Manual de Planificación y Programación de Mantenimiento
Sobre el Libro
El «Manual de Planificación y Programación de Mantenimiento» (Maintenance Planning and Scheduling Handbook) es un libro considerado como una guía estándar de la industria completamente actualizada para la planificación y programación de mantenimiento, fue elaborado por Richard (Doc) D. Palmer y publicado por la editorial McGraw-Hill Education.
Cabe destacar que está escrito por un Profesional Certificado en Mantenimiento y Confiabilidad (CMRP) con más de tres décadas de experiencia, este recurso completamente revisado proporciona estrategias comprobadas de planificación y programación que llevarán a cualquier organización de mantenimiento al siguiente nivel de rendimiento. El libro cubre la precisión de las estimaciones de tiempo, el nivel de detalle en los planes de trabajo, la creación de cronogramas, la preparación de material, la utilización de un CMMS y más, todo diseñado para aumentar su fuerza laboral sin contratar.
El «Manual de Planificación y Programación de Mantenimiento«, en su Tercera Edición presentó importantes adiciones al caso de negocios para la planificación y programación, nuevos estudios de casos, un capítulo ampliado sobre KPI con cálculos de muestra, un nuevo capítulo sobre la gestión exitosa de interrupciones y un nuevo apéndice que ilustra cómo realizar fácilmente Un estudio de productividad interno. Nuevas discusiones revelan cómo los principios de planificación y programación siguen de cerca los principios de gestión atemporales del Dr. W. Edwards Deming y el Dr. Peter F. Drucker. Esta guía completa ofrece la experiencia, el asesoramiento y los conocimientos necesarios para establecer una operación de mantenimiento de clase mundial.
Comprar en AmazonSobre el Autor
Richard (Doc) Palmer tiene más de 30 años de experienciaindustrial como profesional, principalmente dentro del departamento demantenimiento de la Autoridad Eléctrica de Jacksonville, donde fue responsablede revisar la organización de planificación de mantenimiento existente.Actualmente, Palmer brinda orientación, orientación y capacitación paraempresas globales en el éxito de la planificación del mantenimiento. Esingeniero profesional registrado con una maestría en administración de empresasy es un profesional certificado en mantenimiento y confiabilidad (CMRP).
Contenido del Libro
Siguiendo el Prefacio, el Prólogo narra varios escenarios típicos de mantenimiento, algunos con y otros sin planificación. Todos estos escenarios tienen problemas importantes que muchos lectores reconocen en sus propias organizaciones. Al final del libro, el Epílogo relata estas desventuras con cada situación floreciente debido a una planificación de mantenimiento adecuada.
El libro avanza directamente a través de la visión, los conceptosbásicos y la aplicación de la planificación en el cuerpo principal del texto.¿Dónde encaja la planificación en el mantenimiento? ¿Qué principios hacen quefuncione? ¿Y exactamente cómo se hace la planificación? Luego, los apéndicesextensos proporcionan recursos adicionales para los planificadores y laspersonas responsables de la planificación del mantenimiento.
El Capítulo 1, El beneficio de la Planificación, muestra la importancia del mantenimiento de la rentabilidad de la planta y la oportunidad de mejorar la productividad laboral. El capítulo cuantifica la mejora en la productividad laboral posible a través de la planificación. La planificación se describe como una función de coordinación dentro de la organización de mantenimiento.
El Capítulo 2, Principios de la Planificación, comienza con la visión y la misión de la planificación, luego presenta los principios o paradigmas que afectan profundamente la planificación. Debe entenderse que estos principios tienen una planificación efectiva. Los principios son tener planificación en un departamento separado, enfocarse en el trabajo futuro, tener archivos a nivel de componentes, usar la experiencia del planificador para crear estimaciones, reconocer la habilidad de los oficios y medir el rendimiento con muestras de trabajo para tiempo de trabajo directo. Hay una discusión exhaustiva de lo que comúnmente se conoce como tiempo de llave inglesa, una medición frecuentemente incomprendida. El capítulo concluye mostrando por qué la programación es una parte necesaria de la planificación.
