Mantenimiento Tercerizado – Beneficios y Consideraciones

¿Por qué Tercerizar?

En mantenimiento, es siempre recomendable que los servicios de terceros, sean aplicados adecuadamente y bien controlados. De esta práctica resultan economías favorables, rapidez de soluciones, alternativas para situaciones difíciles y garantía de atención a grandes volúmenes de trabajo.

Tienen influencia fundamentalmente en tres aspectos:

• Equipos de tecnología avanzada, que requieran personal muy especializado y/o herramientas y/o materiales específicos;
• Servicios de naturaleza no continua y/o con costo definido (jardinería, pintura de edificios e instalaciones, equipo de oficina etc.);
• Servicios no relacionados con la actividad final de la empresa (seguridad, alimentación, limpieza etc.).

Teóricamente la tercerización tiene como principales fundamentos(32):

• Liberación del cliente para cuidar su actividad fundamental;
• Obtención de especialización (tecnología);
• Mejora de la calidad de los servicios;
• Reducción de los costos operacionales.

El resultado de la reducción de mano de obra debido al proceso de tercerización, no significa, de manera alguna, aumento de desempleo en la comunidad (33).

Antes de iniciar o ampliar la cantidad de servicios contratados a terceros, se deben considerar las siguientes medidas:

• Establecer una clara definición en la especificación de los servicios, tipo y programa de mantenimiento a cubrir, así como todos los aspectos referidos a repuestos, periodicidad de intervenciones, garantía de los servicios, calificación del personal técnico de los servicios, rapidez de soluciones, aspectos que deben ser considerados en las licitaciones y/o invitaciones a empresas contratistas.
• Elaborar el mejor contrato posible para obligar, al proveedor, el estricto cumplimiento de los servicios conforme a las especificaciones contempladas en el ítem anterior.
• Las especificaciones y el contrato, no obstante ser importantes, no mejoran los servicios si no se incrementa la participación y la responsabilidad del gerente de mantenimiento, que debe intervenir desde la especificación hasta la supervisión concreta de los servicios contratados.

Se puede definir un Contrato de Servicio como un «Documento legal» donde se formaliza una relación de prestación de servicio de una persona civil o jurídica para otra persona civil o jurídica(34).

Un contrato está compuesto por: Objeto; Obligaciones mutuas; Precio y valor, Forma de pago; Reajuste de precios; Plazos; Multas; Fiscalización; Aceptación; Rescisión; Cesión; Incidencias fiscales; Foro y Encerramiento (fechas y firmas) (34).

Los cuidados en la contratación para no constituir el vinculo de trabajo del empleado de la prestadora de servicios son(34):

• 1) No contratar, en principio, los servicios que impliquen solamente mano de obra, cuando se encuadren en las rutinas normales y permanentes de las actividades objeto de la empresa;
• 2) Atribuir como responsabilidad integral de la contratada la cantidad; selección y calificación técnica, compatibles con los servicios contratados;
• 3) No permitir la utilización conjunta de personal de la contratada con el personal de la empresa, en la misma tarea;
• 4) Adoptar, preferiblemente, la forma de pago que abarque el total del servicio o retribución parcial de fácil evaluación, evitándose el pago por hombres-hora;
• 5) Impedir el uso, por el personal de la empresa contratada, de formularios u otros papeles que sean exclusivos de la empresa contratante;
• 6) Prohibir que los trabajadores de la empresa contratada, sean utilizados en servicios que no estén o no sean especificados en el contrato;
• 7) Evitar que la fiscalización de la empresa contratante interfiera o de órdenes a los ejecutantes del servicio. Esto debe ser hecho a través del responsable de la empresa contratada; 8) No permitir que el control de asistencia del personal de la empresa contratada sea hecho a través de los mismos medios o instrumentos usados por la empresa contratante.

Según Jerônimo Leiria(33), la contratación, cuando es bien administrada, solamente trae ventajas para el contratante y el contratado y, cuando en el momento actual sea legal, estratégico y oportuno.

