Durante mi carrera profesional, me he dedicado a la solución de problemas y control de las amenazas mediante el manejo del riesgo. En un principio, sólo me enfocaba en restituir las condiciones de integridad mecánica del componente fallado y restablecer la función del sistema. Sin embargo, me preguntaba si había algo más que no estaba viendo o contemplando ya que en algunas ocasiones encontraba fallas similares en otras áreas de las instalaciones. Mi curiosidad me impulsaba a buscar e indagar con mayor profundidad los problemas de manera de disminuir su ocurrencia y mitigar su impacto. En cada Análisis Causa Raíz que participaba, encontraba que no profundizábamos lo su cliente para encontrar las verdaderas causas latentes. Una cosa encontraba en común en la mayoría de los casos, el error humano estaba presente.

Tengo la costumbre de averiguar el porqué de las cosas y de nuevo la curiosidad me ayudó a identificar, que en muchas de las investigaciones encontraba que el error humano involucraba a más de una persona, e inclusive en diferentes áreas de la organización. De manera que no era sólo casos aislados de alguien que se equivocó, descuidó o simplemente no poseía la maestría para la función que desempeña, ya era un problema organizacional. Por supuesto, las organizaciones no les gusta oír que la responsabilidad de la ocurrencia de estos eventos los involucra al final de la cadena.

Haciendo algunas investigaciones, comencé a encontrar estadísticas que indicaban que:

Aproximadamente 96% de los eventos no deseados ocurridos en nuestras plantas provienen de factores humanos.

Sólo un 4% pueden atribuirse a fallas de componentes, esto puede variar dependiendo del sector. Sin embargo, nuestro enfoque sigue apuntando primordialmente a los activos físicos.

¿Dónde vemos la oportunidad?

Comencemos por definir con habilidad humana y acoto una de las tantas disponibles en internet:

“La Confiabilidad Humana es la capacidad de desempeño eficiente y eficaz de las personas en todos los procesos, sin cometer errores derivados del actuar y del conocimiento individual, durante su competencia laboral, en un entorno organizacional específico”

No sé si comparten mi opinión, pero me parece un concepto bastante analítico y estructurado, teniendo en consideración la complejidad de los seres humanos. Con esto no pretendo cuestionar la validez de este enfoque, sólo considero que algo está faltando.

De manera diferente, la Confiabilidad Centrada en las Personas, trata de dar un enfoque diferente, y se basa en la premisa de que el comportamiento humano es impredecible. Debido a que no somos totalmente racionales y las emociones juegan un rol muy importante en nuestro enfoque, toma de decisiones y motivación.

Por ejemplo, un empleado tiene un determinado rol en la organización, tiene el conocimiento y la destreza para cumplir su función. En situaciones ordinarias su enfoque es el esperado y se desempeña tal y como se espera de él. ¿Qué pasa cuando esta persona se encuentra en una situación de estrés, abrumado por problemas personales y/o bajo la presión de ejecutar una actividad de urgencia o emergencia? Hay altas probabilidades de que cometa un error debido a falta de enfoque, toma de decisión o motivación. Generalmente, cuando una persona se encuentra en esas condiciones, sólo reacciona ante la situación, reacciona según los modos de ataque o huida, su adiestramiento y aptitudes puede que no le ayuden mucho. Inclusive si ponemos a otra persona igualmente experimentada, tiene el conocimiento y la destreza necesaria para cumplir la función, en la misma situación, ¿podríamos predecir que reaccionará de la misma forma? cuando tu cerebro, en este caso límbico, envía la señal de emergencia, hay una reacción inmediata. Digamos ante un atraco, diferentes personas actuarán de forma diferente, algunos correrán, otros se congelarán, inclusive otros pueden atacar como forma defensa. Sin embargo, es difícil predecir qué pasará antes de enfrentar la situación.

“Las Emociones mueven a las Personas y las Personas el Desempeño”

Filosofía de inteligencia emocional en acción, Six Seconds The Emotional Intelligence Network.

Usualmente, cuando la causa de una falla es atribuible a factores humanos, bien sea por descuido o errores, la tendencia es corregir mediante el diseño, la probabilidad de ocurrencia de ese evento. Pero, ¿qué hacemos para prevenir el comportamiento de la persona? ¿Es que acaso consideramos que no somos capaces de cambiar?

¿Por qué es difícil lograr los cambios?

Lo primero que debemos entender es, ¿cuáles son los factores adversos al cambio? Las organizaciones están conformadas por individuos, y como individuos luchamos con el cambio. Se requiere de gran energía para impulsarlo y esta proviene de las emociones.

