a administrar los activos. Ese estándar no especifica si dichos activos tienen que ser elementos tangibles (físicos) o no. Sin embargo, las organizaciones generalmente aplican este estándar para administrar sus activos físicos. Por otro lado, se ha publicado recientemente la ISO 30401 [2] que se refiere al establecimiento de un sistema de gestión del conocimiento.

Por otro lado, se ha publicado recientemente la ISO 30401 [2] que se refiere al establecimiento de un sistema de gestión del conocimiento. Como cualquier otro sistema de gestión definido por la ISO, se sigue el conocido ciclo PHVA (Planificar-Hacer-Verificar-Actuar), también nombrado ciclo de Deming.

En general, los términos, la gestión de activos basados en ISO 55000 [1] ayudan a responder a preguntas específicas y apoyan la toma de decisiones de acuerdo con los datos recopilados.

En este sentido, estas preguntas son como las siguientes:

  • ¿Cual es la cartera de activos?
  •  ¿Qué tan importantes son estos activos para la empresa? 
  • ¿Los recursos son asignados de manera eficiente para cada activo? 
  • ¿Cuánto costarán los activos durante todo su ciclo de vida?
  •  ¿Cómo están vinculados los activos a los objetivos comerciales?

Para responder a estas preguntas, las organizaciones aplican un conjunto de metodologías como el Análisis de Criticidad (AC); Mantenimiento Centrado en Confiabilidad (MCC); modelaje de Confiabilidad, Disponibilidad, Mantenibilidad y Análisis de Seguridad (RAM), Análisis de Costos del Ciclo de Vida (ACCV), entre muchos otros. Según lo comentados, las organizaciones generalmente aplican estas metodologías de una manera cíclica después de un tipo de PHVA o ciclo de Deming, para administrar sus activos físicos con un fondo de mejora continua.

En otras palabras, la gestión de activos exige la definición precisa del concepto de activo y el uso de herramientas de análisis para extraer información. Dicha información es la que se requiere para la toma de decisiones y para la provisión de apoyo a la función de gestión.

En términos de modelo de toma de decisiones, un activo es una representación paramétrica de un elemento que proporciona valor a un sistema u organización. Este tipo de gestión se puede aplicar para un activo intangible de manera similar a un activo físico.

En este sentido, considerando el activo intangible como conocimiento, a través de la definición de sistema de gestión, responderá a las preguntas como:

  • ¿Qué conocimiento se requiere? ¿Por qué? 
  • ¿Cómo se puede medir y parametrizar el conocimiento?
  •  ¿Cómo se puede definir una cartera de activos de conocimiento? 
  • ¿Quién tiene / dónde está disponible este conocimiento?
  • ¿Qué tan importante es ese conocimiento?
  • ¿Qué tan eficiente es la organización utilizando su conocimiento?
  • ¿Cómo está protegido y desarrollado este conocimiento?
  • ¿Cuál es el valor agregado de este conocimiento a la estrategia empresarial?

Según la ISO 30401 [2], la gestión del conocimiento se referirá a la combinación de procesos, metodologías de acciones y soluciones que permitan la creación, el mantenimiento, la distribución y el acceso al conocimiento organizativo.

En consecuencia, el sistema de gestión correspondiente será ese conjunto de elementos interrelacionados o interactivos de una organización que establezca, incruste y permitan las políticas y objetivos de gestión del conocimiento, así como los procesos para lograr esos objetivos.

Además de esto, ese estándar compila un conjunto de otras definiciones. Entre ellos, existe el concepto de Competencia, que se define como la capacidad de aplicar conocimientos y habilidades para lograr resultados de la organización. Por supuesto, dicho resultado previsto debe estar alineado con la estrategia de la organización.

Se puede encontrar otra definición a la Competencia en la instrucción del DOD 1400.25 [3], donde se representa como un patrón de conocimiento, habilidades, habilidades, comportamientos, comportamientos y otras características que se pueden observar y otras características necesarias para realizar roles de trabajo o funciones ocupacionales con éxito.

En cualquier caso, agregado a este concepto, la norma especifica que pueden ser las competencias básicas, así como el modelo y el marco donde se deben describir y estructurar estas competencias. Como comentario de la norma, la ISO 30401 [2] probablemente está bastante concentrada en las competencias relacionadas con los recursos humanos, donde se supone que el conocimiento de la compañía se queda.

Sin embargo, es importante subrayar también que el conocimiento puede confiar en los repositorios documentales también, y debe tenerse en cuenta que en la próxima generación (o incluso hoy en día), gran parte de estas competencias pertenecerán a la Inteligencia Artificial (IA).

