Una visión integradora de los sistemas de gestión

Hasta la publicación de la última edición de la norma ISO 9001,2015, esta se había constituido como estándar de referencia en cuanto al manejo de los sistemas de gestión de calidad, cabalgando en una ambivalencia para muchos expertos de la industria, esta ambivalencia se traduce en lo siguiente, si bien es cierto que esta llegó a tener muchos detractores, debido al enfoque más comercial y publicitario que muchas organizaciones hicieron de ella y que como tal no necesariamente aseguraba el logro de objetivos de la organización (rentabilidad), de hecho mucho expertos en gestión de activos llegaron a mofarse de los beneficios reales de estas, también es cierto que muchas organizaciones que tienen implementado un sistema de gestión de calidad bajo los requerimientos de la ISO 9001 y tomaban la decisión de implementar un sistema de gestión de activos alineada a la ISO 55001, este sistema gestión documental ya existente facilitaría mucho el nuevo proceso de implementación.

Visto desde esta perspectiva, los sistemas de gestión de calidad han tenido un impacto significativo en la vida organizacional, de hecho para Porter (2011) existe una relación lineal entre el poder competitivo de las organizaciones y la calidad de vida de la sociedad. Por otro lado también plantea que uno de los factores fundamentales que afectan a la productividad es el hecho de que las empresas puedan competir a un nivel superior sobre la base de la innovación en lugar de mano de obra barata, es aquí donde la norma ISO 55001 hace un aporte fundamental de complementariedad para los sistemas de gestión. Adicionalmente tal como lo afirma Prajogo y Sohal (2003) los enfoques no conformistas hacia la satisfacción del cliente o el diseño del productos puede permitir a una organización estar un paso por delante de sus rivales.

La más reciente edición de la norma ISO 9001,2015 cumple con los requisitos del Anexo SL (Estructura jerárquica de alto nivel), por lo que se alinea con la ISO 55001,2014 en muchos aspectos, la idea en este escrito no es hacer un análisis exhaustivo por cada requerimiento sino una revisión general de algunos aspectos que pueden ser considerados de relevancia y que se convierten en una potencialidad para las organizaciones a la hora de implementar ambos sistemas de gestión de modo de obtener una clara optimización en los costos de implementación y lograr beneficios tangibles derivados de la integración de los sistemas.

Potenciar las oportunidades

Para muchas organizaciones que ya tienen implementado un sistema de gestión de calidad bajo los requisitos de la ISO 9001;2008, la nueva edición de la norma ISO 9001;2015 ofrece una gran oportunidad, especialmente para aquellas organizaciones que están realizando el recorrido por la implementación de un sistema de gestión de activos bajo los requerimientos de la ISO 55001;2014.

El punto importante en este sentido es que la nueva edición de la ISO 9001;2015 cumple al igual que la ISO 55001;2014 con los requisitos del anexo SL Directivas, ISO / IEC, Parte 1. Suplemento Consolidado ISO - Procedimientos específicos de la ISO.2015.

El Anexo SL proporciona la estructura, denominada de Alto Nivel, para los sistemas de gestión ISO, este anexo establece las bases para la coherencia y compatibilidad de todos los sistemas de gestión alineada a la normativa ISO. Adicionalmente facilita la implementación de sistemas de gestión integrados por lo que se pueden esperar menos conflictos, duplicidades, confusión y malentendidos de los que se produjeron como consecuencia de las diferentes estructuras que anteriormente tenían estas normas. Esto significa que las normas tienen la misma estructura básica, podríamos decir que hasta un 80% de texto común, visto desde el punto de vista práctico de la implementación una estructura con el siguiente contenido.

4) Contexto de la organización.

5) Liderazgo.

6) Planificación.

7) Soporte.

8) Operaciones.

9) Evaluación del desempeño.

10) Mejora.

Más allá de la revisión de esta estructura de alto nivel, en este escrito se plantea la convergencia de 5 elementos que consideramos fundamentales en cualquier proceso de implementación de un sistema de gestión de activos, los cuales detallamos a continuación:

1. Planificación Estratégicas, los planes de gestión de activos y planes de calidad.
2. Procesos de gestión de riesgo.
3. Procesos de apoyo.
4. Manejo del cambio.
5. Auditoria del sistema de gestión.

Planificación estratégica y los planes (gestión de activos y calidad)

Ambas normas plantean claramente la importancia de una definición del contexto de la organización, este contexto es el marco de referencia para definición de planes estratégicos con objetivos que deriven de ello. En este sentido para muchas organizaciones en la práctica, la implementación de un sistema de gestión alineado a las normas facilitará su integración de los sistemas de gestión y como consecuencia de ello obtener enfoques más estructurados y adecuado a la realidad operacional.

