La Terotecnología (El Mantenimiento Clase Mundial)

Este artículo tiene como finalidad explicar de manera justificada, el análisis y posterior implantación de un sistema de gestión del Mantenimiento Industrial, basado en el concepto llamado Terotecnología, el cual, ayuda, amplía y mejora el concepto de Mantenimiento Clase Mundial.

Parte I

La Terotecnología se define como: “el estudio y gestión de la vida de un activo, desde su construcción, instalación y puesta en marcha en una industria, hasta el final de su vida útil”; en otras palabras, es el seguimiento de la vida de los recursos desde su adquisición, e incluso antes en algunos casos, hasta su destino final, esto incluye las formas de disponer del mismo, su mantenimiento, su desmantelamiento y reciclaje.

Figura 1
Figura 1

Siendo esto un enfoque netamente económico, visto desde la perspectiva de la Ingeniería del Mantenimiento, la Terotecnología nos lleva a una visión técnico-económica más amplia integrando prácticas gerenciales, financieras, de ingeniería, de logística y de producción en los activos físicos y buscando siempre el control de los costos económicos de su ciclo de vida (CCV).

Es decir, el objetivo principal de esta práctica es mejorar y mantener la efectividad técnica y económica de un proceso o equipo a lo largo de todo su ciclo de vida.

Combinando la Terotecnología con la experiencia y el conocimiento, podemos lograr una visión integral del impacto que tiene el mantenimiento sobre los elementos que constituyen el proceso de producción, buscando siempre una mejora continua tanto técnica como económica.

La Terotecnología por tanto, da al Mantenimiento un papel más importante si cabe en el negocio. Con este sistema se busca analizar los costos de esta actividad de forma que el punto de equilibrio de dichos costos sea coherente, es decir, que el mantenimiento industrial acompañe a la empresa en su fin último: “producir beneficios para los inversores industriales”; beneficios que vienen de consumidores satisfechos con el producto final, sea éste un Bien o un Servicio, el cual será entregado en forma, momento y calidad prevista para el mismo, en parte gracias a este nueva forma de hacer mantenimiento.

En la actualidad más que nunca, la productividad de los recursos de una empresa es un factor clave para mejorar la posición de la misma respecto de sus competidores. A su vez, esa mejora en la productividad de los recursos se consigue invirtiendo en la mejora de los procesos, en la mejora de técnicas de fabricación y en la mejora de la eficiencia de los activos.

Para esa última mejora es evidente que debe hablarse de Mantenimiento Industrial, concepto que se puede definir como el conjunto de técnicas utilizadas para asegurar el adecuado funcionamiento de la maquinaria productiva y las instalaciones. Si recurrimos a la máxima excelencia en el Mantenimiento Industrial, parece que debemos hablar del Mantenimiento Clase Mundial, pero antes debemos tener en cuenta las siguientes cuestiones extraídas de la bibliografía sobre el tema.

“Lo excelente es enemigo del desarrollo, porque transmite la idea de que no hay posibilidad de mejora, parece que si sometemos a un sistema a este paradigma queda salvaguardado en su totalidad y que no puede recibir ningún otro tipo de gestión ni acción que mejore la forma en que produce u opera. Además, la excelencia siempre estará en función de los criterios establecidos en el tiempo en que se promulgó.”

De esta reflexión se pueden extraer dos preguntas que pueden desmontar el mito de la excelencia.

¿La excelencia de hace 20 años es la excelencia de hoy? ¿Lo excelente hoy lo seguirá siendo mañana?

Evidentemente la excelencia no se sostiene nada más que en el momento de evidenciarla y en el mantenimiento Industrial nunca estará todo dicho porque siempre debe entrar en la ecuación de sus resultados la tecnología del momento, que no deja de avanzar en todos los sentidos y que continuamente evoca y revoca los fallos de la excelencia como paradigma universal.

El Mantenimiento de Clase Mundial tiene como bandera la satisfacción y superación de las expectativas y necesidades que se esperan del mantenimiento dentro de la organización. Y para llevarla a cabo, se vale del uso pleno que proporcionan las tecnologías existentes en cada momento. Por lo tanto, se puede decir también que el Mantenimiento Clase Mundial engloba a todos los procesos o acciones que son capaces de mantener la capacidad productiva de los activos instalados en la planta, en relación con los objetivos para los que fueron creados, contratados y/o adquiridos, cuidando a su vez la seguridad de las personas y el entorno, el medio ambiente, la calidad de la gestión y del producto terminado, al precio previsto.

Un Mantenimiento de Clase Mundial implica liderazgo y debe ser demostrada su existencia mediante la acción, y esa acción, que es dependiente del tiempo actual y de la tecnología existente en el momento, es a lo que podemos llamar Terotecnología.

La Terotecnología por tanto es una combinación de las prácticas de gerencia, actividades financieras, y todas las mejoras que la tecnología aporta en cada momento para hacer al mantenimiento parte integral de la estrategia empresarial. Se aplica a los activos físicos en la búsqueda de la mejora constante de los costos de ciclo de vida económicos.

En este artículo se propone un método mixto que englobe todas las necesidades del Mantenimiento Clase Mundial con el uso de la Terotecnología pero sin perder de vista ninguna de las técnicas y herramientas previstas para la gestión integral del Mantenimiento en una industria de gran exigencia. Yendo un paso más allá en el diagrama anterior, podemos sugerir que la Terotecnología debe cumplimentar un diagrama de flujo lógico de gestión de Mantenimiento.