El Capítulo 3, Principios de la Programación, presenta primero la visión, luego los principios o paradigmas que afectan profundamente la programación. La programación efectiva es inherente a la planificación efectiva. Los principios son planificar los niveles de habilidades más bajos requeridos, respetar la importancia de los horarios y las prioridades de trabajo, pronosticar las habilidades más altas disponibles, programar cada hora de trabajo pronosticada disponible, permitir que el supervisor de la tripulación maneje el trabajo del día actual y medir el cumplimiento del horario.
El Capítulo 4, Lo que Marca la Diferencia y lo Une Todo, explica los ingredientes finales necesarios para que la planificación funcione. Varios de estos factores hacen que los planificadores hagan cosas diferentes para diferentes tipos de trabajos, y varios factores influyen en gran medida en la aplicación general de los principios. La falta de apreciar estos factores con frecuencia hace que los programas de planificación fallen. Los programas fallan porque intentan un enfoque de «talla única» para diferentes tipos de trabajos, y los programas no son sensibles a las necesidades inmediatas de los trabajos reactivos. El capítulo distingue el mantenimiento proactivo versus el reactivo. Distingue el mantenimiento extenso versus el mantenimiento mínimo. Describe los ajustes de planificación resultantes. El capítulo también discute el soporte de comunicación y administración con respecto a estos ajustes.
Con los principios de planificación y programación bien establecidos, el Capítulo 5, Planificación Básica, procede a los aspectos básicos de exactamente lo que hace un planificador y cómo en el contexto de los capítulos anteriores. El capítulo resuelve la pregunta: «Conocemos el propósito de la planificación, pero ¿qué hace exactamente un planificador?». El capítulo sigue el proceso de planificación real e incluye áreas tales como cuándo y cómo un planificador analiza un trabajo, lo que el planificador escribe en el formulario de orden de trabajo y cómo el planificador archiva la información.
El Capítulo 6, Programación Anticipada, continúa los aspectos básicos de hacer que el sistema de planificación funcione con respecto a un programa semanal creado en el departamento de planificación. El capítulo muestra un método específico para crear la programación.
El Capítulo 7, Programación Diaria y Ejecución del Trabajo, va más allá de las tareas del departamento de planificación. Los supervisores de la tripulación de la embarcación crean los horarios diarios y gestionan la ejecución diaria del trabajo. Sin embargo, debido a que estos son elementos críticos del sistema de planificación general, este capítulo proporciona detalles específicos pertinentes a la planificación y programación.
El Capítulo 8, Resumen de Formularios y Recursos, explica con discusión y ejemplos los tipos de formularios y recursos que utiliza un planificador y por qué. Los formularios ayudan a recopilar y usar datos e información. Los recursos incluyen áreas como los archivos de planta y los esquemas de planta, qué son y cómo se usan. Se hace referencia a la aplicación. D que contiene copias en blanco de formularios útiles.
El Capítulo 9, La Computadora en el Mantenimiento, explica por qué una computadora «podría» usarse en la planificación y cómo. El Apéndice L contiene más información sobre la informatización para no distraer la presentación de la planificación en el cuerpo principal del libro. La planificación del mantenimiento no es simplemente usar una computadora.
El Capítulo 10, Consideración del Mantenimiento Preventivo, el mantenimiento predictivo y el trabajo del proyecto, cubre las interfaces específicas de estas áreas importantes con la planificación para el éxito general del mantenimiento.
El Capítulo 11, Control, finalmente llega al tema más importante de cómo uno se asegura de que la planificación funcione desde el punto de vista de la gerencia y la supervisión. Sorprendentemente, no se basa en indicadores; aunque dos de los doce principios de planificación y programación describen indicadores. Se basa en la selección y capacitación de los planificadores.
