La palabra “REINGENIERÍA” significa volver a empezar dejando atrás las viejas prácticas de cómo hacer las cosas. No tiene sentido hablar de reingeniería en una planta nueva o de reciente operación, sino en aquellas que tiene una larga vida con sus activos, operación, proceso, o simplemente porque han aparecidos nuevas estrategias que amenazan a las empresas dejándolas de ser más competitivas.

Si bien es cierto que no es una tarea sencilla, no es menos cierto que si no hacemos un giro contundente al timón de ese barco, corremos el riesgo que enderezar la carga sea demasiado tarde. Aquí surge la siguiente pregunta ¿Cuándo hacer una Reingeniería? Lo primero es que si no tenemos información del pasado y presente, indudablemente no tendremos herramientas para una toma de decisión acertada y oportuna; por lo menos se hará sumamente laborioso. Para el caso que nos ocupa con relación al mantenimiento, la reingeniería va más allá de un cambio de activos o proceso del flujo de mantenimiento, sino de un cambio en la cultura de la gente, y es por eso que es un escenario muy difícil. Cambiar la manera de cómo la gente viene haciendo las cosas en una planta después de tantos años es una tarea titánica, debido a que la gente por natura es reacia a los cambios, máxime si contemplan nuevas responsabilidades y tareas con los mismos beneficios.

Lo segundo que tenemos que ver es, cuán bien está clara la empresa de los retos que tiene que asumir. El nuevo Plan Maestro de la empresa puede ser un punto de partida. Imaginemos por ejemplo que dentro de la nueva Planificación Estratégica de la empresa está reducir los costos de mantenimiento en un 20 %. Con la Planificación Táctica nos apoyamos para establecer una estrategia de monitoreo de condiciones a través de unas intervenciones predictivas. Y de allí pasaríamos a una Planificación Operacional, estableciendo qué tipo de estrategias predictivas: análisis de vibración, termografía, ultrasonido, tribología, alineación láser etc. aplicaríamos a cuáles activos, con qué frecuencias, con cuáles equipos de monitoreo de condiciones, con cuáles adiestramientos y entrenamientos, etc. Recordemos que no hay una alta gerencia que no tenga como norte: mejorar los procesos, alargar la vida útil de activos, minimizar las fallas, disminuir los tiempos de reparación, aumentar la seguridad y operación, minimizar desperdicios, y sobre todo, una reducción significativa de los costos de producción y mantenimiento.

Por otro lado, Cómo sabe una alta gerencia “cuán bien está”. Existen empresas que no conocen cuánto vale un punto de indisponibilidad o fuera de servicio de su proceso productivo tan solo imputable a mantenimiento; o simplemente, cuál es su disponibilidad operativa, cuál por mantenimiento preventivo o cuál por mantenimiento correctivo. Recordemos que la Disponibilidad Global (Dg) en una planta viene dada por la Productoria de las disponibilidades. Esto es Dg=∏Di, o lo que es lo mismo a decir Dg=DfxDpxDo, donde Df: disponibilidad por falla, Dp: disponibilidad por preventivo y Do: disponibilidad operativa.

Ahora bien, En que rango desea la alta gerencia tener su rango de disponibilidad una vez que ha iniciado una reingeniería de su mantenimiento. Particularmente pienso que hay que establecer valores de disponibilidad reales en un período determinado, y poco a poco ir planteándose valores mayores. Para mejorar el rango de valores de disponibilidad como producto de un proceso de reingeniería, tenemos que atacar el “Cómo se vienen haciendo las cosas en una planta” y ser francos con nosotros mismos en cuanto a dónde estamos parados y hacia dónde queremos ir; revisemos el concepto de Planificación Estratégica: Dónde estamos, Dónde queremos estar en el futuro, en qué tiempo y el medio para lograrlo.

A continuación, listaré sin ningún orden de prioridad, las diez interrogantes que son importantes para un proceso de Reingeniería del Mantenimiento.