Figura 2
Figura 2

Para cumplir con este objetivo se debe recopilar toda la información del costo incurrido de todos los activos durante su desempeño en la planta. Esta información muestra las áreas correlacionadas a través de sus costes y da una información de vital importancia para la reducción de los mismos.

El mantenimiento total de una línea de producción es el conjunto de disposiciones de orden técnico, medios y actuaciones que garantizan la máxima disponibilidad y eficiencia de la línea en el cumplimiento de los planes de producción. La eficacia en mantenimiento está asociada con la disponibilidad y confiabilidad, cuidando al máximo mantenerlos al mínimo costo. Dentro de lo que es la línea de producción, desglosando ésta en los distintos equipos que la componen, el mantenimiento está directamente relacionado con la prolongación o la recuperación de las funciones de la maquinaria; sus objetivos son prevenir eventos indeseables y evitarlos, recobrar para el servicio los mecanismos que han fallado y, en general, asegurar su disponibilidad adecuada para la producción.

La misión de mantenimiento se puede describir como:

“Garantizar que el parque industrial esté disponible (disponibilidad) cuando lo requiera la producción, con la confiabilidad y una eficiencia tal, que los equipos funcionen perfectamente durante el tiempo solicitado para operar, con las velocidades requeridas, para producir bienes o servicios con las calidades y volúmenes especificados por el mercado, en el momento oportuno y al menor coste posible”.

La meta es garantizar este objetivo, e incluso ir algo más allá, es decir, llevar al mantenimiento a un Mantenimiento Clase Mundial usando la Terotecnología. Sin embargo, a pesar de que hoy se dispone de una serie de herramientas y tácticas que nos ayudan a lograrlo (RCM, PMO, TPM, RCA, etc.), no se consigue el objetivo. A menudo las empresas realizan grandes esfuerzos por mejorar, pero gran parte de ellos se pierden sencillamente porque no prestan suficiente atención a consolidar los cimientos del mantenimiento de clase mundial. Este artículo trata de presentar un modelo conceptual que puede ser usado como guía para entender la interrelación e integración de los distintos elementos de la gestión de mantenimiento desde el punto de vista Terotecnológico y del Mantenimiento Clase Mundial.

Como explicación inicial y para el propósito de este trabajo, la gestión de activos se definirá en adelante como:

“Aquella actividad y prácticas sistemáticas y coordinadas, a través de las cuales, una organización óptima y sostenible gestiona sus activos, sistemas de activos y sus rendimientos asociados, cuidando al máximo el riesgo asumido durante todo su ciclo de vida.”

El propósito es lograr crear un plan estratégico organizacional global que integre a todos sus activos con estos criterios.

Para eso daremos definiciones tales como:

• Plan estratégico de la organización, que se define como aquel plan estratégico general a largo plazo, que se forma tratando de alinear la visión global del negocio, la política empresarial aplicada, los requisitos interesados en el mismo, los objetivos empresariales y la gestión total de los riesgos.

• Información de la gestión de activos: Serie de datos significativos relacionados con los activos y su gestión. Ejemplos de información de gestión de activos incluyen registros de activos, planos, contratos, licencias, documentos legales, instrucciones técnicas, procedimientos, criterios de operación, el rendimiento de los activos y datos de estado.

• Esto viene unido al Sistema de gestión de la información de los activos para el almacenamiento, procesamiento y transmisión de la información de gestión de activos. Esto se puede lograr a través de diversos tipos de medios.

• Objetivos de la gestión de activos: resultados específicos y medibles que se persiguen con la gestión de activos y que tiene como objetivo aplicar la política de gestión de activos y el plan de gestión de activos.

• Plan de gestión de activos: Documento que especifica las actividades y recursos, las responsabilidades y el calendario para la aplicación de la estrategia de gestión de activos para cumplir con los objetivos propuestos.

• La política de gestión de activos: Serie de principios y requisitos obligatorios derivados del plan estratégico de la organización, proporcionando un marco para el desarrollo y la aplicación de la estrategia de gestión de activos y la fijación de los objetivos de gestión de activos.

• Estrategia de gestión de activos: Enfoque optimizado a largo plazo para la gestión de los activos, derivado del plan estratégico de la organización y la política de gestión de activos. La estrategia de gestión de activos convierte los objetivos del plan estratégico de la organización y la política de gestión de activos, en un plan de acción de alto nivel y a largo plazo de los activos.

• Sistema de gestión de activos: El sistema de gestión de activos engloba a la política, la estrategia, el plan y los objetivos de gestión de activos y las actividades, los procesos y las estructuras organizativas necesarias para la implementación, el desarrollo y la mejora continua de los procesos de la organización. Un sistema de gestión es un conjunto de elementos utilizados para establecer políticas, estrategias y objetivos y para lograr dichos objetivos a través de la ejecución de los planes. Además, incluye la estructura organizativa, las funciones y responsabilidades, las actividades de planificación, las normas, los sistemas de información, las prácticas, los procesos, los procedimientos y los recursos.

