Do Invento da Roda a Fórmula 1

Nos Congressos Internacionais dos últimos anos, pelo menos 50% das conferências tratam de Gestão de Ativos, uma vez que, com a evolução tecnológica, a globalização e a competitividade, cada vez mais empresas devem buscar ser mais eficientes e eficazes mantendo alto nível de qualidade, tempo de entrega adequados, eliminação de riscos de acidentes e de contaminação.

No ano de 2014 teremos aprovada uma nova norma internacional, a ISO 55000, que regulamenta procedimentos para o tema de onde destacamos alguns conceitos importantes:

  • “Gestão de Ativos: Atividade corporativa organizada que busca a geração de valores pelos ativos.”
  • “Atividade também se refere a aplicação de elementos do Sistema de Gestão de Ativos.”
  • “O termo Atividade Corporativa tem um significado amplo e pode incluir, por exemplo, os projetos e suas aplicações.”
  • “A Geração de Valores normalmente irá envolver o equilíbrio entre custos, riscos, oportunidades e benefícios de melhoria de desempenho.”
  • “Valores podem ser tangíveis e intangíveis, financeiros e não financeiros e incluem considerações de riscos e confiabilidade.”
  • “Vida de um Ativo é o período desde a sua concepção até o seu descarte.”
  • “Custo do Ciclo de Vida são as etapas que envolvem a gestão de custos na vida de um ativo.”

Além disso, esta mesma norma indica que:

  • “A gestão de ativos envolve o equilíbrio de custos, oportunidades e riscos através do desempenho desejado, para obter os objetivos organizacionais. O equilíbrio pode ser que necessite para ser considerado em diferentes etapas de tempo.”
  • “A Gestão de Ativos orienta uma organização para examinar a necessidade e o rendimento dos ativos e seus sistemas, em diferentes níveis. Além disso, orienta a aplicação dos enfoques analíticos na gestão de ativos nas diferentes etapas de seu Ciclo de Vida (o qual pode começar com a concepção de sua necessidade até sua desativação e inclui o manejo de qualquer possível eliminação dos ativos desnecessários)”

De onde se destaca o texto:

“…nas diferentes etapas de seu Ciclo de Vida (o qual pode começar com a concepção da necessidade do ativo até sua desativação e inclui o manejo de qualquer possível eliminação dos ativos desnecessários).”

O que reforça a condição de busca permanente de ações que gerem valores, eliminando os desperdícios de insumos, tempo e improdutividades de forma a permitir que a empresa siga progredindo mesmo quando as condições de mercado são desfavoráveis.

Portanto, a Gestão de Ativos não envolve somente a manutenção e sim toda a organização além do que o termo “ativos” não se refere somente aos “ativos físicos” e sim todo o tipo de ativo como o capital humano, os padrões, os procedimentos etc., onde se considera que a função manutenção passa a ser a mais indicada para fazer a coordenação do projeto que deve estar orientado para o foco financeiro e estratégico.

Apresentamos, em seguida, a sucessão de alguns eventos, procedimentos, técnicas, métodos, propostas e situações que ratificam a aplicação da Gestão de Ativos até os dias de hoje (e que justificam o título deste trabalho).

Pode-se dizer que tudo começa com a primeira revolução industrial. No século XIX com a mecanização das indústrias surge a necessidade dos primeiros reparos.

Até 1914, as máquinas eram robustas e superdimensionadas e a manutenção tinha uma importância secundária sendo executada pelo mesmo efetivo da operação. Com o advento da Primeira Guerra Mundial e a implantação da produção em série, instituída por Ford, as fábricas passaram a estabelecer programas mínimos de produção e, como consequência, sentiram a necessidade de criar equipamentos que pudessem efetuar reparos nas máquinas no menor tempo possível. Assim, surgiu um órgão subordinado a operação cujo objetivo básico era a execução da manutenção, hoje conhecido como corretiva.

