El especialista y consultor internacional de Asset management habla en exclusiva para Predictiva21 de sus planes y proyectos, su visión de la industria y sus aportes a la comunidad de gestión de activos en el mundo.
El mantenimiento predictivo y la gestión de activos se han convertido en temas centrales en el ámbito industrial internacional. Cada año aumenta el número de empresas e industrias que se enfocan en la gestión de activos como una condición de obligatoriedad para evitar pérdidas, fallas o paradas de planta. La gestión de activos es hoy día sinónimo de inversión y no de gastos, de ahí que los expertos en la materia sean tan solicitados en todo el orbe.
Uno de estos expertos es Luis Amendola, especialista venezolano radicado en España que dicta cátedra en gestión de activos y que es, en sí mismo, un sólido ejemplo de ejercicio profesional impecable y una clara visión del negocio. Radicado en España, Amendola cuenta en exclusiva para Predictiva21 varios de sus saberes y las razones que lo han convertido en un profesional de tan alto perfil. Investigador de la Universidad Politécnica de Valencia, España, Luis Amendola cuenta con dos doctorados, 32 años de experiencia profesional, consultoría y académica, ha ocupado diversos cargos dentro de la industria petrolera, es investigador y además escritor, con once libros publicados y más de 213 publicaciones en revistas especializadas. Es además socio fundador CEO y director de la firma PMM, director general de PMM Business School y, en general, un apasionado del mantenimiento y la gestión de activos, con el claro compromiso de difundir sus conocimientos y legarlos a la comunidad científica y de ingeniería internacional.
Predictiva21: ¿Cómo fueron sus inicios en la industria petrolera y cómo llegó al área de mantenimiento predictivo y gestión de activos?
Luis Améndola: Mi vínculo con la industria comienza en el año 1980, cuando un grupo de ejecutivos de la industria del petróleo visitan el instituto de tecnología donde estudiaba, en la ciudad de Puerto la Cruz en Venezuela, con la intención de seleccionar alumnos para trabajar en operación y mantenimiento de estaciones de petróleo y gas. Bajo un proceso selectivo ingresé a la industria como técnico, donde inicié mis labores como alumno de prácticas, lo cual implicaba desarrollar mi proyecto de fin de carrera durante el periodo de prácticas industriales. Una vez finalizado este periodo de prácticas, la industria me emplea como técnico en labores de mantenimiento.
En esos años mi padre me propone que continúe mis estudios en Italia, en el Politécnico de Milán; fue tanta la compenetración de mi actividad en la industria como técnico que rechacé la oportunidad que mi padre me ofrecía y decidí continuar trabajando en la industria del petróleo con mucha pasión y amor a mi trabajo. Desde este momento mi vida quedaría marcada, ya que probablemente yo estaba perdiendo la oportunidad de titularme de ingeniero para mi futuro crecimiento como profesional.
A mis 22 años (1980), habiendo ya fallecido mi padre, la industria petrolera venezolana inicia un proceso de expansión donde surge la necesidad de formar a los técnicos, ingenieros y directivos para los nuevos retos. Es ahí cuando se inicia un plan de formación con universidades de Estados Unidos de América y Europa para la formación de los profesionales que requería la industria para los nuevos tiempos.
Nunca pensé que fuera seleccionado para estos procesos. Durante mi trabajo como técnico trabajaba con pasión, paciencia y perseverancia para lograr que las estrategias de mantenimiento y operaciones de los campos de petróleo y gas dieran los rendimientos requeridos por la empresa; por ello los directivos descubren la necesidad de mi formación para el futuro de la industria, así me llega la oportunidad de completar la ingeniería en la Pacific University en USA y realizar un máster en la Universidad Politécnica de Valencia (España) y posteriormente continuar con mi doctorado.
De esta forma comenzó mi carrera, de la que destaco que más allá de los títulos como elemento primordial para haber abrazado el éxito, está la pasión que siempre he sentido acerca de hacer las cosas bien hechas, lo cual va más allá de la formación y el dinero, puesto que la fortuna nos alcanza al buscar hacer las cosas de la mejor manera posible en equipo.
P21: ¿Cómo observa usted la evolución del mantenimiento en el mundo? ¿Hacia dónde cree que se encamina esta disciplina?
LA: Debemos romper con muchos paradigmas y explotar nuestros conocimientos con el desarrollo de parques tecnológicos e investigaciones en las empresas y universidades, que conlleven al desarrollo e implementación de modelos de gestión de mantenimiento, y con el uso eficiente de la tecnología de punta para sacar el mayor provecho en cada una de las áreas del conocimiento.