Legal, en el sentido de que la voluntad de la empresa sea consagrada, desde que son tomadas las debidas precauciones legales en la contratación (registro de los empleados, control de asistencia, composición de los salarios, documentos usados para comprobar el pago de salarios y beneficios sociales, pago de prima adicional por trabajo nocturno, existencia de un contrato de trabajo, vacaciones y demás determinaciones que protegen al trabajador – obligaciones sociales y de seguridad industrial en el trabajo).

La actividad objeto del tercero debe ser considerada como actividad medio de la contratante. Así, puede ser delegada al órgano del PCM (Planificación y Control de Mantenimiento) la evaluación del «costo x beneficio» en mantener o tercerizar algunos servicios, además de elaborar, junto con el área de contratos, propuestas de procedimientos para la selección y evaluación de los servicios de terceros, con el objetivo de suministrar beneficios a la gerencia por la decisión a ser tomada.

Dentro de los criterios de elaboración de los contratos, deben ser establecidas cláusulas especificas para evitar la práctica del «mercantilismo», o sea, al intermediario tomando parte del salario de sus empleados.

En este sentido, la idoneidad de la prestadora de servicios puede ser investigada, tomando como referencia: su contrato social; su actividad objeto; su composición social; las responsabilidades de los socios; su capital social; su patrimonio; sus capitales asegurados y su situación frente a la justicia laboral.

Estratégico, por permitir la transferencia, de las actividades que no agregan valor a los productos o servicios de la empresa, hacia terceros con la reducción de actividades y costos administrativos.

¿Que es más esencial: hacer bien todo lo que tiene que ser hecho o ser excelente en la esencia de lo que tiene que ser hecho?

Es más lógico, en los aspectos económico y administrativo, tercerizar todas las actividades no esenciales.

Oportuno, por el hecho de que la alteración de los conceptos de la justicia laboral, que pasa a atribuir mayor prioridad a los intereses colectivos con relación a los intereses individuales.

La justicia laboral reconoce la necesidad de cambios para mantener a las empresas competitivas, por considerar más importante la preservación de los intereses colectivos sobre los individuales. A esto se suma el debilitamiento de la influencia de los Sindicatos, por la mala gestión de algunos de sus dirigentes.

En la planificación de actividades de terceros en mantenimiento, deben ser analizados los siguientes objetivos principales(34).

• Identificar a los usuarios responsables y desarrollar los servicios que serán tercerizados;
• Identificar las actuales deficiencias que dificultan la implantación de un proceso de tercerización;
• Establecer metas y objetivos para la implantación de la tercerización en el mantenimiento;
• Determinar si es realmente posible «automatizar» los servicios de mantenimiento y, si así fuera, sugerir esquemas aceptables;
• Preparar una previsión de actividades, tiempos y recursos, que serán usados para conducir la implantación de la tercerización en el mantenimiento.

Etapas de la tercerización(34):

1) Desarrollo gerencial:

• Comprometer a los gerentes en el proceso;
• Eliminar la resistencia al cambio;
• Desarrollar nuevas habilidades inherentes al nuevo foco gerencial.

2) Implantación:

• Identificación de las áreas posibles a tercerizar;
• Formular criterios que serán exigidos a los prestadores del servicio.

3) Estrategia:

• Acompañar la ejecución del contrato y verificar el cumplimiento de los estándares de calidad exigidos.

Restricciones(34):

Generadas por la empresa contratante:

• Estructura financiera;
• Estructura administrativa compatible con la tercerización;
• Legislación y normas pertinentes a la tercerización;
• Hábitos y valores de los individuos integrados en la empresa.

Generadas por el proyecto:

• «Know-how» y experiencia;
• Recursos de personal y mano de obra especializada;
• Tiempo o limitación de plazo;
• Recursos financieros;
• Recursos físicos (máquinas, instalaciones y equipos);
• Compatibilidad/integración con otros sistemas de mantenimiento.

Generadas por los elementos del sistema:

• Tiempo de respuesta;
• Operacionalidad;
• Capacidad para ejecutar los servicios; Confianza y ética;
• Flexibilidad; Versatilidad; Modularidad de las empresas contratadas;
• Disponibilidad dentro de la rutina del mantenimiento preventivo.