Esta situação se manteve até a década de 1940, quando, em função da Segunda Guerra Mundial e a necessidade de aumentar a rapidez de produção, as altas administrações passaram a se preocupar não somente em corrigir falhas, mas também em evitar que ocorressem, razão pela qual o pessoal técnico de manutenção passou a desenvolver um processo de prevenção de avarias (baseadas em tempo e seguindo as recomendações dos fabricantes) que, juntamente com a correção, completaram o quadro geral da Manutenção.

Nos anos 1950, com o desenvolvimento da indústria para atender aos esforços pós-guerra, a evolução da aviação comercial e da indústria eletrônica, os gerentes de manutenção observaram que, em muitos casos, o tempo gasto para diagnosticar as falhas era maior que o tempo gasto para execução dos reparos. Nesta ocasião, selecionaram grupos de especialistas para a criação de um órgão de assessoramento chamado PCM – Planejamento e Controle da Manutenção. Neste mesmo período se desenvolveu a análise SWOT.

Figura 1. FODA
Figura 1. FODA

A tecnologia da informação da época era baseada em gigantescos mainframes que executavam os primeiros sistemas de controle de estoque – atividade pioneira da união entre gestão e tecnologia. A automatização era cara e lenta – ainda que demandasse menos tempo que os processos manuais e para poucos.

Em 1960 a IATA (International Air Transport Association) tendo em conta que as ações preventivas tradicionais não garantiam a segurança dos vôos começa a desenvolver os conceitos de Manutenção Centrada em Confiabilidade.

Na segunda metade dos anos 60 até o ano 1970, com os computadores mais acessíveis, o fortalecimento das Associações Nacionais de Manutenção, criadas no final do período anterior e a sofisticação dos instrumentos de proteção e medição, o PCM passa a contar com uma área especializada em análise: a “Engenharia de Manutenção”, que passou a calcular e analisar os indicadores de manutenção. Além disso, surgem neste período os CMMS (Sistemas Computadorizados para Administração da Manutenção) que evoluíram para os atuais EAM (Sistemas de Administração de Ativos) das empresas.

Aparecem os MRP’s (Material Requirement Planning) – Planejamento das Requisições de Materiais, antecessores dos sistemas ERP (Enterprise Resource Planning).

Se passam a desenvolver critérios de predição de falhas, com o objetivo de otimizar o desempenho dos grupos de execução da manutenção. Esses critérios, conhecidos como Manutenção Preditiva ou Previsiva, foram associados a métodos de planejamento e controle de manutenção automatizada, reduzindo as tarefas burocráticas dos executantes da manutenção.

Neste mesmo período aparecem o TPM (Total Productive Maintenance – Manutenção Produtiva Total – 1971) onde se implementa a chamada “manutenção autônoma”, ou seja, algumas atividades de manutenção passam a ser executadas pelo operador.

Em 1980 as plantas geradoras de eletricidade que funcionam com energia nuclear e o IIE – Instituto de Investigações Elétricas, com o objetivo de abater custos (mais que melhorar a qualidade do produto) modificam a Manutenção Centrada em Confiabilidade tão profundamente que foi dado lugar a Otimização da Manutenção Planejada (PMO).

Em 1982 houve a queda de produção (taxas negativas na Grã-Bretanha e em outros países europeus) gerou grande aumento do desemprego (Estados Unidos registra em um único mês meio milhão de desempregados a mais), a produção industrial cai na Grã-Bretanha nos mesmos níveis de 1967 e, pela primeira vez desde 1945, o comércio mundial cai durante 2 anos consecutivos. O fechamento de empresas e demissões em massa ocorreu em níveis até então não vistos desde a grande depressão de 1929.

Começa a se desenvolver uma tendência que continua crescendo desde então. Regiões inteiras de tradição industrial vêem o encerramento sistemático de fábricas e mineradoras e a taxa de desemprego alcança índices de 30%. Na busca de redução de gastos deixou-se de realizar a manutenção e, em consequência, ocorre o aumento de perdas de patrimônio e o aumento de acidentes.