Debemos también tener capacidad de análisis y síntesis para saber qué está sucediendo en el entorno industrial, qué cambios o circunstancias nuevas son problemas y cuáles son oportunidades, qué es preciso mantener y qué es preciso cambiar; en función de éstos tomar decisiones, generar objetivos y verificar su cumplimiento, controlando siempre los resultados. En este sentido, ser innovadores y estar polarizados hacia las oportunidades y los resultados.
Debemos desarrollar la multifuncionalidad de los individuos en las organizaciones para conseguir la expansión de sus habilidades intrínsecas, mediante la capacidad del individuo para manipular los sistemas de tecnología de información, para así resolver problemas complejos en la industria.
Por último la mayor recompensa y satisfacción del hombre de mantenimiento será construir una carrera profesional que tienda ininterrumpidamente a materializar sus más elevadas potencialidades.
Este avance se materializa con la contribución del mantenimiento a la gestión de activos a través de la norma europea BS EN 16646 Maintenance within Physical Asset Management, alineada a la ISO 55000 de Gestión de Activos. Esta norma planea una relación entre la planificación estratégica y el sistema de gestión de activos para el mantenimiento y describe las interacciones entre el proceso de mantenimiento y todos los demás procesos de la gestión de la empresa. Este proyecto analiza el papel y la importancia del mantenimiento en el contexto del sistema de gestión de activos y la función del mantenimiento a través de todo el ciclo de vida. Este proyecto es aplicable a organizaciones de todos los tamaños y proporciona una orientación y recomendaciones para la administración del negocio del mantenimiento y no está destinado a ser utilizado para la certificación, ya que para la certificación de organizaciones se utiliza la ISO 55001. El proyecto de norma europea EN 16646: 2013 fue preparada por el Comité Técnico CEN / TC 319 “Mantenimiento” (Secretaría: UNI, Italia) y desarrollado por todos los miembros con apoyo del comité de Trabajo NA 152-06-07 AA.
P21: ¿Qué lo impulsó a crear PMM Learning y cómo esta iniciativa impactó en su vida profesional?
LA: PMM (Project Management Maintenance) nace de mi experiencia adquirida durante todos estos años en la industria, desde técnico hasta gerente, gracias a los consejos de mis maestros y a la necesidad vista en la industria en las áreas de la Gestión del Mantenimiento de Activos (Asset Management) y Project Management. En principio, los servicios de PMM estaban dirigidos a las grandes industrias, donde un proyecto de mantenimiento mayor puede alcanzar la suma de los 10 millones de euros y un error por su mala gestión puede costar 1 millón de euros diario de pérdidas. Esta experiencia sembró en mí la idea de crear un instituto cuya misión fuese la de asesorar, desarrollar, implementar estrategias, acciones e investigación aplicada con el fin de optimizar los procesos productivos de la industria.
Debido a que las industrias en Iberoamérica, USA y Europa necesitaban aplicar estrategias de sostenibilidad para sus negocios, hemos trasladado las prácticas y estrategias implementadas por nosotros en la industria (donde ocupé cargos desde técnico hasta director de grandes empresas), a las que desarrollamos en el instituto. Combinamos la consultoría con formación, implementamos soluciones en conjunto con el cliente a través del lema: “Aprender haciendo”, partiendo de un diagnóstico de su organización. Contamos con sede propia en España (Valencia) y oficinas de diferentes países. Nuestra experiencia nos dice que, lamentablemente, existen muchos consultores que venden “humo” y no se abocan a las necesidades específicas de los clientes, sino que venden enlatados o soluciones “globales”. En los cambios de los ciclos económicos la industria debe ser más cuidadosa con los enlatados y controlar a esos dinosaurios que no dejan que la industria avance a través de las ideas innovadoras de las nuevas generaciones.
P21: ¿Qué metodología usa PMM Business School? ¿Qué cambios pretenden producir?
LA: “PMM Business School” es una escuela de negocios operativa internacional en investigación industrial. Se trata de una institución académica internacional que cuenta con muchos años de historia. El principal patrimonio de esta escuela de negocios son las personas: profesores y profesionales que generan pensamiento, discurso, proyectos e iniciativas al servicio de la sociedad, economía, medioambiente y una investigación relevante; además de una valiosa contribución a la sostenibilidad de la industria para la transformación social.