Parte II

Dada la situación económica mundial actual, las empresas deben hacer ajustes constantes para que el precio de producción sea los más ajustado posible, permitiéndoles competir en los mercados mundiales, nacionales o con sus competidores más cercanos. Dichos ajustes solo pueden provenir de los gastos habituales de producción, por lo que se hace necesario que algunas de estos gastos bajen; si analizamos las perspectivas futuras las materias primas y los combustibles no parecen tener perspectivas de mantener o bajar sus precios o por lo menos no parece que lo puedan hacer de manera significativa, y aunque lo hiciesen, lo harían también para nuestros competidores por lo que no nos proporcionaría ventaja competitiva alguna, lo cual nos deja sólo una opción y es que este ajuste provenga de la buena gestión de los procesos productivos. Y dentro de la mejora de dichos procesos productivos, la Gerencia tiene sólo dos herramientas:

  • Trabajar para que la calidad del producto final sea la correspondiente al precio por el que se vende dicho producto, cumpliendo con ello con las expectativas del cliente.
  • Y conseguir que la producción se mantenga estable y acorde con las exigencias de los clientes cumpliendo con las exigencias del mercado.

Está claro que para cumplir con estos dos objetivos claves, es indispensable trabajar a fondo en la Ingeniería del Mantenimiento.

En este sentido no se debe seguir con ando en un mantenimiento rudimentario y obsoleto. Se debe dar un salto cualitativo y en este sentido, la única opción posible es implementar un sistema de gestión del mantenimiento basado en nuevas estrategias y apoyado con la última tecnología posible.

El empresario, la alta dirección o la gerencia deben tener una visión muy amplia sobre este tipo de movimiento que se nos ofrece para salvar los números dentro de los sistemas productivos y debe ver las nuevas estrategias para la gestión del mantenimiento como lo que son, una posibilidad de ahorro para los resultados finales del negocio.

El mantenimiento basado en la terotecnología debe buscar permanentemente los siguientes objetivos:

  • Aumento de la disponibilidad de los activos.
  • Reducción de los costes de mantenimiento.
  • Optimización de los recursos humanos.
  • Mejora de la vida útil de los activos.

Y para conseguirlos, debe fundamentarse en una estructura de cuatro niveles que dé respuesta a los planteamientos necesarios para ello:

  1. Un primer nivel instrumental donde se estudian y optimizan en forma real los tres elementos fundamentales del mantenimiento:
    • Recursos Humanos y Físicos.
    • Entorno fabril y de servicio donde se prestan dichos recursos.
    • Parque industrial (máquinas) a que se le aplica.
  2. Un segundo nivel operacional donde se definen las acciones mentales posibles de realizar:
    • Tareas correctivas.
    • Tareas preventivas.
    • Tareas predictivas.
    • Tareas proactivas.
    • Tareas modificativas.
  3. Un tercer nivel que se puede definir como el nivel táctico, donde se determinan, usan y se hacen aplicar diversas técnicas, acciones o tipos de políticas para mejorar resultados: TPM, RCM, 5S, etc. o una combinación de varios de ellas, Mejora Continua.
  4. En el cuarto nivel se encuentra el conjunto lógico y armónico de acciones de mantenimiento a realizar en un caso real industrial: Predecir, prevenir, corregir, ampliar, reforzar, mejorar, ordenar, limpiar, etc.

Además, y no menos importante, debe subsanarse algo que suele ocurrir en las empresas que alcanzan cierto grado dentro de este desarrollo del Mantenimiento, y es contar con lo que podríamos nombrar como un quinto nivel, que mida si lo que se está haciendo es exitoso o rentable, medición que debe realizarse en la medida de lo posible, con estándares internacionales o KPIs.

Figura 1
Figura 1

En resumen, se puede decir que la Terotecnología es la aplicación de la gestión más eficaz posible a todos los activos empresariales y que dicha gestión debe realizarse usando de todo el conjunto de disciplinas, métodos, procedimientos y herramientas que existan en el momento para optimizar el impacto total de los costos y asumiendo de antemano una exposición al riesgo controlada, asociada siempre a la confiabilidad, a la disponibilidad, a la mantenibilidad y a la eficiencia, y todo ello, sin perder de vista el estricto cumplimiento de las normas de seguridad, de calidad y por supuesto las concernientes al medio ambiente para todos los activos físicos de la empresa.

Características y beneficios de la terotecnología

La aplicación efectiva de un mantenimiento basado en la Terotecnología requiere un enfoque disciplinado que permita a la organización maximizar el valor de sus activos mediante una gestión de los mismos que engloba el ciclo de vida completo de la máquina. Esto incluye desde la elección de cuál es el activo más adecuado para adquirir o crear, su posterior forma de operar y mantener dicho activo, así como su proceso de renovación, desmantelamiento o eliminación final.

Figura 2
Figura 2

Este enfoque tiene una serie de beneficios que son:

  • Mayor satisfacción del cliente gracias al mejor rendimiento y mayor control sobre el producto para ajustarlo a los estándares requeridos.
  • Mejora de la salud de los trabajadores, la seguridad en la empresa y el trato al medio ambiente.
  • Facilita un retorno de la inversión optimizado e incluso el crecimiento de la empresa con mucha más facilidad.
  • Mejora de la planificación a largo plazo así como de la sostenibilidad del activo.
  • La capacidad de demostrar una mejor relación calidad-precio dentro de un régimen de financiación restringida.
  • La evidencia, en forma de procesos controlados y sistemáticos, para demostrar el cumplimiento legal y de estatutos de la empresa.
  • Un mejor control de la criticidad de los activos así como una vía para la apropiada toma de decisiones
  • Mejora de la reputación corporativa, que conllevará unos beneficios entre los cuales pueden incluirse un mayor valor accionista, la mejora de la comercialización de los productos o servicios que suministra la empresa, una mayor satisfacción del personal y la contratación más eficiente y eficaz de la cadena de suministro;
  • La capacidad de demostrar que el desarrollo sostenible es un factor principal en la gestión de los activos en sus ciclos de vida.