Generadas durante la implantación:

• Educación / cursos / capacitación;
• Documentación;
• Tiempo (plazo);
• Recursos de personal;
• Recursos de equipos y herramientas.

Distorsiones de la Tercerización

La inexistencia de un sistema continuo de investigación y evaluación de talleres o empresas prestadoras de servicio externo, normalmente produce una actividad considerada insatisfactoria por falta de normas de referencia.

Lamentablemente, la conducción de los procesos de tercerización basados únicamente en el aspecto de costos (en el caso de las estatales brasileñas debido a la ley 8666), han obtenido como resultado, en muchas empresas, las siguientes distorsiones(32):

• Subempleo;
• Improvisación;
• Alta rotación;
• Falta de recursos para desarrollar tecnología y capacitación;
• Decepción;
• Descrédito.

En ocasión del 8º Congreso Brasileño de Mantenimiento (São Paulo, 25 – 29 de Octubre de 1993), se formuló la siguiente pregunta a un representante del gobierno brasileño: «¿Por qué tercerizar?», a lo que de forma muy clara respondió: – «En nuestro país (Brasil), la necesidad de tercerizar estaba muy ligada a la reducción de la influencia política del «empleismo» por parte de miembros de los poderes ejecutivo, legislativo y judicial en las empresas estatales».

Esta respuesta objetiva y coherente, ciertamente justifica el incremento, en 12 años, del índice de tercerización en la industria brasileña cerca del 217%. Según una investigación de la Associação Brasileira de Manuntenção (ABRAMAN)(35) en 1999 este índice de tercerización, representa el 18,53% de la mano de obra aplicada en mantenimiento, contra el 6,8% en 1985(36) – Figura 58.

En esta figura CRLC, representa el costo relativo de contratación considerando apenas la relación entre la mano de obra contratada (CMOC) y la mano de obra propia (CMOC), como es calculado por ABRAMAN, mientras CRMC representa el costo relativo de contratación con relación a los gastos totales (mano de obra – CMOP; material – CMAT y mano de obra contratada – CMOC).

La tabla ilustrada en la Figura 59 presenta el desarrollo de la contratación de servicios por sectores.

«Los servicios de mantenimiento se entablan a duras penas en el camino de la tercerización. La realidad ha sepultado sueños de cortar costos y facilitar la administración propia. Gran número de empresas ha comprado problemas en vez de soluciones»(37).

Esta afirmación puede ser comprobada en varios ejemplos brasileños y extranjeros, cuya tercerización de la función mantenimiento, ha sido altamente perjudicial a la empresa. La controversia respecto al éxito de la tercerización en esta área, puede tener tres justificativos:

• El mantenimiento es una actividad objeto de la empresa, pues participa directamente del proceso productivo;
• La tercerización ha sido hecha bajo un contrato deficiente, que no se preocupa en preservar el acervo histórico de las intervenciones por la empresa contratada;
• El contrato se ha efectuado con una empresa no calificada (o no especializada) para el servicio.

Los siguientes son cuidados que en un análisis de implantación se pueden aportar, para la firma de un contrato exitoso de tercerización:

• 1) Establecer reglas, bien claras para dirigir las acciones de las dos empresas.
• 2) Definir métodos de control en todas las actividades comunes a las empresas y capacitar a los funcionarios para seguirlas.
• 3) Prohibir que funcionarios externos ejerzan funciones «vulnerables», como: compras, almacenamiento e informática.
• 4) Consultar siempre con el departamento jurídico para la elaboración de los contratos de tercerización.
• 5) Identificar y corregir continuamente puntos financieros y administrativos con falla en el contrato y relación de las empresas.

No se puede afirmar que una «tercerizada» siempre ofrezca a sus empleados menores salarios que la empresa contratante, no obstante en el computo de los beneficios, esta afirmación sea valida. Tal vez en este punto exista una real reducción de costos. Mientras, el principal factor que puede justificar menores gastos con personal en las contrataciones está en el obsolescencia de los procedimientos.