El resumen del asunto en el Capítulo 12, Conclusión: Comience a Planificar, y el Epílogo ayudan a unir todos los principios y técnicas para lograr la visión establecida para la planificación. Luego, los apéndices proporcionan ayuda adicional para el lector interesado. Los diversos apéndices son útiles para los planificadores, analistas, supervisores de planificación y gerentes de mantenimiento responsables de la planificación.
El Apéndice A explica por qué la planificación es una «herramienta» y dónde encaja en la imagen de mantenimiento. La planificación no resuelve todo, pero la planificación ciertamente reúne muchos de los otros aspectos del mantenimiento. El apéndice describe otras herramientas de mantenimiento necesarias y su relación e importancia relativa para la planificación. Otras herramientas necesarias incluyen un sistema de orden de trabajo; liderazgo, gestión, comunicación y trabajo en equipo; Personal calificado; tiendas, salas de herramientas y herramientas; soporte de almacén; y medición de mantenimiento. Además, es esencial considerar el mantenimiento de la confiabilidad como mantenimiento preventivo, mantenimiento predictivo y mantenimiento del proyecto.
El Apéndice B aborda el lado de las personas en la planificación del mantenimiento. El apéndice identifica y discute aspectos importantes del mantenimiento que son críticos para la mentalidad y las actitudes para que la planificación sea exitosa. La gerencia debe trabajar dentro del mundo real de personas reales.
El Apéndice C proporciona un punto de partida para saber qué comprar y dónde comprarlo cuando se inicia una organización de planificación.
El Apéndice D proporciona ejemplos de hojas de datos y formularios que los compradores de este libro pueden utilizar directamente para el mantenimiento de sus organizaciones. También ilustra ejemplos de órdenes de trabajo completadas para trabajos planificados. Estas muestras muy útiles ilustran la información adecuada incluida en varias etapas del proceso de mantenimiento, incluido el trabajo solicitado, el trabajo codificado, el trabajo planificado y el trabajo completado.
El Apéndice E resume las tareas específicas de un planificador de mantenimiento de una manera más paso a paso y con menos razonamiento detrás de cada paso que el Capítulo 5.
El Apéndice F resume las actividades relacionadas con la planificación de otros empleados además del planificador. Este apéndice cubre los pasos de trabajo del planificador, empleado, coordinador de operaciones, comprador, supervisor de equipo, supervisor de planificación, gerente de mantenimiento y analista de mantenimiento, así como un posible gerente de proyecto para implementar un nuevo grupo de planificación.
Los apéndices G y H contienen los informes de los estudios de muestreo de trabajo real. Este tipo de estudio de productividad es la medida principal de la efectividad de planificación y programación. Los consultores generalmente los llevan a cabo. Ambos estudios de muestra contienen procedimientos completos para realizar un estudio interno. El Apéndice G muestra un estudio simplificado y simple que requiere un mínimo de esfuerzo. El Apéndice H contiene un estudio más tradicional con muchas más observaciones de medición. El estudio tradicional contiene una sección que valida la precisión de los estudios simplificados.
El Apéndice I sobre factores especiales que afectan la productividad cubre con más detalle cómo el sistema de programación afecta la productividad. Por ejemplo, ¿qué sucede con las órdenes de trabajo generales?
El apéndice también proporciona y analiza mapas detallados decausas que identifican las raíces subyacentes del cumplimiento del cronograma ylos problemas prioritarios del sistema. El profesional puede utilizar estosmapas para ayudar a concentrarse y superar las fuentes clave de problemas ensus propios entornos de mantenimiento únicos.
El Apéndice J sobre las órdenes de trabajo es imprescindible. La planificación sigue un sistema de orden de trabajo como la mejora más importante que uno puede hacer a un programa de mantenimiento. El sistema de orden de trabajo es un proceso que el mantenimiento utiliza para gestionar todo el trabajo de mantenimiento de la planta. El sistema ayuda a la planta a realizar un seguimiento, priorizar, planificar, programar, analizar y controlar el trabajo de mantenimiento. La planta debe tener un sistema de orden de trabajo viable como base para la planificación y este apéndice desarrolla un sistema típico.