Sin embargo, para que estos beneficios se puedan obtener hay que tener en cuenta una serie de elementos con los que debe contar la organización:

  • Una estructura organizativa que facilite la puesta en práctica de estos principios con una clara dirección y liderazgo.
  • La sensibilización del personal, la competencia, el compromiso y la coordinación entre funciones.
  • Tener la información adecuada y el conocimiento del estado del activo, su rendimiento, los riesgos y los costos, y las interrelaciones entre ellos.

El conocimiento de los activos de los que se dispone y la buena gestión de los mismos, es fundamental en cualquier apartado de una estrategia terotecnológica.

Tipos de activos

Los activos físicos representan sólo una de las cinco grandes categorías de los tipos de activos que tienen que ser gestionados de manera integral con el fin de lograr el plan estratégico de la organización. Las otras categorías son los activos humanos, los activos de información, activos financieros y los activos intangibles (reputación, moral, propiedad intelectual, buena voluntad, etc.)

En este artículo nos hemos centrado principalmente en la gestión de activos físicos y los sistemas de activos. La gestión de los activos físicos y sistemas activos está inevitablemente vinculada a las otras categorías de activos, sin embargo, en este punto sólo consideraremos que tienen un impacto directo en la gestión optimizada de los activos físicos.

Estas interdependencias se pueden ver en la figura siguiente.

Figura 3
Figura 3

Aunque los factores humanos tales como el liderazgo, la motivación y la cultura no se abordan directamente en el ámbito de aplicación de la Terotecnología, está claro que son críticos para el éxito en la optimización de activos y en la realización de una gestión sostenible, por lo que requieren la debida atención. Es aplicable a los dueños de la organización, gerentes, empleados, contratistas y proveedores.

Consideraciones de la terotecnología

La Terotecnología está específicamente dirigida a cubrir el ciclo de vida y la gestión de los activos y, en particular, los activos que son fundamentales para el propósito de la organización, tales como redes de servicios públicos, centrales eléctricas, ferrocarriles o carreteras, instalaciones de gas o petróleo, y todos aquellos activos considerados críticos en cualquier tipo de industria.

Una gestión de un sistema de activos es por lo tanto vital para las organizaciones que dependen del funcionamiento y el rendimiento de sus activos físicos en la prestación de servicios o productos, y donde el éxito de una organización es influenciada significativamente por la administración de los mismos.

La entrega de la mejor relación calidad-precio en la gestión de activos físicos es compleja e implica una cuidadosa consideración de las ventajas y desventajas entre rendimiento, costo y riesgo durante todas las etapas del ciclo de vida de los activos. Hay factores conflictivos inherentes a la gestión, tales como los beneficios a corto plazo en detrimento de los beneficios a largo plazo, los gastos realizados en comparación con los niveles de rendimiento obtenidos con dicha inversión (ROI). También hay diferentes niveles en los que los activos pueden ser estructurados y gestionados: desde sus componentes, discretos o complejos, sus sistemas funcionales, las redes de gestión, ubicaciones o su mera situación, además de por supuesto, su criticidad teniendo en cuenta su probabilidad de fallo y las consecuencias del mismo desde los puntos de vista de la seguridad hacia las personas, el daño al medio ambiente, sus pérdidas productivas ante el fallo y sus costos de mantenimiento y mantenibilidad.

Esta jerarquía trae retos y oportunidades en los distintos niveles. Por ejemplo, componentes o repuestos de equipos pueden tener vida individual identificable, ciclos que se pueden optimizar con métodos preventivos, mientras que los sistemas de activos pueden tener un horizonte indefinido del uso requerido o deseado.

Las consideraciones de sostenibilidad deben, por lo tanto, ser parte de la toma de decisiones. Una organización más grande también puede tener un portafolio más diverso en sistemas de activos, cada uno contribuyendo a los objetivos generales de la organización, generando diferentes y nuevas oportunidades de inversión, y reduciendo retos de rendimiento y riesgos. Un sistema integrado de gestión de activos por lo tanto, es esencial para coordinar y optimizar la diversidad y complejidad de los bienes de acuerdo con los objetivos, las prioridades y el perfil de riesgo.

Plan estratégico de la empresa

Un sistema de gestión de activos debe ser diseñado principalmente para apoyar la ejecución de un plan estratégico de la empresa con el fin de satisfacer las expectativas de las partes interesadas. El plan estratégico de la organización es por tanto el punto de partida para el desarrollo de la política de gestión de activos, su estrategia de trabajo, los objetivos de la gestión y los planes para conseguir dichos objetivos. Estos, a su vez, dirigen la combinación óptima de las actividades del ciclo de vida que se aplicará en todos los activos y sistemas de activos, de acuerdo con sus criticidades, condición, desempeño y perfil de riesgo elegido por la organización.

Figura 4
Figura 4

En la imagen siguiente se destaca la importancia de la vigilancia y la mejora continua del sistema de gestión de activos.

Figura 5
Figura 5

Esto demuestra una vez más la importancia de la mejora continua por su influencia directa sobre el plan estratégico de la empresa, la política de gestión de activos y las expectativas de las partes interesadas (clientes, accionistas, empleados, sociedad, etc.), así como los requerimientos legales del sector.