La definición de conocimiento y competencia, junto con la administración, están experimentando una revolución como consecuencia de la transformación digital, especialmente, el desarrollo de la IA.

2. Modelo de Gestión de Activos Intangibles (MGAI) desde un Modelo de Gestión de Activos Físicos (MGAF)

Volviendo al sistema de gestión de activos generales, cualquier marco de gestión de activos tendrá que considerar el contexto empresarial. Eso se refiere a la estrategia, las políticas, los objetivos, los planes, pero también a las actividades a realizar.

Fig 1. Contexto del negocio y Gestión de Activos

Con respecto a tales actividades, es importante identificar lo que la compañía debe hacer, y lo que realmente hace la compañía. En otras palabras, para la definición del contexto empresarial, se necesitará: 

  • los procesos de negocios y sus tareas respectivas 
  • activos idóneos para realizar tales tareas 
  • tareas y procesos en los que se aplica cada activo

Dado que los activos pueden ser tangibles (máquinas) o intangibles (conocimientos), el marco debe seguir y considerar ambas posibilidades. Junto con el marco, es importante tener en cuenta los procedimientos existentes posibles en la empresa.

En este sentido y con respecto al contexto empresarial, la compañía probablemente ya ha establecido diferentes manuales relacionados con sus objetivos, riesgos y oportunidades, planificación estratégica, auditorías, etc. con respecto al contexto tangible, los procedimientos que ya pueden existir en la empresa pueden referirse a la fabricación, el sistema de gestión de no conformidad, los procedimientos de inversión, etc.

Por otro lado, con respecto al contexto intangible, la Organización probablemente ya tiene planes de recursos humanos, control de información documentada, asuntos públicos o sistema de gestión de talentos entre otros procedimientos. Teniendo en cuenta la gestión de los activos físicos, hay muchas publicaciones que tratan con ese tema, como, por ejemplo, el marco de gestión de 8 fases definido por Crespo (2007) [4], Parra y Crespo [5].

Este documento por el contrario, está interesado en concentrarse en la gestión de activos intangibles, considerando el conocimiento como un activo intangible. En consecuencia, adaptar el marco de gestión de 8 fases mencionado anteriormente (que está dedicado a los activos físicos) a un marco de gestión del conocimiento (que se dedica a los activos intangibles), las fases pueden ser, por ejemplo, las siguientes:

  • Fase 1: Definición de competencias/áreas de conocimiento según estrategia de negocio 
  • Fase 2: Ajuste de competencias/áreas de conocimiento prioritario
  • Fase 3: Intervención en problemas de competencias – recursos de alto impacto 
  • Fase 4: Diseño de planes de competencias y requerimientos de recursos 
  • Fase 5: Optimización de Plan de competencia, programación y recursos 
  • Fase 6: Evaluación y control de recursos 
  • Fase 7: Análisis del ciclo de vida de las competencias y recursos 
  • Fase 8: Mejora continua y utilización de nuevas técnicas
Fig 2. Marco de Gestión de Activos propuesto por Crespo (2007)[4],  Parra y Crespo [5].

De manera similar a la gestión de activos físicos, en este caso se necesitará para determinar un nivel de intervención específico. Eso significa que la organización debe tener que considerar lo más posible los siguientes aspectos antes de definir un marco de gestión del conocimiento: 

  • Los procesos de negocios y sus respectivas tareas
  • Conocimiento adecuado para realizar tales tareas
  • Importancia de cada renglón de conocimiento
  • Conocimiento disponible en la Compañía (Documentos)
  • Naturaleza del conocimiento: tácito o explícito 
  • Tarea y procesos en los que se utiliza cada elemento de conocimiento

3. Ejemplo de Gestión de Activos Intangibles: Un Marco de Gestión de Activos de Conocimiento

Según la norma ISO 30401:2018 [2], el conocimiento se define como el activo humano o organizativo que permite las decisiones y la acción eficaces en el contexto. Por otra parte, el know-how es definido por el diccionario de Merriam Webster como el conocimiento de cómo hacer las cosas, o el conocimiento adquirido por realmente hacer o vivir a través de algo.

Know-how se describe generalmente con características como un activo personal y reutilizable que puede promover conocimiento. En la sección introductoria, algunas preguntas se establecían en relación con la gestión de los activos físicos, De acuerdo con estas cuestiones, uno de los primeros pasos para fijar un marco de gestión del conocimiento será identificar los conocimientos críticos o cómo priorizarlos.