Las personas somos expectantes por naturaleza, nuestra visión del mundo se basa en lo que esperanzamos que sea; y esto, frecuentemente, es lo que generalmente ha sido. Cuando la realidad cambia esa perspectiva, entonces nos decepcionamos.

D = E – R

Cuando enfrentamos esa realidad la cual es menor que nuestras expectativas, caemos en un torbellino de frustración y decepción la cual nos bloquea. ¿Suena familiar?

Otro reto que generalmente encontramos en las organizaciones son las estructuras, introducimos “Status Quo” en ellas, enfatizando como las cosas son y seguirán siendo.

Dos tercios de los esfuerzos para alcanzar el cambio fallan. Veamos tres de las causas más comunes:

1. El cambio es lineal – comienza, termina y se completa.
2. Dejar las emociones fuera del contexto – El Cambio es un proceso netamente cognitivo.
3. El Cambio Organizacional es impulsado por el cambio en el sistema – el cambio comienza con las estructuras, políticas, modelos, etc.

Vivimos tiempo de volatilidad, incertidumbre, complejidad y ambigüedad (VUCA), de manera que el cambio es un proceso constante de aprendizaje, innovación y adaptabilidad.

El cambio requiere de una transición, y esto no es más que el proceso emocional que ocurre antes, durante y después del cambio. Por último, pero no menos importante, la confianza. El cambio debe estratégicamente comenzar y finalizar con las personas; en otras palabras, poner a la gente en el centro de la planificación. Si no hay líderes que entiendan cómo ocurre el cambio en las personas, y no son capaces de promover un clima de confianza, entonces estaremos en las estadísticas de ese 66% de cambios culturales que no llegan al éxito.

Si miramos el modelo de Proceso del Cambio “Change MAP” de Six Seconds, podemos observar las tres fases principales del modelo, ATRAER, ACTIVAR Y REFLEXIONAR, esto sería como decir preparen, fuego y apunten. Si lo piensan bien, tiene sentido. Si el blanco es fijo, puedes alistarte, tomar tu tiempo para apuntar y luego disparar, pero ¿Qué pasa cuando el blanco es móvil, cambia de posición? Entonces te alistas, disparas, calculas la desviación, recalibras y disparas de nuevo.

Si notan el circulo interno representa la resistencia y gira en sentido contrario. Son los factores que se oponen, Juicio, Temor y Frustración. El circulo más externo representa factores que impulsan el cambio: Entusiasmo, Coraje y Curiosidad. Si habrán notado tanto /la resistencia como el impulso son emociones. Ahora la pregunta sería, ¿cómo pasar de la Frustración al Entusiasmo, del Temor al Coraje, del Juicio a la Curiosidad? ¿Cómo lograr esa transición? Recuerdan la transición no es más sino el proceso emocional que acompaña el cambio desde antes, durante y después de su implementación.

Ahora lo ven, el factor clave es la inteligencia emocional, es lo que ayudará a la transformación. De tal forma, es necesario desarrollar el talento emocional de las organizaciones.

¿Qué entendemos por talento emocional de las organizaciones?

Como conversamos anteriormente, las emociones juegan un rol importantísimo en nuestro desempeño. La inteligencia emocional no es sino ser listos con nuestros sentimientos. Cuando somos capaces de combinar nuestra racionalidad con nuestras emociones, entonces somos capaces de conectarnos más efectivamente, tener mejores relaciones y podemos tomar decisiones óptimas.

La inteligencia emocional no es algo que tenemos que adquirir, ya la tenemos, sólo que muchas veces no estamos consciente de ella. Lo que podemos hacer es desarrollar estas competencias, las cuales podemos aprender y medir en términos cuantificables. Lo importante es que podamos traerla al juego.

¿Cuál es el rol que juega la inteligencia emocional en las organizaciones?

Te imaginas llegar a tu lugar de trabajo y respirar o percibir un clima de confianza, donde realmente estamos todos conectados, entusiasmados con dar lo mejor de nosotros, porque estamos haciendo lo que realmente nos apasiona, porque creemos en esa visión que nuestros líderes nos han mostrado. Trabajando juntos para alcanzar metas colectivas o compartidas, en colaboración con todas las áreas de la organización, tomando acción para alcanzar los objetivos estratégicos del negocio. Enfrentar las condiciones adversas con adaptabilidad, curiosidad, creatividad e innovación. Te gustaría que tu sitio de trabajo fuera este, ¿cierto?

