Resumen

En el presente trabajo compartiremos cómo fue posible tomar decisiones sobre el uso del gasto en mantenimiento, la priorización de inversiones y los tiempos de reemplazo por vida útil de los activos críticos de una organización, aplicando la metodología de análisis basado en riesgo.

Introducción a los Sistemas de Gestión de Activos y su Relación con el Riesgo

Hoy en día, muchas organizaciones analizan sus operaciones en busca de eficiencias, tratando de minimizar los gastos de mantenimiento o retrasar al máximo las decisiones de inversión en la reposición de activos. ¿Cómo identificar una metodología para tomar estas decisiones sin afectar los objetivos estratégicos de la organización?

Una gestión adecuada de activos debe considerar que la administración del riesgo es clave, ya que se busca lograr un equilibrio óptimo entre las decisiones tomadas en relación con los activos (para obtener su máximo valor) y los objetivos estratégicos de la organización. Esta búsqueda implica anticipar la evolución del desempeño de los activos, determinar su criticidad y evaluar el impacto de dicha evolución, ya sea positivo o negativo, sobre la organización, incluyendo sus posibles consecuencias.

Principios de la Gestión de Activos

Los sistemas de gestión interrelacionan los objetivos organizacionales con los procesos y políticas para obtener un mayor valor de los activos, protegerlos y garantizar una gestión del riesgo eficaz y eficiente. Por ello, es fundamental conocer a la organización y sus partes interesadas, sus expectativas y objetivos estratégicos, lo que permite definir planes, actividades y políticas (incluyendo las de gestión del riesgo) coherentes y alineadas con dichos objetivos. Esta alineación ayuda a que las personas dentro de la organización identifiquen un propósito en las actividades que realizan, comprendan el riesgo que gestionan y reconozcan su aporte directo al logro de los objetivos.

En este sentido, el liderazgo ejercido no solo por la alta dirección, sino también por los responsables de todos los niveles de gestión, es fundamental. Estos deben contar con la autoridad e influencia necesarias para garantizar que las políticas sean compatibles e integradas con los objetivos organizacionales, que existan los recursos necesarios para gestionar los activos y el riesgo, y que estos sean apropiados para el contexto de la organización.

Además, es esencial implementar procesos y procedimientos de monitoreo y auditoría para garantizar que los activos cumplan con su propósito, mantengan su capacidad durante todo su ciclo de vida y cuenten con los recursos suficientes para realizar las actividades del sistema de gestión de activos, fortaleciendo así la gestión del riesgo.

En esta breve introducción hemos repasado los cuatro principios fundamentales sobre los cuales se sustenta la gestión de activos, según la norma ISO 55000:2014 - 2.4.2:

• Valor
• Alineación
• Liderazgo
• Aseguramiento

A continuación, describiremos los requisitos para implementar un sistema de gestión de activos, de acuerdo con la normativa vigente.

Sistemas de Gestión de Activos

Como punto de partida, un sistema de gestión de activos debe garantizar un conocimiento pleno de la organización en la que se implementará. Denominado por la ISO 55001:2014 (Cláusula 4) como "Contexto de la Organización", este requisito implica identificar su propósito, misión y visión, así como los valores que la definen. Dentro de dicho contexto (interno y externo), se deben considerar todas las partes interesadas que influyen en el logro de los objetivos estratégicos de la organización y, por lo tanto, en el sistema de gestión de activos.

Todo sistema de gestión debe regirse por políticas y objetivos definidos, documentados y difundidos por la alta dirección. Asimismo, la alta dirección debe garantizar la compatibilidad e integración entre las políticas y objetivos de gestión de activos y los objetivos estratégicos de la organización. Estas responsabilidades y compromisos están definidos en la ISO 55001:2014 (Cláusula 5) bajo el requisito de "Liderazgo".

El enfoque para abordar los riesgos y oportunidades del sistema de gestión de activos (teniendo en cuenta su evolución en el tiempo) se detalla en la ISO 55001:2014 (Cláusula 6) bajo el requisito de "Planificación", orientado a garantizar que los resultados previstos del sistema se logren, anticipar o mitigar los efectos de eventos adversos e implementar una cultura de mejora continua.