El Apéndice K sobre equipos, esquemas y etiquetado establece pautas para la identificación y etiquetado de equipos. El Planning utiliza los números de etiqueta del equipo en su sistema de archivo.
El Apéndice L sobre sistemas de gestión de mantenimiento computarizados brinda información adicional sobre la utilización e implementación de una aplicación informática para ayudar a la planificación. Proporciona una guía esencial que incluye precauciones críticas sobre implementaciones iniciales, parches, actualizaciones importantes, pruebas, capacitación, consultores e interfaces con otro software de la compañía.
El Apéndice M sobre cómo implementar una organización de planificación es una característica valiosa en el libro por su practicidad. Este apéndice aborda cómo organizar el departamento de planificación y cómo seleccionar y capacitar a los planificadores. Se cubren temas especiales: entornos tradicionales versus equipos, instalaciones antiguas versus nuevas (incluso en construcción) y mantenimiento centralizado versus de área. El apéndice también proporciona un análisis exhaustivo de ayudas y barreras para establecer un grupo de planificación. Identifica ayudas y barreras para establecer cada una de las funciones principales de un sistema de planificación y programación exitoso. El análisis le permite al profesional desarrollar planes de acción exitosos para usar estas ayudas y evitar estas barreras para asegurar el éxito. El análisis desglosa aún más las ayudas críticas y las barreras para proporcionar ayuda en la implementación en profundidad.
El Apéndice N muestra un ejemplo de una descripción formal del trabajo para que los planificadores den a una compañía que debe establecer una, una ventaja inicial.
El Apéndice O tiene ejemplos de pruebas de capacitación e ilustra el tipo de conocimiento que un planificador debería adquirir al familiarizarse y ser experto con las técnicas de planificación.
El Apéndice P ilustra el tipo de preguntas e información que utiliza un gerente de mantenimiento al implementar un proceso y cultura de mantenimiento planificado.
El Apéndice Q examina a fondo la contratación de trabajo, uno de los temas más controvertidos en las relaciones laborales. Existen grandes presiones para que las empresas contraten parte o la totalidad de su mantenimiento y estas empresas generalmente involucran al grupo de planificación en cualquier esfuerzo para utilizar contratistas. Por lo tanto, este apéndice proporciona al profesional de la planificación del mantenimiento la información para juzgar los beneficios potenciales frente a los riesgos de los diferentes niveles y enfoques para la contratación del trabajo de la planta. La información de necesidad también cubre las decisiones de arbitraje modernas con respecto a la contratación.
Para concluir el Manual de Planificación y Programación de Mantenimiento, el Apéndice R es un resumen conciso del texto de los muchos principios y lineamientos reunidos a lo largo del libro y útilmente puesto en un solo lugar para referencia.
Comprar en AmazonEl Mantenimiento y la Planificación
El mantenimiento efectivo es vital para proporcionar una capacidad confiable de la planta. La aplicación de la planificación del mantenimiento hace posible una mejora dramática en la productividad del mantenimiento. Además, los aspectos de la planificación deben entenderse en el contexto de un sistema para evitar las frustraciones de muchas empresas que han intentado planificar sin éxito. El «Manual de Planificación y Programación de Mantenimiento» explica cómo funciona el sistema de planificación y los principios y técnicas que hacen posible el apalancamiento dramático en cualquier programa de mantenimiento.
Visión de la empresa
El propósito del mantenimiento es producir una capacidad confiablede la planta. La visión de la compañía para producir un producto rentable debecomprender que el mantenimiento efectivo proporciona una capacidad confiable dela planta. Algunas de las decisiones de mantenimiento más importantes se tomanantes de que una empresa incluso construya una planta.
¿Cuánto ayudará la planificación?