“PMM Business School” tiene como misión principal la formación de personas con un alto nivel de competencia profesional y con plena conciencia de su responsabilidad social. Las empresas necesitan niveles altos de utilización de sus activos fijos y contribuciones de mano de obra especializada para la producción de los bienes. Esta clase de empresas se denominan de “Uso de Capital Intensivo”. Es aquí en PMM Business School donde formamos a estos grandes líderes. Para ello, impulsamos la docencia y la investigación industrial en las áreas de Asset Management, Facility Management, Project Management, Reliability Management, Operational Excellence, Energy Management, Management & Leadership & Sustainable Business Risk Management; a través del centro de investigación industrial y de la Business School, mediante un compromiso firme con el rigor intelectual, el espíritu crítico y la excelencia operacional.
PMM Business School ha sido ampliamente reconocida, por medios y asociaciones de prestigio internacional, como líder en Europa e Iberoamérica. Suele destacar su formación de calidad, su carácter internacional y su marcada orientación al desarrollo integral de las competencias, tanto profesionales como personales.A lo largo de los años, PMM Business School ha establecido fuertes vínculos con el mundo empresarial, económico y social, como plataforma de formación e innovación, como centro de referencia en investigación industrial y como foro de reflexión y diálogo. Para ello, PMM Business School trabaja activamente en la búsqueda de nuevas soluciones para los retos de gestión de competencias y conocimiento, la innovación y la internacionalización de las empresas y la responsabilidad social corporativa.
Dado nuestro carácter emprendedor y nuestra orientación a la empleabilidad, la transferencia del conocimiento es para nosotros una razón de ser. Queremos que las empresas, las instituciones y la sociedad crezcan gracias a nuestros postgraduados, los cuales están orientados a emprender proyectos propios, innovadores, integradores de saberes y de personas.
P21: ¿Cuál o cuáles son, según su experiencia, lo modelos de gestión de activos más completos y apropiados para la industria?
LA: Muchas veces miramos la gestión integral de activos como una operación que tiene por finalidad orientar los esfuerzos a evitar fallos en los equipos de operaciones y mantenimiento, sin embargo no vemos que esta actividad es realmente estratégica “Operations Integrity Management System”; sobre todo en la industria de capital intensivo, donde los procesos han ido migrando de lo manual a lo automatizado buscando la optimización y la eficiencia y donde la capacidad productiva debe maximizarse, la gestión debe ser función directa de “Operations Integrity Management System” en las líneas de producción y debe buscar que éstas operen no sólo con una elevada confiabilidad sino también dentro de sus parámetros de diseño con el fin de disponer de procesos productivos óptimos, donde los habilitadores del negocio “Finanzas, RRHH, Logistica, RSC, Riesgos, Proyectos & otros” son las organizaciones de apoyo, con el fin de logar la excelencia operacional.
P21: ¿Cómo hacer para que el diseño de un modelo o metodología integral de activos físicos sea visto como un proceso clave y como parte determinante de la cadena de valor de una empresa?
LA: Desde 1996, actualizado a la fecha, he desarrollado varios modelos y metodologías con un enfoque estructurado que permite mirar la gestión de activos desde una óptica organizada y centrada en la creación de valor. En esta nueva forma de ver la gestión de activos es importante observar de cerca y comentar varios procesos que, en conjunto, hacen de la actividad del mantenimiento de activos un proceso estratégico e influyente en la rentabilidad de los negocios; visto de otra manera, este enfoque nos ayudará a estructurar un sistema de activos que esté alineado con la estrategia de la compañía.
Prácticamente todas las grandes compañías, en todas partes del mundo, están poniendo sus ojos en Operations Integrity Management System como es el caso de las empresas de capital intensivo. El cliente lo que quiere es que, trabajando en conjunto con expertos, soporten la optimización de la eficiencia de activos y procesos en sus instalaciones industriales, todo con el fin de permanecer competitivos en una economía global. He propuesto a la industria, a través de PMM Institute for Learning, el desarrollo de modelos y metodologías de Gestión Integral de Activos, que constituyen una combinación única de conocimientos, servicios y herramientas en beneficio de las organizaciones del sector industrial. Lo que se trata con los Modelos y Metodologías a diseñar, implementar y sostener, es que se realice bajo un trabajo conjunto entre los expertos externos y la empresa para ofrecer, a nivel global, un conjunto completo de servicios estratégicos y tácticos en gestión integral de activos físicos.
P21: ¿Cuáles son los objetivos estratégicos del diseño de un Modelo o Metodología de gestión integral de activos físicos alineados a la Operations Integrity Management System?
LA: El desarrollo de un modelo de gestión integral de activos con soporte de estrategias, tácticas, técnicas y herramientas de software que se centren en la creación de escenarios de mantenimiento óptimos para mejorar y gestionar los escenarios de la gestión integral de los activos (Infraestructuras, Sistemas, Equipos y Componentes).