El requisito de "Soporte" (ISO 55001:2014, Cláusula 7) no solo abarca los recursos necesarios para implementar, mantener y desarrollar la mejora continua en el sistema de gestión de activos, sino también el nivel de competencia del personal cuyo desempeño impacta directamente en los activos o en su sistema de gestión. También se incluyen las necesidades de comunicación, definiendo cuándo, dónde y con quién llevarlas a cabo, así como los requerimientos de documentación y administración de la información de los activos.

La "Operación" (ISO 55001:2014, Cláusula 7) abarca la planificación y el control operacional, incluyendo la gestión del riesgo, el tratamiento de cambios permanentes o temporales (planificados o no), así como las medidas para mitigarlos. También se incluyen los requisitos para definir y controlar las actividades de tercerización, incluyendo el análisis de los riesgos asociados.

Como todo sistema de gestión, este requiere una "Evaluación del Desempeño" (ISO 55001:2014, Cláusula 8), que establece los procedimientos para el seguimiento, medición, análisis y evaluación del rendimiento de los activos y la efectividad del sistema de gestión de activos. Además, incluye los procedimientos, criterios y alcances de las auditorías internas, la revisión por parte de la alta gerencia y las consideraciones sobre la información derivada de estas actividades.

Finalmente, el desarrollo de procedimientos para mantener la eficacia del sistema, adaptarlo a un contexto organizacional dinámico, identificar acciones preventivas o implementar procedimientos para abordar no conformidades y acciones correctivas se detalla en el requisito "Mejora Continua" (ISO 55001:2014, Cláusula 9).

Activos Críticos para la Organización

Para identificar los activos críticos, utilizaremos la metodología de Análisis de Riesgo, tal como propone la API Recommended Practice 581-2020 “Risk-Based Inspection Methodology”.

Como punto de partida, es fundamental considerar una herramienta conocida pero pocas veces valorada: la Taxonomía, descrita en la ISO 14224:2016 (“Recolección e intercambio de datos de confiabilidad y mantenimiento de equipos”). Esta norma presenta una metodología básica para clasificar los activos en función de factores comunes como ubicación, tipo de equipo, subdivisión de equipos y componentes mantenibles.

A partir de un inventario de activos bien clasificado según la taxonomía descrita, una buena práctica consiste en determinar la criticidad de los activos dentro de la organización.

Tal como propone la API 581-2020, el cálculo del riesgo se determina de acuerdo con la siguiente fórmula en función del tiempo, combinando la Pf (Probabilidad de Ocurrencia de Falla) y la Cf (Consecuencia de Ocurrencia de Falla).

R(t)=Pf(t)⋅Cf. (1)

Es importante destacar que la Probabilidad de Ocurrencia de Falla (Pf(t)) es una función del tiempo que aumenta a medida que el daño en el componente se incrementa con el paso del tiempo.

Asimismo, el documento API 581-2020 propone una forma de representar gráficamente el resultado de esta matriz a través de la Figura 1. En esta representación, la Pf se traza a lo largo de un eje, aumentando en magnitud desde el origen, mientras que la Cf se traza a lo largo del otro eje.

El API 581-2020 establece que es responsabilidad del propietario-usuario definir la base para los rangos de categorías Pf y Cf, así como los objetivos de riesgo utilizados.

Aplicación de un ejemplo práctico

Durante mucho tiempo, los estándares, como la serie ISO 55000, han contribuido significativamente a la mejora del desempeño en todo tipo de organizaciones, tanto industriales como no industriales. En este caso, basándonos en los principios de este sistema de gestión, definiremos una metodología de aplicación en el mantenimiento de un conglomerado de tiendas por departamento dedicadas al negocio retail.

Caso de una Organización Retail

De acuerdo con la cadena de valor de un negocio retail, la etapa final y más importante es la generación de la experiencia del cliente, la cual puede clasificarse en dos tipos:

• Experiencia física
• Experiencia virtual

Según el informe “Keeping Retail Customers at the Center” (DELOITTE, 2022), después de meses de realizar pedidos en línea y abrir cajas de cartón, las personas han reconocido que las tiendas físicas ofrecen beneficios que ninguna aplicación o sitio web puede igualar, tales como:

• Demostraciones prácticas de productos.
• Recolecciones y devoluciones sencillas.
• Soporte y asesoramiento de expertos.
• Comodidad e inmediatez.
• Evitar posibles problemas de envío, los cuales fueron frecuentes durante la pandemia.