La planificación proporciona una ayuda dramática y tangible. Lacantidad de trabajo realizado aumenta. La fuerza laboral se libera. La fuerzade trabajo adicional se puede reasignar a actividades de valor agregado. Unopuede calcular y medir la cantidad real de mayor productividad.
Principios de la Planificación
La visión de la planificación es simplemente aumentar laproductividad laboral. La misión de la planificación es preparar los trabajospara aumentar la productividad laboral. Tan simple como suena, cuando lagerencia implementa la planificación, se hace evidente que el sistema deplanificación abunda en muchas sutilezas. La incapacidad de muchas empresaspara reconocer o tratar estas sutilezas impide que sus organizaciones deplanificación produzcan mejoras de productividad. Los siguientes principiosguían la planificación a través de estas dificultades particulares para que seaefectiva.
Principio 1: Departamento Separado
Los planificadores están organizados en un departamento separadode los equipos de mantenimiento de embarcaciones para facilitar laespecialización en técnicas de planificación y centrarse en el trabajo futuro.
Principio 2: Enfoque en el Trabajo Futuro
El Departamento de Planificación se concentra en el trabajo futuro(trabajo que no se ha comenzado) para proporcionar al Departamento deMantenimiento al menos una semana de trabajo acumulado planificado, aprobado ylisto para ejecutar. Esta cartera de pedidos permite a los equipos trabajarprincipalmente en el trabajo planificado.
Los supervisores de la tripulación manejan el trabajo y losproblemas del día actual. Cualquier problema que surja después del comienzo decualquier trabajo es resuelto por los técnicos o supervisores de la embarcación.
Después de cada finalización del trabajo, el técnico principal osupervisor realiza comentarios al Departamento de Planificación. Laretroalimentación consiste en cualquier problema, cambio de plan u otrainformación útil para que los planes y horarios de trabajo futuros puedanmejorarse. Los planificadores se aseguran de que la información deretroalimentación se archiva correctamente para ayudar en el trabajo futuro.
Principio 3: Archivos de Nivel de Componente
El Departamento de Planificación mantiene un sistema de archivossimple y seguro basado en los números de etiqueta del equipo. El sistema dearchivos permite a los planificadores utilizar los datos del equipo y lainformación aprendida en trabajos anteriores para preparar y mejorar los planesde trabajo, especialmente en tareas de mantenimiento repetitivo. La mayoría delas tareas de mantenimiento son repetitivas durante un período de tiemposuficiente. La información de costos de archivos ayuda a reparar o reemplazardecisiones.
Los supervisores y los ingenieros de planta están capacitados paraacceder a estos archivos para recopilar la información que necesitan con unaasistencia mínima del planificador.
Principio 4: Estimaciones Basadas en la Experiencia del Planificador
Los planificadores utilizan la experiencia personal y lainformación de archivo para desarrollar planes de trabajo para evitar retrasosen el trabajo anticipados y problemas de calidad o seguridad.
Como mínimo, los planificadores son técnicos experimentados dealto nivel que están capacitados en técnicas de planificación.
Principio 5: Reconocer la Habilidad de los Oficios
El Departamento de Planificación reconoce la habilidad de laartesanía. En general, la responsabilidad del planificador es «qué»antes de «cómo». El planificador determina el alcance de la solicitudde trabajo, incluida la aclaración de la intención del originador cuando seanecesario. Luego, el planificador planifica la estrategia general del trabajo(como reparar o reemplazar) e incluye un procedimiento preliminar si aún no hayuno en el archivo. Los técnicos de artesanía utilizan su experiencia pararealizar la reparación o el reemplazo especificado. Los planificadores ytécnicos trabajan juntos en trabajos repetidos para desarrollar mejores procedimientosy listas de verificación.