En ese sentido y con ese fin, es posible considerar preguntas como:

  • ¿Está el conocimiento alineado con la misión/visión del negocio? 
  • ¿Es específico o general? 
  • ¿Es secreto o abierto? 
  • ¿Proporciona una ventaja competitiva? 
  • ¿Está claramente vinculado a competencias y expertos?

3.1 Fase 1: Definición de Conocimiento de acuerdo con la estrategia del negocio

De acuerdo con las preguntas mencionadas, será crucial identificar las competencias para determinar las características de los roles.

Fig. 3. Identificación de lo que la empresa debe tener, y lo que la empresa realmente tiene

Además de esto, es importante identificar las funciones y la estructura en la organización, con el fin de determinar los RRHH, así como las características de los documentos. Con todo ello, se obtendrá como resultado una matriz de competencia, junto con una especie de repositorio donde se identifican los diferentes expertos y documentos para cada competencia específica.

3.2 Ajuste de la prioridad del conocimiento

Antes del contraste entre las competencias deseadas con los recursos existentes, es importante primero priorizar tales competencias o áreas de conocimiento requeridas. Dado que la materia en estudio es intangible, esta actividad se realizará mediante una evaluación cualitativa extraída de los juicios por expertos, evaluando cómo se alinea cada competencia con la estrategia empresarial.

Con esto, el resultado debe ser la identificación de las competencias básicas para el negocio. Como ejemplo, la Figura 4 ilustra la metodología seguida por la Base Tecnológica y Industrial de Defensa Europea (EDTIB), explorando las competencias claves y las competencias de defensa para ser sustentadas en el futuro. [6]

Fig. 4. Metodología de priorización de habilidades y competencias claves para el EDTIB [6]

3.3 Fase 3: Intervención en problemas de competencias – recursos de alto impacto 

Una vez identificadas las competencias básicas para el negocio, y los recursos existentes, no sólo en la empresa, sino también en el mercado laboral. En ese sentido, la Figura 5 presenta un mapa detallado de la destreza y la disponibilidad de habilidad como identificados por la Encuesta de Habilidades de Defensa de Crecimiento (DGP) [6].

Como se describe en esta referencia, las burbujas representan la escala del tema de habilidades críticas que son esenciales, como una proporción de la respuesta general. En esa encuesta, la criticidad se entiende en términos de la capacidad de las empresas para satisfacer sus necesidades empresariales dentro del mercado laboral.

Fig. 5. Resultados de la encuesta de destrezas de criticidad y disponibilidad de habilidades [6]

Además de esto, es importante determinar si los recursos de la empresa están bien asignados a las competencias centrales y si hay lagunas. Estas brechas pueden ser en términos de competencias sin recursos asignados a ellos, o, por otra parte, lagunas en términos de recursos existentes que no se dedican a competencias definidas (si hay personas dedicadas a estas competencias o no, y viceversa). Con esto, es importante estudiar la gravedad de las deficiencias, así como el riesgo de pérdida de conocimiento.

3.4 Fase 4: Diseño de planes de competencias y requerimientos de recursos y  Fase 5: Optimización de Plan de competencia, programación y recursos

El análisis anterior será útil para alinear competencias y recursos. Dicha alineación se obtendrá aplicando un tipo de plan de acción donde deben representarse los requisitos de competencias y recursos. En otras palabras, la compañía encontrará competencias medulares con una brecha en los recursos y los recursos existentes que no coincidan con las competencias deseadas.

La coincidencia entre el plan de competencia y los requisitos de recursos necesitará la aplicación de las técnicas de gestión de cambios en el área de recursos humanos (RRHH), en términos de capacitación y / o rotación del personal, o adquiriendo el conocimiento del mercado laboral.

Ello supondrá a los empleados (técnicos, gerentes, etc.) un cambio incremental y transformacional. Se sugiere un posible proceso para competencias no medulares en la Figura 6.

Fig. 6. Posible proceso para competencias no medulares

3.5 Fase 6: Evaluación y control de recursos y Fase 7: Análisis del ciclo de vida de las competencias y recursos

Para controlar y evaluar los recursos de la empresa vinculados a conocimientos básicos específicos, hoy en día existen muchos software y aplicaciones que ayudan a la administración de tales factores de éxito. El proceso habitual para ese control y evaluación se puede describir en los siguientes pasos:

  • Gerente establece metas
  • Gerente guía al empleado a través de los objetivos 
  • El empleado trabaja hacia las metas 
  • Gerente revisa el desempeño del empleado

Para revisar el desempeño, es importante definir medidas e indicadores específicos. La variación de tales indicadores con el transcurso del tiempo ayudará a observar el grado de progreso, principalmente cuando se han aplicado medidas específicas.