Implementación de una estrategia de gestión integral de activos

El primer paso a la hora de plantearnos la implementación de una gestión de activos basado en la Terotecnología, sería realizar un diagnóstico inicial que nos permita conocer cuál es el procedimiento actual de la gestión integral del mantenimiento de activos de la empresa y el nivel de madurez de la organización a la hora de implementar un modelo. Esto nos serviría para conocer el salto de nivel necesario (gap) que hay entre lo que se hace hoy y como debería hacerse para implementar la estrategia de gestión de activos basada en la Terotecnología a corto, medio y largo plazo.

El segundo paso consistirá en el desarrollo de una gestión integral de activos basada en los cinco pilares fundamentales, que son:

  • Operaciones y mantenimiento (Estrategia y Operacionalización de la misma).
  • Indicadores técnico/financieros “Balanced Scorecard” (qué medir, cómo y para qué, integrado al EAM “Enterprise Asset Management”).
  • Estrategias de confiabilidad apoyadas en un “Tool Box Reliability” que retroalimentará las estrategias de mantenimiento integrado a operaciones.
  • El Desarrollo de competencias a través de la Formación Esencial.
  • Especialización y certificación en Gestión Integral del Mantenimiento de activos.

El tercer paso consiste en la implementación de la estrategia enfocada al desarrollo de las competencias requeridas por la organización,unidas al desarrollo del modelo de gestión integral de activos (confiabilidad humana, confiabilidad de sistemas, confiabilidad operacional y sostenibilidad). Este proceso estará apoyado por un TBM y un EAM, que soporte la toma de decisiones correspondientes a la implementación de mejoras en el sistema de gestión integral de activos y de la confiabilidad.

Figura 6
Figura 6

Mejores prácticas

Para conseguir una implementación ideal, algunos de los cambios necesarios pueden ser externos a las funciones del responsable de mantenimiento y operaciones de la planta. Por ello, en el apartado de diagnóstico, es fundamental identificar e implicar a los verdaderos responsables de las áreas implicadas en la toma de decisiones, siendo necesario a veces llegar a altas instancias de la dirección para conseguir que el objetivo común sea tomado en valor por todas las partes implicadas. El alcance de dicho diagnóstico y la implementación de las estrategias deben incluir asimismo a clientes y proveedores, tanto de los productos como de los consumibles en el mantenimiento. Esto conllevará a tener un clima resultante muy positivo y motivará a los actores a formar equipo para las mejores prácticas.

Conclusiones

Por todo lo que hemos visto hasta este punto, la Terotecnología viene a ser el uso, desarrollo y mejor aplicación de todas las normas existentes para la gestión integral del mantenimiento, además de la mejor tecnología posible a aplicar para conseguir su cumplimiento en cada momento. En lo referente a normas la PAS-55 como resumen bien intencionado de normas como:

  • UNE 20654-4 Guía de Mantenibilidad de Equipos.
  • UNE200001-3-11 Gestión de la Confiabilidad.
  • SAE JA1011 y SAE JA1012 RCM e implementación.
  • ISO 14224 Asset Documentation.
  • EN 15341 KPIs Maintenance Key Performance Indicators.
  • UNE 60300-1 y 60300-2 Diseño y Confiabilidad.

Podrían ser un buen guión. Pero sobre todo la Norma ISO 55000 sobre gestión de activos y la implicación tácita de todos los medios tecnológicos del momento a nuestro alcance para dicha gestión. En el tercer y último artículo de esta serie, intentaremos dar cuerpo a esta última parte.

Parte III: Con la Terotecnología desde la Pas 55 hasta la ISO 55000

No hace tanto tiempo que no estaba tan claro para los empresarios lo que ahora todos entienden como algo fundamental, que no es otra cosa, que la idea ya generalizada de que para lograr la mayor eficiencia en la gestión de mantenimiento, ésta debe ser realizada en coordinación con las demás áreas funcionales de la empresa; a partir de ahí surgió un concepto nuevo aunque no definitivo, el concepto de “SISTEMA DE GESTIÓN DEL MANTENIMIENTO”, cuyas actividades estaban orientadas a obtener beneficios de negocio en vez de enfocarlas, como antiguamente, como una partida de gastos.

Figura 1
Figura 1

Por mi conocimiento, “mayormente basado en la experiencia de más de 30 años en el mundo del mantenimiento”, puedo decir con toda confianza y sin miedo a que nadie me desmienta que en la industria, cualquiera que fuese el sector que mirásemos, el mantenimiento de los activos no era una parte reconocida ni tenida en cuenta en el propio negocio, más bien era una sección independiente que producía un gasto constante, o en la mayoría de los casos, creciente, poco más se sabía del cuidado de los activos. Activos, que por otra parte, nadie se acordaba de ellos hasta que perdían alguna de las funciones previstas de alguno de sus componentes o la función total para la que habían sido diseñados e instalados; entonces y sólo entonces el mantenimiento recibía sobre él la lupa de todo ser viviente que hubiese en ese momento en la planta, hasta que se reparaba el activo en cuestión.

Figura 2
Figura 2

Afortunadamente, desde entonces, el mantenimiento entendido como el conjunto de acciones para preservar los activos de una empresa ha tenido una evolución lenta pero constante a través de los años; desde el antiguo concepto de “mal necesario” hasta ser considerado como una función integrada en la empresa, y sobre todo, y mucho más interesante, es que ahora se ve como un medio que nos puede proporcionar una ventaja añadida con respecto a nuestros competidores.