Por su parte, el informe “Future of Retail - Transitioning from Retail to Consumer Commerce” (KPMG, 2021) menciona que una de las capacidades clave para navegar el futuro del comercio de consumo será la capacidad de diseñar y ofrecer experiencias de cliente fluidas que se adapten a sus expectativas cambiantes en todos los puntos de contacto, tanto físicos como digitales, impulsando el compromiso, la satisfacción y la lealtad.

A partir de lo expuesto y analizando una cadena de valor típica del negocio retail, podemos concluir que la experiencia física, que contribuye al objetivo estratégico de la organización en términos de satisfacción y lealtad, se genera a partir de los siguientes atributos del punto de venta:

• Comodidad
• Inmediatez
• Adaptabilidad

Activos clave en la infraestructura de una Tienda por Departamento

Al analizar los activos de infraestructura de una Tienda por Departamento, identificamos aquellos que están directamente relacionados con la generación de valor para estos atributos y que mejoran la experiencia de compra del consumidor a través de la administración del entorno físico:

• Equipos HVAC: Incluye sistemas de refrigeración o calefacción (según el caso), los cuales están estrechamente relacionados con la generación de confort en el punto de venta.
• Equipos de elevación vertical: Comprende ascensores, elevadores, rampas y escaleras eléctricas, los cuales aportan al atributo de inmediatez al facilitar el acceso del cliente dentro de la tienda.
• Equipos de iluminación: Juegan un papel importante en la generación de confort visual en el cliente, especialmente en las últimas etapas de la transacción de compra (por ejemplo, iluminación en los corners de mercadería en campaña y en los puntos de caja).

Otros activos relevantes para garantizar la continuidad operativa de una Tienda por Departamento, aunque no estén directamente relacionados con la mejora de la experiencia del cliente, incluyen:

• Grupos electrógenos
• Sistemas de detección y extinción de incendios
• Subestaciones eléctricas
• Unidades de respaldo de energía (UPS)

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A.ctivos Críticos en una Organización con Tiendas por Departamento

Tras la actualización de los inventarios de activos bajo la responsabilidad del servicio contratado, se empleó la Taxonomía como herramienta de clasificación, siguiendo la recomendación de la ISO 14224.

La clasificación de los activos se realizó considerando los siguientes factores comunes:

• Ubicación: Área geográfica donde se encuentra la Tienda por Departamento.
• Categoría de la instalación: HVAC, grupo electrógeno, subestación, transporte vertical, UPS, etc.
• Categoría de la unidad: Por ejemplo, en HVAC se identificaron subcategorías como Chiller, Fan Coil, Roof Top, Split, UMA y VRV. En el caso de transporte vertical, se clasificaron los equipos en ascensores, montacargas y escaleras eléctricas.
• Clase de equipo o unidad: Por ejemplo, en ascensores, los componentes se dividieron en cabina, cuarto de máquinas, sistema de tracción y cuadro de maniobras. En escaleras eléctricas, las clases de equipo se definieron como plataforma y peldaños, y sistema de balaustrada/pasamanos.

A continuación, en la Tabla 1, se presenta un ejemplo de la taxonomía aplicada a un equipo de transporte vertical, en este caso, una escalera eléctrica interna de subida.

Para evaluar la criticidad de cada activo, se construyó una matriz basada en la ecuación (1), propuesta por API 581-2020, donde:

• Pf representa la Probabilidad de Ocurrencia de Falla.
• Cf representa la Consecuencia de Ocurrencia de Falla.

La estimación de la probabilidad se realizó considerando los siguientes criterios:

• La jerarquización del fabricante, dado que las escaleras eléctricas corresponden a diferentes marcas y modelos.
• La experiencia del cliente, quien proporcionó información sobre la frecuencia con la que se presentaron las principales fallas en estos equipos durante los últimos años.

Lamentablemente, durante ese período no se llevó un registro sistemático de fallas.