El desarrollo de procesos basado en la excelencia operacional, con soporte de herramientas (software), que esté fundamentado en experiencias reales de mantenimiento para dar apoyo a los procesos de control y de toma de decisiones vinculados con la confiabilidad, disponibilidad, optimización de costos y efectividad.
P21: ¿Cómo se establece apropiadamente una política de Gestión de Activos? ¿Qué tan complejo es?
LA: Cuando las organizaciones implementan una política de gestión de activos lo que buscan es alcanzar sus objetivos estratégicos y estar comprometidas a lograr un desempeño de clase mundial de sus activos a través de la excelencia operacional. Para este fin las empresas deben comprometerse a garantizar el funcionamiento seguro, sostenible y ambientalmente responsable de todos sus activos, mejorar continuamente de su negocio para proporcionar un rendimiento excelente del activo que cumpla o supere los objetivos comerciales y técnicos y garantizar la confiabilidad e integridad del activo a través de todo su ciclo de vida a un coste óptimo. Asegurarse de que los objetivos de salud, seguridad y medio ambiente son una parte clave de todo su sistema de gestión y de proveedores de servicios O&M, estrategias de negocio, planes y metas, para asegurarse de que existe una estructura organizativa en su lugar con una clara responsabilidad por la ejecución y la revisión de todos los aspectos de la gestión de activos. Mediante la política de gestión de activos se deben establecer y monitorear metas de desempeño de clase mundial y las normas, y cumplir con la ISO 55001., para asegurar que los proveedores de servicios de operación y mantenimiento trabajen bajo un desempeño de estándar clase mundial, y bajo un marco de Políticas de O&M apropiadas, y que cuenten con procedimientos definidos y que sean implementados.
P21: ¿Cómo se decide qué optimizar y cuándo? ¿Qué parámetros rigen estas decisiones dentro de una empresa o corporación?
LA: Aplicando Medidas Contraintuitivas Vs Medidas Intuitivas. En estos tiempos que corren la solución de la que se está hablando es de “Cambios del Ciclo Económico…”, que ahora parece ser el protagonista de los titulares. Las preguntas que generalmente surgen ante este tipo de escenario son:
¿Hay oportunidades de negocio?
¿En tiempos de cambios de ciclo económico es el momento para realizar mejoras?
Es un hecho que la misión de su empresa u organización debe continuar a pesar de la época fiscal caótica, financiera e incierta de hoy. En este sentido la industria debe moverse adelante con proyectos críticos de gestión de activos que están en curso o bien, si es una empresa que está afectada por la variación de sus productos (Petróleo, Gas, Minería u otra) deberá establecer su prioridades y revisar su salud; ya que, es probable que pudieran haber emergido nuevas prioridades debido a la difícil situación económica. Estas nuevas prioridades pueden requerir que su organización deba iniciar nuevas iniciativas o realizar una serie de acciones, todas dentro del contexto del negocio regular.
Es ahora cuando las empresas deben buscar su nicho de negocio a través de la gestión de activos. Hubo años dónde la industria logró hacer dinero de forma fácil, pero ese tiempo ya ha pasado. Ante la globalización, las tecnologías y el surgimiento de mercados emergentes hay que trabajar más para conseguir los beneficios y ganar mercado.
La realidad es que la industria actual, como ha conseguido muchos beneficios, ha entrado en una zona de confort, al igual que muchos empleados. En muchos casos la industria no ha buscado mejorar su aparato productivo, optimizar su desempeño y generalmente la gestión del mantenimiento de sus activos ha sido vista como un gasto o un mal necesario; lo que ha conducido a que las instalaciones estén obsoletas y que la industria deba invertir altas sumas de dinero para actualizarse ante sus competidores, cosa que debió haber realizado de forma paulatina. Hay muchas oportunidades de negocio pero la industria debe despertar y aquéllas que superen la crisis, gracias a que tienen un nicho de negocio o gozan de buena salud, no deben quedarse en la zona de confort y deben guiar sus acciones hacia mejoras que impacten directamente sobre su meta y estrategia de negocio a través de la gestión de activos.
P21: La norma ISO 55000 ¿de qué forma cree usted que impactará en el mundo industrial?
LA: A medida que las organizaciones adquieran los conocimientos y herramientas de la norma de Asset Management ISO 55000/1/2 y veamos el interés de la industria en la implementación de la gestión de activos, que crece a un ritmo sin precedentes, nos encontraremos inmersos en momentos muy interesantes y emocionantes para la disciplina de Asset Management. El IAM & sus Endorsed Trainers and Assessor, como “PMM Institute for Learning”, estamos trabajando para consolidar ese salto a la ISO 55001.