Estos aspectos ayudarán a la compañía a detectar las necesidades, y por lo tanto, requerirá la implementación de un plan de cambio que se pueda comunicar a la organización. Dicho plan de cambio necesitará, por supuesto, un proceso de implementación y, después de eso, la evaluación. Al final del día, se espera que los cambios necesarios sean absorbidos por la cultura empresarial.

3.6 Fase 8: Mejora continua y utilización de nuevas técnicas

Las fases mencionadas anteriormente requerirán, por supuesto, repetirse continuamente después de un ciclo de Deming como un proceso de mejora continua habitual.

Fig 7. Proceso de Gestión del Conocimiento propuesto

La Figura 7 está destinada a resumir el marco de gestión del conocimiento, que muestra un proceso cíclico en el que se representan las fases mencionadas anteriormente, junto con las preguntas iniciales establecidas para un sistema de gestión de activos intangibles apropiado. Por lo tanto, este es solo un ejemplo del proceso relacionado con el marco de gestión del conocimiento propuesto.

Sin embargo, por supuesto que hay otros que se encuentran en la literatura (por ejemplo: [7], [8]), junto con un análisis interesante y los casos de estudio que vinculan la gestión de activos (de la manera tradicional) con aspectos relacionados con el conocimiento y otros elementos intangibles ([9], [10], [11] o [12] entre otros).

4. Resumen y Conclusión

“El conocimiento es poder” se ha convertido en un cliché común pero verdadero en todas las áreas de la industria. En la economía del conocimiento, existe un consenso de que este activo intangible es uno de los principales recursos para la creación de riqueza en las empresas.

Por lo tanto, parece ser crucial que las empresas tienen que administrar sus conocimientos para obtener el máximo valor agregado posible. Por supuesto, todas las organizaciones gestionan su conocimiento, aunque no todas siempre lo gestionan  de manera óptima. Debido a esa razón, este documento ha presentado un marco de gestión basado en estándares ya conocidos como la ISO 55001 para la gestión de activos y la ISO 30401 para la gestión del conocimiento [13] y [14].

Además de eso, esta contribución ha adaptado la metodología desarrollada para los activos físicos, con el propósito de ser utilizada para priorizar las competencias. Se recomienda al usuario verificar si están alineadas con los recursos existentes y para cumplir con las brechas al entrenar, reubicar o adquirir nuevos recursos. Básicamente, aquellas empresas que son conscientes de cómo manejar de manera eficiente sus conocimientos están en una situación más competitiva.

Referencias

  1. ISO 55001:2015. Asset management — Management systems — Requirements. International Organization for Standarization
  2. ISO 30401:2018. Knowledge management systems — Requirements. Interna- tional Organization for Standardization
  3. DoD Instruction 1400.25, Volume 250, Civilian Strategic Human Capital Planning, November 18, 2008
  4. Crespo A. (2007). The maintenance management framework: models and methods forcomplex systems maintenance. Springer Science & Business Media. DOI: 10.1007/978-1-84628-821-0. ISBN 9781846288210
  5. Parra, Carlos y Crespo, Adolfo (2015). Ingeniería de Mantenimiento y Fiabilidad aplicada en la Gestión de Activos. Segunda Edición.  Edita: INGEMAN, España. DOI: 10.13140/RG.2.2.29363.66083 
  6. Retter L., Taggart L. and Freeman J. (2015). Executive Summary. Key Skills and Competences for Defence. EDA contract reference: 14.CPS.OP.030. RAND Europe RR-1226-EDA
  7. Kriege L.K., Jooste J.L. & Vlok P.J. (2016). A framework for establishing a human asset registerfor the improved management of people in physical asset management. South African Journal of Industrial Engineering. Vol 27(4), pp 77-89. DOI: 10.7166/27-4-1549
  8. Colakoglu, S., Hong, Y. & Lepak, D.P. (2010). Models of strategic human resource management. In: Wilkinson, A., Bacon, N., Redman, T. & Snell, S. (Eds.) The SAGE handbook of human resource management. SAGE Publica- tions.
  9. Kriege, L. & Vlok, P.J. 2015. Human resources within ISO 55000 — The hid- den backbone to the asset management system. In: Amadi-Echendu, J., Hoohlo, C. & Mathew, J. (Eds.) 9th WCEAM Research Papers. Springer, pp. 435–446
  10. Blair, M.M. (2011). An economic perspective on the notion of human capital. In: Burton-Jones, A. & Spender, J.-C. (Eds.) The Oxford handbook of human capital. Oxford University Press, pp.49-70.
  11. Amadi-Echendu, J. (2010). Behavioural preferences for engineering asset management.Definitions, Concepts and Scope of Engineering Asset Manage- ment, 1(1), pp. 347–355.
  12. Maheshwarkar M. and Sohani N. (2016). Evaluation of Knowledge Manage- ment Levels Based on Multi Criteria Analysis. Management Science and En- gineering. Vol. 10, No. 2, 2016, pp. 5-23. DOI:10.3968/8561. Canadian Re- search & Development Center of Sciences and Cultures. ISSN 1913-0341
  13. Maletič, D., Pačaiová, H., Nagyová, A., Gomišček, B., & Maletič,   M. (2021). Framework Development of an Asset Manager Selection Based on Risk Management and Performance Improvement Competences. Safety, 7(1), 10
  14. Parra C., González-Prida V., Candón E., De la Fuente A., Martínez-Galán P., Crespo A. (2020) Integration of Asset Management Standard ISO55000 with a Maintenance Management Model. In: Crespo Márquez A., Komljenovic D., Amadi-Echendu J. (eds) 14th WCEAM Proceedings. WCEAM 2019. Lecture Notes in Mechanical Engineering. Springer, Cham. https://doi.org/10.1007/978-3-030-64228-0_17