El reto fue grande, consistía en integrar el mantenimiento dentro del sistema de gestión de la empresa; todos participamos en ello, creo que todo el que en ese momento tuvo alguna función en la gestión del antiguo mantenimiento participó activamente de esta reconversión. Yo mismo viví y padecí, en la empresa donde trabajaba en ese momento, estos males arrastrados desde los principios de la revolución industrial. Afortunadamente voces cada vez más influyentes recomendaron la integración del módulo de gestión del mantenimiento en el sistema de información general de la organización; esto tenía un triple sentido que por prioridades podríamos decir que:

  • Principalmente se concedió y puso en marcha para ayudar al gerente de mantenimiento con la iniciación de la gestión del mismo.
  • También para la supervisión y la medición de los esfuerzos y su control KPIs.
  • Para aumentar la posibilidad de mejora continua en el mantenimiento en pro de encontrar una forma más productiva de hacer y controlar la gestión de la misma.

Y por qué no, como método para que el mantenedor se sintiese más reconocido y recompensado por su dura misión.

Fue para todo esto por lo que se crearon módulos específicos para el mantenimiento en los grandes software de la gestión empresarial y empezaron a utilizarse para estas gestiones.

Figura 3
Figura 3

Y como un pequeño milagro esa integración y esas herramientas puestas a disposición de la gestión del mantenimiento integrado en la empresa, son las que condujeron a hacer evidente que para optimizar la vida útil de los activos se requería actuar también en los procesos de diseño, construcción, explotación, reparación y reemplazo de los equipos.

Figura 4
Figura 4

Con este último sentido nació el concepto de “GESTIÓN DE ACTIVOS EMPRESARIALES” que, a diferencia del mantenimiento y su simple gestión como reparador de causas perdidas, (o sea, actividades llevadas a cabo solamente durante la vida operacional), consideraba ya la totalidad del ciclo de vida del activo, desde su diseño o conceptualización, hasta su disposición final.

Llegados a este punto y antes de continuar deberíamos definir algunos términos para darle sentido de unidad y entendimiento común a este artículo, empezando por: ¿qué se entiende por ACTIVO?

Un ACTIVO es algo que tiene un valor actual o potencial para una organización. Por poner ejemplos: Una Planta industrial es un activo, una Instalación, una Maquinaria, un Edificio, Vehículos y cualquier otro elemento que cumpla la regla anterior son activos de y para la empresa. Definido el activo, podemos decir que éste tiene una VIDA y un CICLO DE VIDA:

La VIDA del activo es el periodo desde su concepción hasta el final de su vida, y el CICLO DE VIDA son todas las etapas que el activo experimenta durante su VIDA. Ver esquema siguiente:

Figura 5
Figura 5

Este gráfico corresponde a la vida de un activo:

  1. Planteamiento de una necesidad para la producción.
  2. Diseño del activo que deberá producir para satisfacer esa necesidad.
  3. Construcción del Activo.
  4. Adquisición del activo y puesta en funcionamiento.
  5. Operación y Mantenimiento del activo.
  6. Perdida de utilidad del activo y desincorporación del mismo.

Es decir, para lograr los objetivos de disponibilidad y eficiencia de los equipos no basta con realizar las actividades tradicionales del mantenimiento, sino que toda la vida útil del equipo debe gestionarse para optimizar su desempeño. Así, a finales de los noventa surge una nueva disciplina, “LA GESTIÓN DE ACTIVOS EMPRESARIALES”, que reúne y conjunta conceptos y técnicas de diferentes ámbitos tales como finanzas, ingeniería, tecnología, operaciones, etc., que se enfocan a la toma de decisiones a través del ciclo de vida completo del activo físico desde su creación o adquisición, utilización, mantenimiento y renovación o disposición final.

El Instituto de Gestión de Activos, IAM (siglas en inglés Institute of Asset Management), organización independiente y sin fines de lucro, principal organismo en la materia, define la gestión de activos como “el arte y la ciencia de tomar las decisiones correctas y optimizar los procesos de selección, mantenimiento, inspección y renovación de los activos”. En su definición también menciona que un objetivo común de la gestión de activos es minimizar el costo de vida total de los activos, pudiendo haber además otros factores críticos como el riesgo o la continuidad del negocio, los cuales deberán ser considerados objetivamente para la toma de decisiones.

Por consiguiente y llegados a este punto otra pregunta que hay que responder es la siguiente:

¿La Gestión de Activos Empresariales es lo mismo que la Gestión de Mantenimiento?

La respuesta es NO, la Gestión de Mantenimiento es parte de la Gestión de Activos. La gestión de activos es mucho más amplia dentro de un sistema industrial.

El comienzo del cambio

El panorama deseado era que una vez alcanzada dicha integración, el mantenimiento recibiera la importancia merecida dentro de la empresa y que se desarrollase como una función más de la organización, generando “productos” para satisfacer a los clientes internos, arrojando información y datos útiles para la producción y contribuyendo al cumplimiento de los objetivos de la organización, y por fin consiguió el primero de sus objetivos en 2002 cuando se dio ya una definición oficial a la gestión del mantenimiento como ente inequívoco, y fue en la norma europea EN 13306:2002 que se re ere a la gestión del mantenimiento como aquellas actividades que determinan los objetivos del mantenimiento, sus estrategias, sus responsabilidades y la planificación necesaria para realizar esta gestión, así como su control y la supervisión de sus acciones, mejorando los métodos organizativos y sus aspectos económicos.