1. Tenemos procedimientos escritos, claros, concisos y concretos para la ejecución de rutinas de mantenimiento. Si existen, están codificados, probados y actualizados. Y muy importante, la manera de presentarlos para su manejo.
2. Tenemos un listado de protocolos o rutinas de mantenimiento establecidas en principio para los equipos críticos de la planta.
3. Existe un Flujo de Mantenimiento que nos indique como atacar: un trabajo correctivo de emergencia, un trabajo correctivo planificable y programable, o la manera como llevo a cabo las inspecciones periódicas.
4. La orden de trabajo permite extraer de ella información para la toma de decisiones. En otras palabras, ésta permite obtener información confiable de la intervención que se hizo, el comportamiento del equipo, y que mas adelante servirá para alimentar nuestro sistema de indicadores.Tenemos diferenciados qué tipo de intervención preventiva, predictiva y correctiva vamos a realizar y a cuáles equipos.
5. El equipo técnico y de profesionales cuenta con equipos y herramientas idóneos y de buena calidad, y sobre todo, su manejo que le permitan llevar a cabo a buen término las intervenciones que se hagan.
6. La empresa cuenta con un control de los inventarios de materiales, partes y repuestos oportuno y confiable.
7. La gerencia cuenta con profesionales dentro de su estructura organizativa para que monitoreen el comportamiento de la operatividad de los equipos; y sobre todo, que puedan analizar e interpretar la información que se está generando.
8. Cuenta la planta con un sistema de indicadores que nos permita saber dónde y cuán bien estamos.
9. Por último, cuenta la planta con gente comprometida e identificada con la misión, visión, metas y objetivos de la empresa.

Una vez revisadas estas consideraciones podemos: analizarlas y mejorarlas para que sirvan a nuestros propósitos. Un proceso de Reingeniería del Mantenimiento no establece un período finito, no es exacto, debido a que están en juego muchas variables y la más importante “La Cultura de la Gente”, y es la que nos va a permitir voltear el timón del barco y llevarlo a buen puerto. Recordemos los equipos son inanimados, les damos vida cuando los operamos y mantenemos adecuadamente. Un proceso de Reingeniería debe ir revisando con detenimiento cada una de esa interrogante. Como podemos observar algunas son neurálgicas, otras puntuales y otras globales dependiendo que parte del proceso abarque, y en la medida que las condiciones lo permitan, irlas aplicando en principio para una pequeña sección u área de la planta, y poco a poco ir abarcando otras áreas.

A continuación, listaré algunas herramientas que las que contamos actualmente para realizar una Reingeniería del Mantenimiento:

• Mantenimiento Centrado en Confiabilidad (RCM).
• Single Minutes Exchange of Dies (SMED).
• Estudios de Tiempos y Movimiento, y Medición del Trabajo.
• TPM, Poka/Yoke (prueba de errores), Just in time y ZQC.
• ISO 55.000/9000/14.000.
• Diagramas de flujo y proceso.
• Diagramas de Pareto.
• Árboles de Fallas (F.T.A).
• Análisis Críticos de los Efectos de los
• Modos de Fallas (F.M.E.C.A).
• Análisis Preliminar de Riesgos (P.H.A).
• Análisis de Puestos y Descripción de Cargos.

Posiblemente les quede una duda, ¿Cuál de esas herramientas utilizo? Quizás tenga una repuesta no tan alentadora, debido a que cualquiera o mezcla de ellas que maneje tiene que hacerlas con la gente de la planta. Mi respuesta a manera de interrogante es: ¿Quién va a operar y mantener los activos mientras hacemos la Reingeniería? La mejor manera es formar un equipo de trabajo con gente de la planta y el apoyo necesario de una empresa de consultoría en el área de mantenimiento. Sin lugar a equivocarme obtendrá resultados favorable y rápidamente.

Autor: Ing. Brau Clemenza
Consultor, investigador, Profesor, Articulista
www.sistemademantenimiento.com