Este cuadro está siendo drásticamente cambiado, por la exigencia de competitividad, llevando a muchas empresas al análisis de la estabilidad de algunos cargos, inclusive de alto nivel gerencial. Lamentablemente, en algunos casos ese resultado aun no es efectivo, debido a que, los que toman estas decisiones, no siempre están debidamente calificados para hacerlo.

Asociación y Cuarterización

Una solución que está siendo practicada con éxito por algunas empresas, es el establecimiento de una relación de asociación con los terceros. Existen empresas que establecen, con el propio personal de ejecución de los servicios de mantenimiento, una relación de tercerización, garantizando de esta forma la continuidad de la calidad de los servicios sin grandes cambios.

El proceso de asociación, puede ser (y ha sido), una excepcional solución para que la empresa desde su creación tenga la adecuada capacitación y soporte logístico, administrativo, contable y jurídico para su funcionamiento. De ninguna forma se puede afirmar que un buen técnico va ser también un buen administrador, aun cuando trate de administrar su propio negocio.

Otro riesgo que el proceso de asociación puede producir, es la pérdida de interés de los terceros, por la consiguiente pérdida de algunos beneficios que tenían cuando eran empleados de la empresa.

En Brasil ya se practica la «Cuarterización», donde la administración de las empresas tercerizadas es hecha a través de una «cuarta» empresa, que ofrece la garantía del soporte necesario para el buen resultado de las prestadoras de los servicios objeto, reduciendo de esta manera los riesgos provenientes de la mala calificación en actividades que no se relacionan.

Esta alternativa es valida, cuando existe una relación muy clara entre las tres partes implicadas y cuando los beneficios son repartidos entre ellos.

La base del proceso de cuarterización es la transferencia para la administradora de las «terceras» de las siguientes atribuciones(32):

• Actuar como agente facilitador en el direccionamiento del cliente para su propio negocio;
• Acelerar la búsqueda de los asociados;
• Actuar en las distorsiones de la tercerización (acción correctiva);
• Obtener economía de escala en compras;
• Garantizar la homogeneización de las prácticas (estándares de procedimientos);
• Orientar e incentivar la capacitación (con la posibilidad de la capacitación cruzada e intercambio entre las «terceras»);
• Orientar e incentivar el desarrollo de nuevas tecnologías;
• Centralizar la gerencia, con la obtención de mayor agilidad en las decisiones y acciones.

Para evitar los mismos riesgos de los procesos indebidos de tercerización, la selección de las «cuartas», debe ser realizado según un proceso de asociación siguiendo determinados criterios (32):

• Obtención de referencias en lo que se refiere a la experiencia de la administradora en esa actividad;
• Conocimiento de los valores y de la cultura organizacional;
• Tener el foco en el cliente (no solamente por parte del primer nivel, si no también por todos los funcionarios).

La elaboración del contrato debe ser pautada según los siguientes requisitos:

• Pago en función del resultado («contrato de riesgo»);
• Ausencia de cláusula de exclusividad;
• Obligatoriedad de incentivar la competencia de las «terceras»;
• Previsión de cierre a cualquier momento (denuncia) según las siguientes condiciones:
  • Exigencia de nivel de servicios diferentes del existente;
  • Compatibilidad de precios con el mercado.
• Representar convergencia de esfuerzos y objetivos;
• Representar la posibilidad de crecimiento en todos los sentidos.

Autor: Lourival Augusto Tavares 
Brasil 
Consultor en Ingeniería de Mantenimiento 
Empresa: Director nacional de ABRAMAN (Asociación Brasileña de Mantenimiento) en dos mandatos. 
Correo: l.tavares@mandic.com.br 
Ingeniero Electricista, formado por la Escuela Federal de Ingeniería de Rio de Janeiro, en el año de 1967. Past-Presidente del Comité Panamericano de Ingeniería de Mantenimiento. Supervisor de Mantenimiento en FURNAS – Centrales Eléctricas S.A. durante 23 años. Fue el jefe de la Asesoría Técnica de Apoyo en ITAIPU Binacional. Reconocido como “notorio saber” en mantenimiento por la Universidad Federal de Rio de Janeiro y por la Universidad Federal de Paraíba.