El planteamiento anterior permite que se establezca una base sólida para la planificación, estableciendo claramente el contexto operacional, los objetivos e identificando los riesgos asociados, todo esto debe ser insumos para convertirlos en planes de gestión de activos y planes de calidad respectivamente. Este claro enfoque hace pensar en la sinergia y cruce en el área de planificación de la gestión de activos y la gestión de calidad. Una vez que la organización ha establecido su sistema de gestión de activos, el sistema de gestión de la calidad debe ser un propulsor de los procesos de mejoramiento internos.

En este sentido es factible pensar que al menos en los niveles más altos de la planificación, tanto los objetivos de gestión de activos como los objetivos de calidad puedan ser considerados dentro de un mismo marco de referencia, dicho de otro modo, la inclusión del plan de calidad, requisito ISO 9001, dentro de un mismo documento como Plan estratégico de gestión de activos (PEGA). Esta posible integración y sinergia se convierte en un elemento optimizador en los procesos de implementación de los sistemas, así como un optimizador de costos y un facilitador para los usuarios finales.

Por lo que podemos afirmar que el proceso de planificación se lleva a cabo según el proceso descrito en la figura 1.

Procesos de gestión de riesgos

Es común en nuestros procesos de consultoría encontrarnos con organizaciones donde la gestión de riesgo es llevada de forma aislada y muchas otras dependiendo del tamaño, es muy poca la gestión que se hace de ella, sin embargo en el sentido más práctico, la gestión de riesgo debe ser analizada dentro de la organización desde un enfoque holístico, sistémico y sistemático, de tal manera que evite a las diferentes áreas habilitadoras de la organización la duplicidad de estudios o planes o por el contrario riesgos existente sin ningún plan asociados.

En este sentido ambas normas plantean un enfoque común y una visión ampliada tanto en optimización de los costos de los planes asociados a la mitigación, así como una cobertura global de los riesgos. En ambas normas está claramente marcado el enfoque de la planificación y la toma de decisiones basadas en el riesgo y cuyo marco de referencia debe ser la norma ISO 31000. Gestión de Riesgos.

Todas las decisiones del sistema de gestión de activos y calidad, incluyendo la selección de los procesos, necesita equilibrar los factores de competitividad: rendimiento, coste, riesgo y beneficio, y debe existir procesos para identificar y cuantificar los riesgos con el fin de incluirlos.

Las herramientas para la identificación, evaluación, análisis y tratamiento de los riesgos de la organización deben ser coherentes con la estrategia, estar adecuada al contexto organizacional y debe ser aplicable en toda la organización. Esto supone un beneficio añadido de reducir la cantidad de documentación que deben ser desarrollados y mantenidos por los usuarios finales.

Por tanto, para ello es necesario gestionar el Riesgo tal como lo define la ISO 31000: 2009 - Gestión de Riesgos - Principios y Directrices. "Efecto de la incertidumbre en los objetivos". El proceso de evaluación de riesgos se inicia identificando en primer lugar los eventos de riesgo. La figura 2, muestra el proceso para llevar a cabo el proceso de gestión de riesgo.

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Procesos de apoyo

Para efecto de ambas normas los procesos de soporte para el sistema de gestión son fundamentales y si bien es cierto que existe una marcada diferencia dentro del elemento recursos, nos centraremos en aquellos elementos comunes que simplifiquen el cumplimiento con los requisitos de ambas normas en los procesos de implementación, en este sentido tanto la ISO 55001;2014 como ISO 9001;2015 contienen los siguientes elementos comunes:

• Recursos
• Competencias
• Conciencia
• Comunicación
• Información documentada

En la revisión de estos elementos encontramos, que, si bien es cierto, la redacción pude diferir en ambas normas, lo que si queda evidenciado en su lectura, es el propósito de identificar cual es el nivel de soporte o apoyo requerido para la implementación de ambos sistemas y que produzcan los resultados esperados.

Un buen ejemplo para ello sería una matriz de competencias compartidas, que permita definir por un lado cuales son los requerimientos de formación necesarios, para en base a ello definir los planes de formación y desarrollo que incluya ambos sistemas.

Procesos de manejo del cambio

Tal como lo afirma Lárez (2016) el manejo del cambio se puede definir como un proceso de evaluación y gestión de los riesgos asociados a las modificaciones que pueden ser temporal o permanente dentro de las organizaciones.

Este proceso en ambas normas establece una intencionalidad que convergen en la sistematización de los procesos de cambios, si bien es cierto la ISO 9001;2015 hace la referencia a los cambio asociado al diseños y desarrollo de los productos y servicios dado que es su campo de objeto, la ISO 55001;2014 en cambio establece la gestión de cualquier cambio en cuanto a la valoración de los riesgos y su posible impacto en los objetivos del negocio. De allí que ISO 55001, 2009 requerimiento 8.2 se afirma que “La organización debe controlar los cambios planificados y revisar las consecuencias no deseadas de los cambios, tomando acción para mitigar cualquier efecto adverso, según sea necesario”.