Más allá de su posible definición, ese primer paso fue muy provechoso para los que nos dedicábamos al mantenimiento, pero lo fue muchísimo más para el empresario. La experiencia ha demostrado que con la puesta en marcha y operación de un sistema de gestión de mantenimiento se obtienen muchas ventajas, a saber:

• Se logra una alta productividad,
• Se reducen considerablemente las emergencias de mantenimiento,
• Se mejora la eficiencia de la producción, o se reducen los índices de accidentes,
• Se asegura que las inversiones son provechosas,
• Y se desarrolla una organización más flexible y multi-disciplinar, entre otras muchas cosas.

Pero sobre todo se crea o se tiene un sistema más comprensible para la gente involucrada, y se crea también una estructura que propicia el apoyo e implicación de la alta dirección en el mismo con lo que se generan otros beneficios paralelos.

La suma de todo ello es la conquista del objetivo más importante de la función de la gestión del mantenimiento: maximizar el beneficio de negocio y ofrecer ventaja competitiva para las empresas a igualdad de productos.

El esfuerzo de las organizaciones para mejorar el rendimiento de sus activos implementando tan importante y caro sistema trae también consigo algo muy importante, el control de lo ocurrido, algo para lo que nunca se había tenido tiempo y que por tanto no se había podido gestionar hasta el momento. Con la gestión eficaz de un buen mantenimiento va quedando constancia de errores de funcionamiento, problemas de mantenibilidad, eficiencias desmejoradas, cuellos de botella, averías repetitivas, etc. lo que para los expertos evidencia otro tipo de necesidades en la actuación sobre los activos, y es que hay que actuar en ellos mucho antes de su simple compra, actuar en el diseño, en la construcción, en la explotación y en el reemplazo. Todos ellos son procesos que tienen mucho que ver con la vida útil de los activos.

PAS 55

Como sucede en todos los ámbitos de la vida cuando surge un nuevo enfoque sobre una determinada cuestión, como es el caso del enfoque de gestión de activos, surge también la necesidad de contar con un estándar para su aplicación a modo de guía de mejores prácticas para la gestión de activos y, con el ánimo de responder a esta necesidad, se publicó en el 2004 un intento de estandarizar esta gestión, la PAS 55.

En este sentido hay que decir que anteriormente a la publicación PAS 55, el mantenimiento contaba ya con una gran variedad de normas para aspectos tan diversos como:

  • Terminología de mantenimiento,
  • Mantenibilidad y fiabilidad,
  • Valoración del estado de activos,
  • Monitorización de la condición,
  • Determinación de índices de gestión,
  • Gestión de materiales y compras,
  • Evaluación de servicios de mantenimiento,
  • Elaboración de contratos,
  • Redacción de documentación de mantenimiento, etc.

Estos aspectos y muchos otros estaban incluidos de una forma u otra en normas internacionales desarrolladas por diversos organismos internacionales como:

  • International Organization for Standardization, ISO,
  • British Standard Institution, BSI,
  • Association Française de Normalisation, AFNOR,
  • Deutsches Institut fur Normung, DIN,
  • Ente Nazionale Italiano di Unificazione, UNI y otros.

Todos ellos dirigidos a aspectos de mantenimiento muy concretos de tipo operativo. Aquí es donde la publicación PAS 55 se basó en tratar de dar una respuesta conjunta y enfocada específicamente a la gestión de activos.

Vaya por delante que la PAS 55 nunca fue una norma, ni tan siquiera llegó a ser un estándar, aunque siempre se pretendió por parte de los autores que así lo pareciera, de hecho, si se busca en internet Pas 55 encontraremos documentos aparentemente formales creados por los propios autores, en algunos de los casos, que hablan abiertamente de la Norma o el Estándar Pas 55. Sin embargo la primera advertencia que encontramos al abrir la PAS 55 es: “This PAS is not to be regarded as a British Standard” en un intento de dejar claro que no es una norma.

Ver artículo al respecto: (La PAS 55 y el extraño síndrome de Peter Pan. Autor Luis Felipe Sexto) Además, y por otro lado, también hay que decir que la Pas 55 fue retirada formalmente por la BSI en enero de 2015.

Aclarado esto, lo que si debemos atribuirle a Publicly Available Specification 55 (PAS 55) es ese intento de unificación de criterios con respecto a la gestión de activos, aunque sea a base de copiar y repetir acciones y propuestas de muchas normas, estándares y publicaciones. En este sentido podrá encontrar más información en:

(http://www.radical-management.com)

Recordando y por hacer un resumen de la Pas 55 debemos decir que estaba basada en el ciclo de Deming: Planificar, Hacer, Revisar y Actuar. También recordar que estaba estructurada en dos partes: Pas 55-1 y Pas 55-2.

Figura 6
Figura 6

 Pero dado que como ya hemos dicho, esta PAS fue retirada en 2015,
no nos extenderemos más en su estructura y desarrollo.

ISO 55000

Antes de comenzar a hablar sobre esta Norma y relacionarla con nuestro concepto inicial, “la gestión de activos”, recordemos brevemente lo que dijimos al principio de esta serie de artículos sobre este concepto:

“La gestión de activos consiste en la optimización del ciclo de vida del activo para ofrecer el rendimiento especificado por la producción o el propietario, de una manera segura, socialmente beneficiosa y ambientalmente responsable. Esto cubre desde el planteamiento inicial de la adquisición del mismo, el diseño, la adquisición, el montaje, la puesta en servicio, su mantenimiento y su desecho”.