Yo creo que todo esto es posible si desarrollamos el talento emocional en nuestras organizaciones. Suena más fácil decirlo que hacerlo, pero en realidad el modelo de inteligencia emocional de Six Seconds es bastante simple:

Como podrán observar es un proceso de tres fases las cuales están en ciclo:

1. CONÓCETE – que tiene que ver con ser consciente de tus emociones, entender que hay información allí.
2. ELÍGETE – más relacionada con tu intención, autogestión cuáles son tus opciones.
3. ENTRÉGATE – es más acerca de tu dirección o propósito.

Es un proceso que a medida que lo circulas, cada vez eres más consciente, intencionado y determinado. Subyacente a estas fases, existen 8 competencias aprendibles, desarrollables y medibles las cuales vemos en el círculo exterior y asociadas con cada una de las tres fases.

Como les comenté antes, la inteligencia emocional es algo que todos tenemos, pero podemos desarrollarla más y ser capaces de llevarlas a nuestra vida diaria y ponerla en acción, de eso se trata de lo Qué hacemos, Cómo lo hacemos y Por qué lo hacemos.

¿Por qué organizaciones, aunque exitosas en la rentabilidad, no son altamente efectivas?

Muchas veces me pregunto: ¿Cómo estamos produciendo valor a nuestros procesos y qué nos impulsa a hacerlo o no?

Empecemos por analizar la declaración de visión de una empresa, es prácticamente el mapa de ruta de lo que la empresa quiere convertirse, en ella se plasma el Qué, y algunas veces el Cómo, raramente el Por Qué.

¿Dónde está la motivación para que las personas alcancen esas metas? ¿Dónde se ve su participación en ese proceso? ¿Cuál es el propósito o la causa por la cual deban hacerlo?

Una causa es algo poderoso, que une y energiza a las personas para alcanzar objetivos compartidos, es algo más grande que nosotros mismos.

En este esquema de experiencia de empleado en las organizaciones, usado efectivamente en la gestión de personas podemos observar con claridad cómo perciben los trabajadores su experiencia laboral. El eje vertical representa lo que las personas obtienen de las empresas y en el eje horizontal la visión personal del trabajador.

¿Qué pasa si lo que percibo es negativo y soy un trabajador sin visión de futuro, no sé hacia dónde voy? Muy probablemente haré justo lo indispensable en mi trabajo para y procurar que no lo noten. Vayamos al cuadrante inferior derecho, soy una persona con visión, pero no percibo lo que quiero; entonces haré mi trabajo, pero la primera oportunidad me voy.

Cambiemos el escenario, ahora lo que recibo de la empresa es positivo, aún soy una persona sin visión, pero haré un buen trabajo, me siento a gusto y seguro. Analicemos nuestro último escenario, soy una persona con una visión personal definida y mi trabajo es algo que hago con gusto. El resultado será entonces, daré lo mejor de mí, es una relación dónde todos nos beneficiamos. Allí es donde queremos a nuestros empleados.

Desafortunadamente, en nuestras organizaciones gran parte de los empleados se encuentran en los cuadrantes inferiores. Una organización puede ser rentablemente exitosa debido a infinidad de factores tales como: alta demanda, precios altos, poca competencia, etc., ¿pero eso nos hace efectivos? ¿tener alto desempeño? Estadísticas a nivel mundial, muestran que menos del 33% de los empleados en una organización están comprometidos con los objetivos y planes estratégicos del negocio.

Aún con el creciente conocimiento de estos hechos, no se ha registrado un incremento de este número en la última década. Este mismo año, las mediciones según Gallup en los Estados Unidos de América, las cifras son: 51% neutrales, 16% sin compromiso y 33% comprometidos, prácticamente sin variación. Sólo en Estados Unidos se estiman pérdidas en más de US$ 500 billones por baja productividad de los empleados.

Creo que tiene que ver con lo conversado anteriormente, aun cuando somos personas con mucha adaptabilidad y deseamos hacer cambios, en realidad no sabemos cómo llevarlos a cabo, no podemos ponerlos en acción.

¿Cómo aumentar el compromiso “Engagement” de los empleados? Cómo llegar a estándares de Clase Mundial con más de 67% según Gallup? ¿Tendrá algo que ver el Clima Organizacional?

Cursos recomendados

Edgar Fuenmayor

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¿Qué entendemos por clima organizacional?

Una definición común es: El clima laboral es uno de los aspectos más importantes para una empresa y lo podemos definir como el conjunto de condiciones sociales y psicológicas que caracterizan a la empresa, y que repercuten de manera directa en el desempeño de los empleados.