Gestionar los riesgos asociados al cambio y documentar los mismos es una de las tareas más importantes en este aspecto para las organizaciones, es así que en la práctica las grandes corporaciones tienen procesos documentados para la correcta evaluación, aprobación, control y seguimiento de estos, antes de su implementación.

Por tanto, un único proceso para la gestión de todos los cambios dentro de la organización logrará cumplir con los requisitos de ambos sistemas de gestión (Activo y Calidad). En la siguiente figura 3, se establece un proceso que puede servir de guía, sin embargo, es importante señalar que estos procesos deben ser desarrollados por cada organización y adecuado a su contexto operacional.

Auditorias del sistema de gestión

En este requerimiento se encuentra una interesante oportunidad de sinergia para llevar a cabo procesos de auditoría que puedan integrar tanto el sistema de gestión de activos como el sistema de calidad de la organización, sin embargo, desde mi perspectiva el mayor inconveniente que puede presentarse, es el hecho de que la organización no disponga de auditores que posean las competencias necesarias para ello, en este sentido el Global Forum on Maintance & Asset Management, provee un marco de competencias a cubrir por estos, disponible en http://gfmam.org/

Esto tiene como beneficio y ventaja potencial que disminuirá la cantidad de auditorías por sistema de gestión para la organización, pero también conlleva a que la organización debe disponer de auditores con un marco de competencias ampliadas en Sistemas de gestión de activos (ISO 55001) y Sistemas de gestión de calidad (ISO 9001).

En este sentido es importante señalar y hacer referencia al tema de las certificaciones de competencia para los auditores, dado que para certificar auditores en sistemas de gestión de calidad hay muchas organizaciones disponibles y acredita bajo la norma ISO 17024, 2012, para tal fin, sin embargo en el caso de certificación para Gestión de activos hay más limitaciones o disponibilidad de empresas acreditadas en el mercado.

Conclusión

Las organizaciones cada vez se hacen más consientes de la necesidad de simplificar los procesos de tal manera que les permitan lograr optimizar recursos durante los procesos de implementación, esta necesidad cada vez con más vigencia permite explorar nuevas oportunidades en la integración de los sistemas de gestión alineadas a las normativas ISO.

El anexo SL, pasa a hacer una referencia de obligada revisión para todas aquellas organizaciones con sistemas de gestión ya implementados y las que están planeando dar el salto hacia ellas.

El planteamiento realizado en este escrito buscar generar opciones de viabilidad durante los procesos de implementación, pero también ampliar el radio de acción en cuanto a las competencias necesarias que deben cubrir los auditores a la hora de evaluar los sistemas de gestión (Activos y Calidad).

No existe una estructura única “Correcta” para la definición de la documentación del sistema de gestión activos y calidad. Las organizaciones tienen el reto de llevar a cabo la construcción de un conjunto integrado de documentación (Estructura documental) que sea adecuado al contexto operacional, a la satisfacción de las demanda de los stakeholders y al logro de los objetivos estratégicos del negocio.

Referencias

1. D.I. Prajogo, A.S. Sohal, The relationship between TQM practices, quality performance, and innovation performance: an empirical examination, Int. J. Qual. Reliab. Manag. 20 (8) (2003) 901e918
2. ISO 55000:2014 Asset Management. Overview, principles and terminology.The British Standards Institution. 2014
3. ISO 55001:2014 Asset Management. Management systems - RequirementsThe British Standards Institution. 2014
4. ISO 55002:2014 Asset Management. Management systems – Guidelines for the application of ISO The British Standards Institution. 2014
5. M.M.F. Fuentes, A.C.A. Saez, F.J.L. Montes, The impact of environmental characteristics on TQM principles and organizational performance, Omega 32 (6) (2004) 425e442.
6. Lárez, A. (2016,09,27). La Gestión del Cambio dentro de los procesos de la Gestión de Activos ISO 55001. Recuperado (https://www.linkedin.com/pulse/la-gesti%C3%B3n-del-cambio-moc-dentro-de-los-procesos-iso-l%C3%A1rez-cmrp?trk=mp-author-card)
7. Porter, M., & Kramer, M. (2011). La creación de valor compartido. Harvard Business Review, 89(1), 32-49.
8. UNE -ISO 31000,2010. Gestión de Riesgos. Gestión del riesgo. Principios y directrices. AENOR. España 2010
9. UNE – ISO 9001,2015. Sistema de Gestión de Calidad. Requisitos. AENOR, España.2015.

Autor: Alexis Larez Alcazarez

Correo: alarez@a3consultraining.com