Principio 6: Medir el Desempeño con Muestreo de Trabajo
El tiempo de llave inglesa es la medida principal de la eficienciade la fuerza laboral y de la efectividad de la planificación y la programación.El tiempo de la llave inglesa es la proporción del tiempo disponible para eltrabajo durante el cual los técnicos artesanales no se ven impedidos detrabajar productivamente en un sitio de trabajo debido a demoras tales como laespera de asignación, autorización, piezas, herramientas, instrucciones,viajes, coordinación con otras embarcaciones, o información del equipo. Eltrabajo planificado antes de la asignación reduce los retrasos innecesariosdurante los trabajos y el trabajo programado reduce los retrasos entre lostrabajos.
Conclusión
Hasta ahora, el esfuerzo de planificación se ha centradoprincipalmente en hacer que los trabajos individuales estén listos paracomenzar identificando y planificando posibles retrasos. La consideración deseis principios básicos aumenta enormemente los esfuerzos del programa deplanificación hacia el éxito. Cada principio resuelve una decisión deencrucijada que afecta el esfuerzo de planificación. En cada cruce de caminos,la compañía tiene que tomar una decisión con respecto a formas alternativas dellevar a cabo la planificación. La decisión que toma la compañía con respecto acada situación determina el éxito final de la planificación. Cada principiopresenta la solución recomendada para la encrucijada. Si bien una planta debeincorporar o considerar todos los principios de planificación para tener éxito,ignorar uno solo a menudo puede significar la ineficacia de todo el esfuerzo deplanificación.
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Principios de la Programación
La programación efectiva es inherente a la planificación efectiva. La misión de la planificación es preparar los trabajos para aumentar la productividad laboral. La misión de la programación es asignar los trabajos necesarios para la finalización. La programación forma parte integral de la planificación. Del mismo modo que las interrupciones se benefician de tener horarios fijos, los beneficios de mantenimiento de rutina también.
Los siguientes principios proporcionan un marco para lograr unaprogramación efectiva.
Principio 1: Plan para el Nivel de Habilidad más Bajo Requerido
Los planes de trabajo que proporcionan el número de personasrequeridas, el nivel de habilidad artesanal más bajo requerido, las horas detrabajo artesanales por nivel de habilidad y la información de duración deltrabajo son necesarios para la programación anticipada.
Principio 2: Los horarios y las Prioridades Laborales son Importantes
Los horarios semanales y diarios deben cumplirse lo más fielmenteposible. Se deben colocar prioridades apropiadas en las nuevas órdenes detrabajo para evitar la interrupción indebida de estos horarios.
Principio 3: Calendario del Pronóstico de las Habilidades más Altas Disponibles
Un planificador desarrolla un cronograma de una semana para cadaequipo basado en un pronóstico disponible de horas de artesanía que muestra losniveles más altos de habilidades disponibles, prioridades de trabajo einformación de los planes de trabajo. También se considera la posibilidad derealizar múltiples trabajos en el mismo equipo o sistema y de trabajo proactivoversus reactivo disponible.
Principio 4: Calendario para cada Hora de Trabajo Disponible
El horario de una semana asigna trabajo para cada hora de trabajodisponible. El cronograma permite emergencias y trabajos reactivos de altaprioridad al programar una cantidad suficiente de horas de trabajo en tareasfácilmente interrumpidas. Se da preferencia a completar el trabajo de mayorprioridad subutilizando los niveles de habilidad disponibles en lugar decompletar el trabajo de menor prioridad.
Principio 5: El Líder de la Tripulación Maneja el Trabajo del Día Actual
El supervisor de la tripulación desarrolla un cronograma diariocon un día de anticipación utilizando el progreso actual del trabajo, elcronograma de una semana y los nuevos trabajos reactivos de alta prioridad comoguía. El supervisor de la tripulación combina las habilidades y tareas delpersonal. El supervisor de la tripulación maneja el trabajo y los problemas deldía actual, incluso para reprogramar toda la tripulación para emergencias.