A mi entender, el clima está dado por lo que los empleados sienten y perciben de su lugar de trabajo y tiene que ver mucho con qué tan seguro te sientes en tu empresa, saber que no importa cuál sea la situación presente, puedes contar con el apoyo de tus compañeros, que los líderes están allí para ti y reconocen y aprecian tu valor en la organización. En pocas palabras es primordialmente confianza. Existen otros factores que influyen en el clima los cuales discutiremos en su momento.

¿Cuáles son los productos mas importantes, con los que medimos efectividad en las organizaciones?

Recientemente, Six Seconds realizó un estudio en más de noventicinco (95) países, involucrando 1675 líderes y sus equipos, se les preguntó cuáles resultados mejor definían el desempeño de una empresa. Por supuesto se discutieron diversos aspectos, pero finalmente estuvieron de acuerdo que estos cuatro son los más significativos: PRODUCTIVIDAD, RETENCIÓN DEL TALENTO HUMANO, ENFOQUE A LOS “STAKEHOLDERS” O LA PARTE INTERESADA Y ÉXITO FUTURO. Para aclarar el término Stakeholders, este se reere a todo aquel que tiene intereses en la empresa; es decir, tiene afectación al negocio o es afectado por el. Los típicos son: accionistas, directivos, empleados y clientes. Sin embargo, también, bajo el concepto establecido, nuestros proveedores de servicios e insumos, la comunidad, gobierno y asociaciones de comercio, también deben ser considerados.

Continuando con el estudio, se encontraron cinco “drivers” o motores que impulsan los productos mencionados anteriormente: productividad, retención, enfoque a los stakeholders y visión de futuro.

Lo más interesante de esta investigación fueron los resultados en cuanto a predictibilidad del modelo. Se comprobó que estadística y conjuntamente, el 60% de variación en el desempeño de las empresas es predecible por estos signos vitales. Es decir, que el 60% de todos los factores que afectan la productividad, retención, éxito futuro y enfoque a la parte interesada, son directamente influenciados por los cinco drivers.

¿Cuáles son esos motores o «drivers» que afectan los resultados de las empresas?

Esos cinco factores los denominamos signos vitales. En analogía con los signos vitales humanos: presión arterial, ritmo cardíaco, temperatura, etc., los cuales son una medición del estado de tu salud; así mismo, podemos medir factores que muestren que tan saludable es tu organización. Equipos de trabajos de alta competencia, comparten un sello distintivo clave:

1. Las personas necesitan ese sentido de seguridad y bienestar de manera de poder atreverse a tomar riesgos, a innovar, a salir de su zona de confort para poder enfrentar los cambios necesarios para alcanzar el éxito, Confianza.
2. La gente necesita estar apasionada y comprometida para poder dar ese extra que los hace sobresalientes, Motivación.
3. Los trabajadores deben poseer alta adaptabilidad y ser innovadores, Cambio.
4. Se debe trabajar en colaboración y con excelente comunicación para poder aceptar los retos de estas nuevas organizaciones, Trabajo en Equipo.
5. El personal necesita estar enfocado, concentrado y responsable en sus deberes, Ejecución.

Podríamos entonces definir que la Motivación es la fuente de energía necesaria para superar los retos, alcanzar las metas y mantener el compromiso. Trabajo en Equipo es colaboración para lograr alcanzar una meta, requiere un sentido de propósito compartido y de pertenencia. Ejecución es la habilidad de alcanzar resultados estratégicos implementando acciones tácticas efectivas. El Cambio es la preparación y alistamiento para innovar y adaptar en situaciones que evolucionan continuamente. Confianza es el sentimiento de habilidad, fe y certeza la cual genera la disposición para el riesgo y promueve el éxito de los otros controladores. Juega un rol protagónico y central dentro de los Signos Vitales.

Ya definidos estos signos vitales, podemos mostrar el modelo completo de Six Seconds donde se muestran los factores necesarios para el éxito de una organización: Utilizando el concepto en un Cuadro de Mando Integral CMI, podemos considerar cuatro aspectos fundamentales:

Eje horizontal representa a las Personas – Organización, como necesidades individuales vs. colectivas.

Eje vertical muestra Estrategias – Operaciones, como políticas o directrices a largo plazo vs. Acciones a corto plazo.

Sabemos a dónde vamos, LAS ESTRATEGIAS. Tenemos los medios para llegar allí, LA ORGANIZACIÓN. Estamos haciendo lo necesario para alcanzar las metas, OPERACIONES. Los trabajadores producen el resultado, LAS PERSONAS. En este contexto, el liderazgo es esencial para mantener el balance de estos controladores.