Como introducción podríamos decir que la ISO 55000 es el presente y futuro de la gestión de activos. También debemos decir que esta norma proporciona la combinación perfecta para mejorar los costes totales de la empresa, que disminuyen drásticamente los riesgos relacionados con la vida total de los activos, que se mejoran los rendimientos y que por supuesto se mejora el control de los sistemas de activos a lo largo de todo su ciclo de vida.

El desarrollo de la norma ISO 55000 ha requerido de la participación de especialistas de120 países y un proceso de tres años para definir la estructura que podrá ser aplicada por la industria. Sin ánimo de comparar la ISO con la PAS, ya que no queremos dar apariencia de que una tiene algo que ver con la otra, la norma ISO 55000 convierte elementos que la PAS 55 considera específicos en elementos generales, a la vez que mejora de ciencias importantes que se echaban de menos en la PAS 55.

Además de esto podemos enumerar las diferencias más importantes, y una de las principales es el alcance del sistema de la gestión de activos; mientras que la PAS 55 se centró principalmente en los activos físicos, la ISO 55000 se centra en los objetivos organizacionales a nivel “Estratégico – Táctico – Operativo” para la optimización de los procesos de coste-riesgos en la industria. La filosofía subyacente de los dos enfoques es también ligeramente diferente aunque la intención final sea la misma, proporcionar una medida de las buenas prácticas en la gestión de activos empresariales de clase mundial.

La ISO 55000 se compone de tres normas que se complementan:

  • ISO 55000: Definiciones (POR QUÉ).
  • ISO 55001: Define los requerimientos para el establecimiento, implementación, mantenimiento y mejora de un sistema de gestión de activos (QUÉ).
  • ISO 55002: Guías para la aplicación de ISO 55001 (CÓMO).

Finalmente sintetizaremos los Requerimientos de un Sistema de Gestión de Activos basados en la ISO 55000-01-02.

  1. Contexto de la organización:
    1.1. Comprendiendo la organización y su contexto.
    1.2. Comprendiendo las necesidades y expectativas de los accionistas.
    1.3. Determinando el alcance del sistema de gestión de activos.
    1.4. Sistema de gestión de activos.
  2. Liderazgo:
    2.1. Liderazgo y compromiso.
    2.2. Políticas.
    2.3. Roles organizacionales, responsabilidades y autoridades.
  3. Planeación:
    3.1. Acciones para atender riesgos y oportunidades para el sistema de gestión de activos.
    3.2. Objetivos del sistema de gestión de activos y planes para conseguirlos.
    3.3. Objetivos de gestión de activos, planificación para la gestión de activos.
  4. Soporte:
    4.1. Recursos.
    4.2. Competencias.
    4.3. Sensibilización.
    4.4. Comunicación.
    4.5. Requerimientos de información.
    4.6. Documentación de información.
    4.7. General.
    4.8. Creando y actualizando.
    4.9. Control de la información documentada.
  5. Operación:
    5.1. Planeación y control de la operación.
    5.2. Gestión del cambio.
    5.3. Tercerización.
  6. Evaluación de desempeño:
    6.1. Monitoreo, medición, análisis y evaluación.
    6.2. Auditoría interna.
    6.3. Revisión de la gerencia.
  7. Mejora:
    7.1. No conformidades y acciones correctivas.
    7.2. Acciones preventivas.
    7.3. Mejora continua.

Aún con lo completa que es la ISO 55000 no debemos olvidar que es una norma para la Gestión de Activos Físicos y no una norma para la Gestión del Mantenimiento, que como ya hemos dicho, es una parte de la primera. Si lo que estamos buscando es una norma hecha, pensada y bien estructurada para la gestión del mantenimiento, entonces debemos ver y analizar la EN 16646 que es una norma europea aprobada en diciembre del 2014. La EN 16646 fue montada por la CEN tomando como referencia otras 10 normas europeas existentes, todas ellas relacionadas con la gestión de la confiabilidad, la logística, la terminología de mantenimiento, el RCM, los indicadores, la mantenibilidad durante el diseño y desarrollo, la obsolescencia, etc.

El objetivo de la EN 16646 es ayudar a comprender cuál es la contribución del Mantenimiento en la gestión de activos físicos tomando como cuadro referencial general a la familia ISO 55000.

Por último decir que un Sistema de GESTIÓN de ACTIVOS basado en ISO 55000 puede producir una mejora drástica en todos los aspectos de la empresa, pero para lograrlo se requiere un cambio en la cultura en todos los niveles de la Organización. Cuando se toma esa iniciativa de gestionar los activos acogiéndose a la ISO 55000, lo más importante es que esa decisión y todo lo que trae consigo sea bien acogida por todos los niveles de la organización, y si esto se consigue, permitirá lograr un beneficio muy importante sin el riesgo de los enfoques de las mejoras de confiabilidad tradicionales.

Autores:
Guillermo Díaz Povedano
Guillermo Díaz Serrano

WEB: http://www.terotecnic.com

1 Comentario

  1. Cuauhtémoc Jiménez Hernández

    Desde mi punto de vista la Terotecnología se parece mucho al Pilar de Gestión Temprana (Early Equipment Management) de TPM.
    En su artículo falta un diagrama de flujo para aclarar las relaciones entre Politica, Estratégia, Objetivos y planes.
    Yo creo que el TPM usando el método original de JIPM incluye todo lo que comenta en este artículo.

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