Principio 6: Medir el Desempeño con el Cumplimiento del Cronograma
El Wrench Time (Tiempo Efectivo deMantenimiento) es la medida principal de la eficiencia de la fuerza laboral yde la efectividad de la planificación y la programación. El trabajo planificadoantes de la asignación reduce los retrasos innecesarios durante los trabajos yel trabajo programado reduce los retrasos entre los trabajos. El cumplimientodel cronograma es la medida del cumplimiento del cronograma de una semana y suefectividad.
Conclusión
La planificación del mantenimiento no aumentará la productividad laboral si solo se concentra en la planificación de órdenes de trabajo individuales. Facilitar el cumplimiento de órdenes de trabajo individuales no significa necesariamente que los supervisores asignarán más trabajo. Varios problemas del sistema disuaden a los supervisores de la tripulación de asignar más órdenes de trabajo para completar. La administración de mantenimiento debe considerar la programación en la estrategia de planificación de mantenimiento para evitar estos problemas.
Otros Conceptos importantes
Archivos a Nivel de Componente o «Minifiles»
El concepto de archivos anivel de componente o «minifiles» es una clave vital para unaplanificación exitosa. El Principio 3 dicta que los planificadores no presentanarchivos a nivel o base del sistema, sino a un componente individual. Unminifile es un archivo creado exclusivamente para un equipo individual laprimera vez que se mantiene. El término minifile ayuda a transmitir lacomprensión de que el archivo no guarda información para múltiples equiposjuntos. Los planificadores hacen que el equipo nuevo sea un minifile cuando secompra.
Mantenimiento Proactivo vs Mantenimiento Reactivo
El objetivo del mantenimientoproactivo es mantenerse involucrado con el equipo para evitar la disminución opérdida de capacidad. Planificar y programar una cantidad suficiente de trabajoproactivo reduce la cantidad de problemas urgentes y fallas. El trabajoreactivo recibe una atención de planificación mínima más allá de una inspecciónde campo y verificación de minifiles antes de que esté disponible para trabajaren los horarios de la tripulación. Es posible que las tripulaciones tengan quebuscar información técnica sobre trabajos reactivos si la información no estádisponible en los minifiles. Sin embargo, debido a que la naturaleza repetitivadel trabajo de mantenimiento mejora continuamente los minifiles con laretroalimentación de la tripulación, los planificadores pronto pueden brindarinformación completa e incluso procedimientos sobre trabajos reactivos.
Decidir planificar de maneradiferente para trabajos proactivos y reactivos requiere definiciones para losdos tipos de trabajo cuando se reciben por primera vez por planificación. Lasdefiniciones recomendadas siguen a continuación.
El mantenimiento reactivo es:
- Donde el equipo se descompone o no funciona correctamente.
- Donde los trabajos de prioridad 1 se definen como urgentes y, por lo tanto, son reactivos.
El mantenimiento proactivoes:
- Donde el trabajo se realiza para evitar que el equipo falle.
- Donde se realiza cualquier trabajo de mantenimiento preventivo (PM).
- Donde la órdenes de trabajo son iniciadas por el grupo de mantenimiento predictivo cuando la necesidad no es fácilmente aparente.
- Donde se realizan proyectos de trabajo para actualizar equipos.
La determinación esencialpara el mantenimiento proactivo es que el trabajo se realiza ahora para ahorrartrabajo adicional más adelante. El trabajo proactivo evita los problemas. Unavez que se desarrollan situaciones reactivas, el grupo de operaciones ya estásufriendo. El trabajo reactivo es donde el equipo ha fallado y la planta estáreaccionando a la situación del equipo. El trabajo reactivo no incluye cuandoun dispositivo o componente específico en un equipo ha fallado, pero el equipoestá entregando satisfactoriamente el servicio previsto al grupo deoperaciones.