¿Cómo podríamos definir liderazgo?

Podríamos entonces decir, que el liderazgo es la habilidad para construir un clima de confianza donde la gente esté altamente motivada, trabajando como un equipo, preparada para el cambio, y ejecutando las acciones necesarias para alcanzar resultados que aporten valor al proceso.

Es imperativo formar líderes en nuestras organizaciones que impulsen estos signos vitales.

Vital Signs es una herramienta excepcional. En un reporte detallado OVS, nos habla sobre el clima organizacional en nuestras empresas. Indica el índice de compromiso, especificando el porcentaje de las personas comprometidas con el plan estratégico del negocio, aquellos que están neutrales y los que se encuentran desacoplados, aislados. Esta herramienta también está disponible para líderes LVS y equipos de trabajo TVS.

Imagínate que pudiera hacer un incremento del 10% en alguno de estos Drivers, digamos, CONFIANZA, en las ganancias netas del negocio. Puedo facilitar resultados de algunos casos reales en negocios donde sólo en seis meses han visto un incremento en su índice de compromiso de cerca de un 40%, alcanzando estándares de Clase Mundial. Claro esto va a depender que tanto los líderes de la organización y sus equipos de trabajo se embarquen en este tren.

Te muestra las métricas acerca del clima, cómo están esos drivers. El promedio es 100% y las zonas grises te muestran a la izquierda el 25% más bajo y a la derecha el más alto. También tienes resultados de los factores de éxito, recuerdas: Productividad, Retención, Éxito a Futuro y Enfoque a los Stakeholders.

Mostramos también estos resultados de acuerdo a los roles o cargos dentro de la organización. Parece mentira, pero muchas veces existen brechas en los puntos de vista sobre el desempeño o efectividad dependiendo de la perspectiva de la alta gerencia, gerentes funcionales y miembros de los equipos de trabajo.

En el gráfico podemos observar discrepancias de cómo ven el trabajo en equipo, la motivación y productividad de acuerdo al rol.

Por ejemplo, la perspectiva en cuanto a productividad de la alta gerencia es muy por debajo, inclusive al promedio de la gerencia funcional y equipos de trabajo. Igualmente podríamos notar brechas en el driver Trabajo en Equipo.

Se dan cuenta cuanta información valiosa para analizar y determinar cuál es la razón de esas diferentes percepciones.

Conclusiones

El liderazgo es esencial para alcanzar los objetivos establecidos en el plan estratégico del negocio y para ello es esencial lograr el compromiso de todos los integrantes de la organización y no se trata sólo de dirigir, hay que tener la capacidad de poder transmitir la visión, crear un clima de confianza e involucrarse en el trabajo de equipo de modo de mantener la energía necesaria para lograr los cambios.

Muchos gerentes y supervisores se preguntan si ellos deban tomar roles como psiquiatras, psicólogos o padres de sus empleados. No exactamente, pero se espera de un buen líder ser un poco de cada uno, no resolviéndoles sus problemas, pero si ayudándolos a encontrar las respuestas.

«La Sabiduría reside dentro de nosotros”

Six Seconds The Emotional Intelligence Network.

Me gustaría dejar para su reflexión, una frase de un famoso formador de líderes, el Sr. Richard Leider:

“Las personas no abandonan las organizaciones, ellos abandonan a sus líderes”

Sr. Richard Leider

Referencias

1. Leccion, Diplomado de confiabilidad integral de Sistemas Productivos, Topico: Confiabilidad Humana. Universidad Simon Bolivar. Caracas, Venezuela. 2010.
2. Que es la confiabilidad humana. www.reporteroindustrial.com/blogs/
3. Freedman, Joshua. At The Heart of Leadership. San Francisco, California. Six Seconds Emotional Intelligence Press. 2007, 2012.
4. Freedman, Joshua y Ghini, Massimiliano. INSIDE CHANGE: Transforming Your Organization With Emotional Intelligence. San Francisco, California. Six Seconds Emotional Intelligence Press. 2010.
5. Ghini, Massimiliano y Freedman, Joshua. The Vital Organization: How To Create A High-Performing Workplace. San Francisco, California. Six Seconds Emotional Intelligence Press. 2014.
6. Stillman, Paul. “How Vital is Your Organization? Key Findings & Report on the 2017 Vitality Survey” EQ Business, Six Seconds. 2017.

Autor: José Luis Rodriguez
Correo: jlr1255@gmail.com