Nesta época se dá o Início das redes de computadores conectadas a servidores – mais baratos e fáceis de usar do que os mainframes. O MRP se transforma em MRP II (Manufacturing Resource Planning), e passa a controlar também outras atividades como mão de obra e máquinas e ferramentas especiais. Nascia o ERP (Enterprise Resource Planning).

Em 1986, se desenvolve, nos Estados Unidos, a metodologia de avaliação por Radar que têm como principais vantagens a simplicidade de aplicação e a possibilidade de obter dos operadores e mantenedores a identificação de pontos fortes e debilidades da empresa.

Em 1988, Taiichi Ohno (Engenheiro Chinês, chefe da Toyota Motors Company) divulga os conceitos do TPS na publicação: “Toyota Production System: Beyond Large scale Production, – Productivity Press” que indica “Os valores sociais mudaram. Agora não podemos vender nossos produtos a não ser que esteja localizado dentro dos interesses de nossos consumidores, cada um dos quais tem gostos e conceitos diferentes. Hoje, o mundo industrial se viu obrigado a dominar o sistema de produção múltipla, em pequenas quantidades”.

Figura 2
Figura 2

Em 1990 é criado a “North American Maintenance Excellence Award (EEUU)” cujo objetivo é impulsionar a qualidade e competência em uso das “melhores práticas” e a identificação das empresas líderes; assim como a divulgação e o intercâmbio das melhores práticas, estratégias e benefícios derivados da implementação.

1. Trabalho em equipe.
2. Contratos orientados à produtividade.
3. Integração com fornecedores de materiais e serviços.
4. Apoio e visão da direção.
5. Planejamento e Programação proativa.
6. Melhoria Contínua.
7. Gestão disciplinada do estoque de materiais.
8. Integração de Sistemas.
9. Gestão de Paradas da Planta.
10. Produção baseada em confiabilidade.

Em 1991, a Dupont apresenta sua proposta de avaliação da Grade de Maturidade da empresa que, saindo do nível “Tradicional” se passa ao nível “Transição” e se alcança o nível “Classe Mundial”. Esta proposta foi sucedida pela avaliação de McKinsey em 1995 onde se amplia de três para doze pilares com cinco níveis cada um e, em 2000, por Tompkins Associates Inc. com sete pilares e cinco níveis cada um.

Em 1993, uma nova forma de gerenciar era requerida e assim nasce o Institute of Asset Management (IAM), agrupando diversas empresas interessadas em compartilhar experiências e melhores práticas. Este Instituto estabelece novas práticas chamadas de Gestão de Ativos que trouxeram uma revolução no Reino Unido, Austrália e Nova Zelândia que, dois anos depois, já tinha um grupo de companhias destes países associadas ao instituto.

Em 1998, se observa, para diferentes mercados e indústrias, a necessidade de criar as bases sólidas para o Gerenciamento de Ativos e, em 2003, se estabelece o Comitê British Standard em Gerenciamento de Ativos que, em maio de 2004 publica as especificações “British Standard PAS 55” apoiada pelas normas ISO 9000, ISO 14000 e OSHA 18000. Nesta época, os CMMS evoluíram para os EAM.

Em 2005 se incorpora a manutenção na filosofia FEL (Front End Loading), também conhecido como “Planejamento Pré-projeto (PPP)” ou “Engenharia Final do Início do Projeto (FEED)” que é um método de desenvolvimento de projetos.

Figura 3
Figura 3

Em 2008, a grande aceitação do PAS 55 levanta outra norma ISO que considera tudo o que foi feito até então de uma forma mais sistemática.

Em 10 de Agosto de 2010, o comitê técnico da ISO decide a criação de um padrão internacional para a Gestão de Ativos baseado na PAS 55 – a ISO 550008.

Na atualidade, o desafio é rentabilizar o negócio com sustentabilidade fazendo com que o gerenciamento de ativos físicos seja considerado como um negócio e conduza a aplicação da ISO 55000 como um guia para o sucesso.

Adaptación en portugués del artículo: “Del invento de la rueda a fórmula 1”

Autor: Alexandre Dias Tavares

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