Los ejemplos de trabajoproactivo incluyen un trabajo para reemplazar el recubrimiento en una lámina detubo de condensador porque el mantenimiento ha notado cierta descamación; unasolicitud de mantenimiento predictivo para revisar una bomba; cambiar un filtroa una hora establecida de rutina; cambiar un filtro que tiene una caída depresión moderada pero no molesta las operaciones; notar un pequeño ruido de unabomba, corrosión moderada, pintura, una brida de goteo o una bomba de sumiderofuncionando de manera irregular que no causaría un problema inmediato en laplanta si fallara; notar un medidor de presión potencialmente inexacto; o unproyecto para reemplazar una bomba problemática.
Los ejemplos de trabajoreactivo incluyen una fuga en el tubo del condensador, cambiar un filtro apedido de las operaciones, un ruido fuerte de una bomba, una brida de ácido quegotea, un informe del operador de una válvula congelada, un filtro obstruidoque causa un problema de operación, una bomba de sumidero fallida incluso si nose informa, un medidor de presión muerto u obviamente incorrecto, o una ordende trabajo para restaurar una bomba en servicio.
Mantenimiento Extensivo vs Mantenimiento Mínimo
Se recomiendan las siguientesdefiniciones para definir la complejidad del mantenimiento.
El trabajo de mantenimientomínimo debe cumplir con todas las siguientes condiciones:
- El trabajo no tiene valor histórico.
- La estimación del trabajo no es más de 4 horas totales de trabajo (por ejemplo, dos personas por 2 horas cada una o una persona por 4 horas).
- Si bien es posible que se requieran piezas, no es necesario ordenar ni reservar.
El mantenimiento extensivo sedefine como todo otro trabajo.
Ejemplos de trabajos demantenimiento mínimos incluyen colgar un tablón de anuncios, mover barriles,limpiar el taller, apretar el empaque de la válvula, reemplazar la rejilla dela plataforma (quizás), reemplazar una válvula de drenaje de 1 pulgada(quizás), reemplazar un cable eléctrico deshilachado, lavar un ventilador ( talvez), pintar (tal vez), publicar un letrero, ajustar los amortiguadores,reemplazar un filtro por PM.
Los ejemplos de trabajo demantenimiento extenso incluyen revisar una bomba, cambiar los sellos de unabomba, cambiar los cojinetes de una bomba, solucionar problemas o inspeccionaruna bomba, reemplazar una válvula de más de 2 pulgadas de tamaño, reemplazaruna válvula crítica para un proceso, reemplazar el empaque de la válvula (talvez ), reparando acero estructural, soldando tubos de caldera o reemplazando unfiltro bajo pedido especial.
Flujo General de Actividades de Planificación.
- Presente la orden de trabajo (o.t) original en el archivo «esperando ser planificado»
- Seleccione la orden de trabajo (o.t) del archivo «esperando ser planificado»
- Copias de trabajo de orden de trabajo
- hacer copia de trabajo de o.t
- archivo o.t original en «archivo activo de planificador»
- Tipo de o.t .: proactiva o reactiva
- Tipo de o.t .: mínimo o extenso
- Comprobar minifile
- Trabajo de alcance *
- Inspección de campo
- Historia, tecnología, archivos de proveedores
- Archivos de computadora
- Mantenimiento, asistencia de operaciones
- Interrupción
- Aislamiento / asbesto
- Liquidación
- Seguridad / ficha de datos de seguridad / configurar espacio
- Etiquetado de equipos
- Plan de trabajo *
- Estrategia de trabajo y esquema
- Procedimientos / bocetos / equipar datos
- Cualquier plan estándar para el trabajo
- Artesanía, # personas, horas de trabajo, duración
- Listas de piezas
- Herramientas especiales / contratista
- Costo estimado
- Seguridad / ficha de datos de seguridad / configurar espacio para trabajo
- Hojas de datos
- Programa de repuestos críticos
- Actualice el paquete de trabajo planificado de la computadora y el archivo a la espera del archivo programado
* De acuerdo con las pautas para el tipode orden de trabajo y plan.
Comprar en AmazonNota de la editorial: En todas las cuestiones relativas al sentido, los textos originales en inglés citados en esta entrada tienen validez última.
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