Serie técnica

Reliability, Maintenance and Asset Management

Nota técnica # 23

Una Propuesta de Gestión de Activos Intangibles basada en ISO 55001 e ISO 30401 para Gestión del Conocimiento

Adaptación del artículo original

Carlos Parra 

Adrián Balda

Artículo original

Publicado en 15th WCEAM2021 (World Congress on Engineering Asset Mangement)

August 15-18, Brazil

Best technical paper in 15th WCEAM 2021. “The 15th WCEAM organising committee is pleased to announce that you will be receiving best paper awards (Paper 40):

An Intangible Asset Management Proposal based on ISO 55001 and ISO 30401 for Knowledge Management

Vicente González-Prida1, Antonio Guillén2, Carlos Parra3, Eduardo Candón4                                            and Pablo Martínez-Galán5

1 University of Seville, 41092 Seville, Spain, e-mail: vgonzalezprida@us.es

2 University of Seville, 41092 Seville, Spain e-mail: ajguillen@us.es

3 University of Seville, 41092 Seville, Spain e-mail: parrac@ingecon.net.in

4 University of Seville, 41092 Seville, Spain e-mail: eduardocandon@gmail.com

5 University of Seville, 41092 Seville, Spain e-mail: pablomgf93@gmail.com

Responsable del artículo adaptado al español:

Carlos Parra

PhD. Msc.Eng.

Gerente General de IngeCon (Asesoría Integral en Ingeniería de Confiabilidad)

Representante de INGEMAN Latinoamérica https://ingeconvirtual.com/

E-mail: parrac@ingecon.net.in  parrac37@gmail.com

www.linkedin.com/in/carlos-parra-6808201b

http://www.youtube.com/c/CarlosParraIngecon

Grupo de Ingeniería de Confiabilidad Operacional

https://www.linkedin.com/groups/4134220

Universidad de Sevilla, Escuela Superior de Ingenieros. Doctorado en Ingeniería de Organización Industrial

www.ingeman.net  https://ingeman.net/?op=profesores

0 comentarios

Enviar un comentario

Tu dirección de correo electrónico no será publicada.

Suscríbete a Predictiva21

portada 36

Próximos cursos en línea

¿Qué vas a encontrar en este Ebook?

Tras una breve introducción, en la que haremos un repaso histórico sobre los principales avances tecnológicos que han marcado el desarrollo de lo que hoy conocemos como tecnología de mantenimiento,  describiremos las

 5 tendencias Top de este 2022.

Aprenderás de expertos internacionales de las más importantes empresas en el ámbito de la TRANSFORMACIÓN DIGITAL 4.0 en el área de MANTENIMIENTO y GESTIÓN DE ACTIVOS, la CONFIABILIDAD y la LUBRICACIÓN.

×

Hola

Haz clic en nuestro representante para hablar por WhatsApp o escríbenos al correo contacto@predictiva21.com

×