El entusiasmo que rodea la implementación de la gestión de activos alineado a la norma ISO 55000/1/2 presentará importantes beneficios para las empresas e instituciones de gestión de activos y sus prácticas, en particular las organizaciones que deseen ser certificadas en ISO 55001 de gestión de activos.
Pero debemos preguntarnos: ¿Qué herramientas utilizaremos para realizar el GAP Análisis?, ¿Cómo las utilizaremos?, ¿Cómo afectará la norma?, ¿Cómo será percibida por los propietarios de activos, reguladores y gobiernos?, ¿Va a ser ampliamente adoptada?, ¿Cuál es el nivel mínimo de conocimientos y comprensión de gestión de activos que un auditor debe saber?, ¿Cómo puede la comunidad de gestión de activos garantizar la coherencia y un nivel adecuado de rigor en la realización de las evaluaciones GAP Análisis?
La herramienta (SAM) Self-Assessment Methodology fue diseñada para ser aplicable a todos los sectores industriales y libre de cualquier sesgo comercial. Permite a las organizaciones evaluar sus capacidades contra los requisitos tanto de ISO 55001. Self-Assessment Methodology (SAM) está alineada a los 39 temas de la gestión de activos descriptos en el Anatomy. Las organizaciones serán capaces de evaluar sus capacidades respecto a los 39 temas de la gestión de activos con sus definiciones y con características desarrolladas en el framework de gestión de competencias La herramienta SAM permitirá a las organizaciones compartir y comparar sus propias capacidades de gestión de activos en la organización y preparar los planes de acción para el mejoramiento del negocio y la transformación de la empresa en una organización alineada a la excelencia operacional. Esto permitirá a las organizaciones realizar un seguimiento de los proyectos, detectados en el GAP Análisis para la implementación de la gestión integrada de activos definida en la ISO 55001, hasta el punto de lograr la certificación y la competencia de madurez que requiere la organización, de acuerdo con el modelo de madurez del IAM; el cual define los niveles de madurez que van más allá de la certificación. En definitiva, lo que buscamos es la Optimización de Costo – Riesgos y la Excelencia Operacional con sostenibilidad.
P21: Por favor háblenos de sus libros, sus obras más recientes, y en general cuáles son sus metas futuras.
LA: Las circunstancias actuales que generan entornos empresariales muy complejos y se traducen en altas exigencias del mercado y en recursos tanto económicos y de materias primas limitados, obligan a las organizaciones a plantearse un nuevo enfoque para organizar sus procesos productivos. Es aquí donde nace la idea de la Gestión Integral de los Activos Físicos “Asset Management”. Este enfoque representa todos los elementos de producción, incluyendo mantenimiento, finanzas, desarrollo de la estrategia, clientes, proveedores, recursos humanos, operaciones, etc., como un sistema engranado. En los siguientes libros: “Gestión integral de activos físicos” 2ª Edición – ISBN: 978-84-935668-8-3, 2012, “ACR Análisis Causa Raiz como Negocio. Root Cause Analysis for Business Integration” – ISBN: 978-84-940628-6-5, 2014, “Excelencia Operacional. Operations Integrity Management” – ISBN: 978-84-940628-2-7 – 2013, “Operacionalizando la Estrategia” 2ª edición – ISBN: 978-84-935668-5-2 – 2012, “Gestión de Proyectos de Activos Industriales” – ISBN: 84-8363-052-4 – 2010, “Alineación del Project Management con la estrategia de la organización” – ISBN: 978-84-935668-2-1 – 2009, “Casos de Negocio en la Gestión Integral de Activos” – 2010, “Dirección y Gestión de Paradas de Planta” – ISBN: 84-96133-52-4 – 2005, “Organización y Gestión del Mantenimiento” 2ª edición – ISBN: 978-84-935668-1-42182-3 – 2012 y “Estrategias y tácticas en la dirección y gestión de proyectos” – ISBN: 84-8363-054-0 – 2006; se realiza un recorrido amplio, profundo y detallado sobre todos los mo propuestas por parte del autor para la implementación de ésta. Como aspecto vital para el desarrollo de estos libros, se describen y analizan las diferentes publicaciones y aportaciones de diferentes autores que han realizado importantes aportes a este nuevo enfoque.
“LAS EMPRESAS DEBEN BUSCAR SU NICHO DE NEGOCIO A TRAVÉS DE LA GESTIÓN DE ACTIVOS”.
Luis Amendola
Texto: Alimey Díaz Martí
Fotografías: Cortesía de Luis Améndola
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