A continuación, en la Tabla 2, se presenta la Probabilidad de Falla y la Tasa de Falla (TF) calculada en función de dicha probabilidad:

Para la estimación del impacto (o consecuencia), resultó fundamental lo mencionado anteriormente sobre el valor generado por los activos y su relación con los objetivos estratégicos de la organización dentro de un sistema de gestión de activos.

En este caso, se consideraron conceptos previamente discutidos, como:

• El confort y la seguridad de los equipos, factores clave para garantizar una experiencia positiva del cliente que contribuya a su fidelización.
• El valor de la operatividad del equipo, esencial para alcanzar los objetivos de un negocio retail, ya que su funcionamiento impacta directamente en las ventas.

Con esta información, comenzamos a construir nuestra matriz de riesgo, realizando un cálculo para cada Probabilidad y Consecuencia identificada.

De acuerdo con el API 581-2020 (4.3.1), los riesgos asociados con daños individuales pueden sumarse en superposición para proporcionar el riesgo global o total.

Por lo tanto, en la matriz de riesgo, se representaron:

• Los valores de las probabilidades en el eje X.
• Los valores acumulados de las consecuencias en el eje Y.

Por ello, durante el cálculo de los riesgos, se definieron inicialmente los valores individuales, a los cuales se añadieron los valores correspondientes según el principio de superposición indicado por API 581-2020, obteniendo así el riesgo global o total para cada posible falla, como se muestra en la Tabla 6.

Con base en esta tabulación, y tras clasificar cada falla identificada dentro de la Matriz de Riesgo (Figura 3), se logró una priorización eficiente de los recursos (OPEX y CAPEX) del Cliente, enfocándolos en los componentes con fallas de alto impacto o consecuencia, lo que permitió una reducción inmediata del riesgo.

Estos resultados fueron clave para:

• Optimizar las inspecciones y mantenimientos preventivos en fallas recurrentes de las placas de peine y los ribetes de peldaños, estableciendo mejores prácticas para el cuidado y uso de estos componentes.
• Reajustar los períodos de reemplazo de componentes con bajo impacto, como los controles de velocidad, el llavín de arranque y las guías de pasamanos, extendiendo su vida útil mediante un análisis basado en criterios cualitativos.
• Establecer una base metodológica con menor incertidumbre para la asignación de recursos CAPEX, priorizando componentes de mayor impacto, como la cadena y transmisión de peldaños, que habían comenzado a fallar debido a su vida útil.

La determinación de los riesgos de estos activos no será estática en el tiempo, ya que su desempeño evolucionará con base en las decisiones que se tomen. La iteración de esta herramienta metodológica contribuirá a la mejora continua en la gestión de estos activos.

A partir de la aplicación de esta metodología, se logró:

• Optimizar el uso de los recursos OPEX de la organización.
• Reducir la ocurrencia de fallas de alto impacto (paradas de equipos en la Tienda por Departamento), lo que mejoró la percepción del valor del activo en relación con los objetivos estratégicos de la organización, manteniendo instalaciones más fiables y seguras para los clientes.
• Reevaluar los tiempos de reemplazo de componentes de bajo impacto, extendiendo su vida útil.
• Establecer una base metodológica sólida para la toma de decisiones en futuras inversiones CAPEX.

Conclusión

Se comprobó que el uso de metodologías basadas en sistemas de gestión de activos permite una mayor eficiencia en el OPEX, la reducción de gastos de mantenimiento, la extensión de la vida útil de componentes de bajo impacto y una mejor toma de decisiones en inversiones CAPEX para la reposición de activos.

Bibliografía

• [1] API Recommended Practice 581-2020 “Risk-Based Inspection Methodology” (AMERICAN PETROLEUM INSTITUTE, 2020)
• [2] Reporte: “Future of Retail - Transitioning from retail to consumer commerce” (KPMG, 2021)
• [3] Informe: “Keeping retail customers at the center” (DELOITTE, 2022)
• [4] Norma ISO 14224:2016 “Petroleum, petrochemical and natural gas industries”
• [5] Norma ISO 55000:2014 “Asset management — Overview, principles and terminology”
• [6] Norma ISO 55001:2014 “Asset management — Management systems — Requirements”